我和我領導的團隊負責集團資產管理工作。去年初，我們接到一項重要工作：預測確定集團與資產相關的非付現(xiàn)成本額（主要是資產折舊、注銷等成本），以便確定需提交上市公司董事會批準的2006年度財務預算中的利潤目標。

　　考慮到資本市場非常關注EBITDA利潤率指標，必須合理地對付現(xiàn)成本予以控制，而控制付現(xiàn)成本的前提是要準確知道非付現(xiàn)成本將發(fā)生多少，因為非付現(xiàn)成本幾乎是不可控的。以前雖然也需要預測成本費用總額，但并不特別關注付現(xiàn)成本和非付現(xiàn)成本的比重。因此這項工作可以說幾乎是一項全新的工作，同時由于全集團有30多家全資子公司，預測起來具有較大的難度，而該項指標預測結果將對確定年度財務目標產生重大影響。

　　以前管理層對資產管理工作重視得并不夠，因此我的團隊成立時間并不長，我是團隊新成立后到這個崗位的。剛接到這樣的預測任務時，我很高興，盡管知道有難度，但覺得這是一個機會，有挑戰(zhàn)才能有精彩的表現(xiàn)，我希望通過我們的表現(xiàn)讓管理層更加重視資產管理，更加重視我們的團隊。

　　經過團隊仔細研究和安排，我們確定了預測方案，布置子公司上報部分數據后，我們提交了認為比較準確合理的預測結果。然而在年度財務預算提交董事會批準的前幾天，我們從預算管理部門得到了各子公司自行上報的財務預算中的非付現(xiàn)成本額數據，比我們團隊預測的數據要高出約15%。由于15%的較大差距已經足夠影響到確定的年度利潤目標是否準確的嚴重程度，因此管理層要求我們團隊對此重新發(fā)表意見，確定更可靠的數據是多少，并要求最后確定的數據必須符合實際情況。

　　既感覺工作非常重要，又覺得時間比較緊，因此我很快將這項審核確認預測數據的工作布置給了我的團隊，并且反復要求他們確認后的數據要經得起實際數據的檢驗。雖然覺得存在一些難度，但我覺得我的團隊應該能在規(guī)定的時間內完成好。

　　然而規(guī)定時間過去后，我的團隊成員整齊地來到我面前，給了我這樣的結果：1、我們既沒有經驗，也未找到現(xiàn)存的規(guī)律，因此我們無法準確預測集團的非付現(xiàn)成本，之前的預測結果只能供管理層參考；2、我們的預測結果和各子公司的預測結果，都只是預測結果，無法判斷哪個預測數據更符合實際情況；3、如果我們給出我們以為準確的預測數據，而將來實際情況與我們的預測若相差較大，我的團隊成員認為他們無法承擔這個責任或者后果。

　　盡管我覺得他們說的并非完全沒有道理，但我不能接受這樣的結果，因為我的領導不會接受這樣的解釋。我當時確實有些不滿他們，團隊成員幾天的工作最終只給了我這樣的一個解釋？！離最后時限更近了，該怎么辦呢？

　　溝通、溝通、再溝通

　　在他們答復我無法審核預測數據時，我感覺團隊這次的工作合作不但沒有任何成效，而且讓這項工作更加難做了，因為大家有了更多的壓力。我在情緒上略有些失控了，我雖然很少批評下屬，但那次批評了他們。

　　當然，很快我意識到批評不能解決問題，我必須釋放大家的壓力，通過溝通達成共識，重新同大家一起來討論該如何完成這項任務，取得令大家和管理層滿意的結果。經過反思，首先我認識到我在工作安排中不經意地向團隊傳達了要爭取領導重視的信息，但被部分成員認為這是我個人想要表現(xiàn)自己。在他們看來，我應該在領導交辦這項工作時就明明白白地回復領導：這樣的預測工作根本沒法做！其次當我將重新審核預測數據的任務交給團隊時，我已在無形中交付了一份責任和壓力給予我的團隊，但并沒有給他們方法、標準或者容許誤差的程度。因此，接下來我采取了下面4個措施：

　　1．充分溝通，釋放壓力

　　我告訴大家團隊工作做好了，必然在客觀上讓我個人能夠獲得我的領導的認可，但并非僅此而已，我們每個人都將因此獲得認可。要想改變歷來被重視不夠的局面，團隊必須要盡快做出成績。而有挑戰(zhàn)的工作正是給大家展示成績的機會，我們應該抓住它。
　　我們做的是預測，必然可能與實際情況存在差異，我們需要做的是盡可能控制使這種差異最小化。如果我們做得很仔細了，仍然最終還存在與實際較大的差異，我會主動承擔責任，并向主管領導作出解釋，而不會責怪任何一個團隊成員，但大家要把該做好和該做到的工作一定做好、做到。

　　2．達成共識，明確分工

　　經過大家充分的討論，我們達成了共識，有了明確的目標、工作步驟和分工合作。主要方法是從收集到的各方面信息重新審視原來的各項假設和判斷以及子公司上報數據的邏輯性是否需要作出修正。有人負責與子公司核實兩次上報數據差異的原因，有人負責核實我們原先預測數據的邏輯性，有人負責核實子公司上報數據的邏輯性。

　　3．分析和修正處理問題

　　我們集體對大家收集到的信息和分析發(fā)現(xiàn)的問題進行了充分的討論，很快我們就有了統(tǒng)一的判斷：（1）我們原來部分預測估計不足；（2）子公司上報的數據與以前歷史數據存在邏輯上的錯誤；（3）子公司普遍希望通過上報較大的非付現(xiàn)成本數據，使總部最終下達的KPI指標利潤能夠小一些，以便將來實際完成較好而拿到超額的獎勵。經過對這些判斷的分析和修正處理，最終我們認為在原來預測數據的基礎上增加5%后是最可能的非付現(xiàn)成本數據，但并非子公司上報的增加15%。

　　4．爭取領導的支持

　　將我們的預測和理由向領導進行了匯報，尤其是重點解釋那些可能影響預測但不能確定的因素。聽了我們的分析，領導非常認可我們的預測結果，同時表示對可能存在的與實際情況的差異表示理解。然而最終我們的預測與實際情況幾乎一致，只有尾數部分存在一些差異。領導給予很高的評價，我也及時向我的團隊表達了謝意。從這次預測開始，這項預測工作成了我們日常工作的一部分，因為領導非常關注這個數據，同時也非常信任我們的預測結果，我們已經獲得了領導越來越多的信任和重視。

　　感悟團隊的有效管理

　　這次事件本身并不復雜，但經歷了這次事件后，我們團隊有了一次非常充分的溝通，形成了團隊使命的共識，有了前所未有的向心力和凝聚力，我個人也很好地獲得了團隊的理解和尊重。事后，在參加了EMBA班的學習后，我更加能夠通過這次事件領悟“發(fā)揮團隊領導的關鍵作用”中所提到的一些措施和手段：

　　1．事先身卒，有效溝通

　　剛開始，團隊成員與我對這項工作的影響并未形成統(tǒng)一的認識，包括工作完成好壞對我們的影響，大家都有各自的想法。通過有效的溝通，我們最終形成了一致的認識和看法。大家在統(tǒng)一部署下，開展各項具體工作時，我也注意與大家一起來完成，可以說有很好的表率作用。

　　2．目標明確，達成共識

　　通過有效溝通，團隊不但認可做這項工作對每個人都有積極的意義，而且對如何做好這項工作也有了統(tǒng)一的方法和步驟，為順利做好工作掃清了障礙、鋪平了道路。

　　3．責任分工，而不分家

　　通過討論和安排，每個人都有了具體的分工和工作內容，同時每個人都朝著共同的目標在努力。這樣團隊的分工合作達到了天衣無縫。

　　4．嚴格要求，積極指導

　　為了保證工作質量，我要求每個人都應對分配給自己的工作負責，每一個該復核的數據都要一一復核，每一個邏輯關系都要去分析。而大家在遇到任何的疑問或者不確定時，都可以與我或者任何團隊成員或者外部人員進行請教或討論，提高大家的工作熱情和積極性。

　　5．勇于承擔責任，爭取上級支持

　　在大家擔心要承擔責任或后果時，我主動釋放大家的壓力，讓每個人都沒有后顧之憂。同時，我通過細致的分析和解釋，讓領導理解我們所不及。即便將來預測數據與實際情況存在較大差異，也能夠取得領導的體諒和理解。

　　總之，通過這個事件，我對以上措施有了更深更多的體會和認識。其他我未提到的措施，如“關心成員，善待下屬”、“為成員的成長著想”、“提供支持，不多干預”、“待人公平”、“追求創(chuàng)新”，或者我已經如此在做，或者我已經努力朝這個方向邁進，我覺得都是非常樸實而科學的道理。

　　同時，我也認識到自己還有許多需要形成的特質和需要提升的領導力，特別是洞察力和情商：

　　1．感知和洞察力

　　當我團隊的思想比較復雜時，我沒有任何察覺，等我知道狀況時，差點我團隊已到無法完成工作的地步。今后除了加強與下屬的溝通外，我應該努力培養(yǎng)自己的感知和洞察力，這是優(yōu)秀領導應該具備的特質。這種洞察力還是把握世界、把握未來的一種能力。

　　2．情感力量

　　情商在形成領導力中具有非常重要的地位。情感力量既要求領導者能夠知道自己的感覺，激勵自己面對挫折，控制自己的沖動和欲望，又要求領導者能夠借助于個人情感力量控制他人的情緒，處理自己及其他人的焦慮，激發(fā)他人投入及參與的意愿和能力。我在事件剛開始時，并沒有很好地控制自己的情緒，但通過溝通和自己的親歷親為，我已經慢慢影響我的團隊，讓他們能夠將對工作的情緒變化朝著團隊共同的目標奮進。

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