一、概述
　　準時生產(chǎn)方式是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法。它的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也就是Just in Time（JIT）一詞所要表達的本來含義。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。為此而開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。準時生產(chǎn)方式在最初引起人們的注意時曾被稱為“豐田生產(chǎn)方式”，后來隨著這種生產(chǎn)方式被人們越來越廣泛地認識研究和應用，特別是引起西方國家的廣泛注意以后，人們開始把它稱為JIT生產(chǎn)方式。本節(jié)主要簡介JIT生產(chǎn)方式的基本思想和主要內(nèi)容，最后給出JIT與MRPⅡ的對照表。
　　二、JIT生產(chǎn)方式的基本思想和實施手段
　　1. JIT生產(chǎn)方式的目標
　　JIT生產(chǎn)方式的最終目標即企業(yè)的經(jīng)營目的：獲取最大利潤。為了實現(xiàn)這個最終目的，“降低成本”就成為基本目標。在福特時代，降低成本主要是依靠單一品種的規(guī)模生產(chǎn)來實現(xiàn)的。但是在多品種中小批量生產(chǎn)的情況下，這一方法是行不通的。因此，JIT生產(chǎn)方式力圖通過“徹底消除浪費”來達到這一目標。所謂浪費，在JIT生產(chǎn)方式的起源地豐田汽車公司，被定義為“只使成本增加的生產(chǎn)諸因素”，也就是說，不會帶來任何附加價值的諸因素。這其中，最主要的有生產(chǎn)過剩（即庫存）所引起的浪費。因此，為了排除這些浪費，就相應地產(chǎn)生了適量生產(chǎn)、彈性配置作業(yè)人數(shù)以及保證質(zhì)量這樣三個子目錄。
　　2. JIT生產(chǎn)方式的基本手段
　　為了達到降低成本這一基本目標，對應于上述基本目標的三個子目標，JIT生產(chǎn)方式的基本手段也可以概括為下述三個方面：
　　1）適時適量生產(chǎn) 即“Just Time”一詞本來所要表達的含義，“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。對于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應市場需要量的變比。否則的話，由于生產(chǎn)過剩會引起人員、設(shè)備、庫存費用等一系列的浪費。而避免這些浪費的手段。就是實施適時適量生產(chǎn)，只在市場需要的時候生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品。
　　2）彈性配置作業(yè)人數(shù) 在勞動費用越來越高的今天，降低勞動費明是降低成本的一個重要方面。達到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這里的關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來。這種“少人化”技術(shù)一反歷來的生產(chǎn)系統(tǒng)中的“定員制”，是一種全新人員配置方法。 實現(xiàn)這種少人化的具體方法是實施獨特的設(shè)備布置，以便能夠?qū)⑿枨鬁p少時，將作業(yè)所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業(yè)人員的角度來看，意味著標準作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”。
　　3）質(zhì)量保證
歷來認為，質(zhì)量與成本之間是一種負相關(guān)關(guān)系，即要提高質(zhì)量，就得花人力、物力來加以保證。但在JIT生產(chǎn)方式中，卻一反這一常識，通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來實現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“自動化”。這里所講的自動化是指融入生產(chǎn)組織中的這樣兩種機制：第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動檢測不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品可以自動停止設(shè)備運行的機制。
　　為此在設(shè)備上開發(fā)、安裝了各種自動停止裝置和加工狀態(tài)檢測裝置；第二，生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備的問題時，有權(quán)自行停止生產(chǎn)的管理機制。依靠這樣的機制，不良產(chǎn)品一出現(xiàn)馬上就會被發(fā)現(xiàn)，防止了不良的重復出現(xiàn)或累積出現(xiàn)，從而避免了由此可能造成的大量浪費。而且，由于一旦發(fā)生異常，生產(chǎn)線或設(shè)備就立即停止運行。比較容易找到發(fā)生異常的原因，從而能夠有針對性地采取措施，防止類似異常情況的再發(fā)生，杜絕類似不良產(chǎn)品的再產(chǎn)生。 這里值得一提的是，通常的質(zhì)量管理方法是在最后一道工序?qū)Ξa(chǎn)品進行檢驗，盡量不讓生產(chǎn)線或加工中途停止。但在JIT生產(chǎn)方式中卻認為這恰恰是使不良產(chǎn)品大量或重復出現(xiàn)的“元兇”。因為發(fā)現(xiàn)問題后不立即停止生產(chǎn)的話，問題得不到暴露，以后難免還會出現(xiàn)類似的問題，同時還會出現(xiàn)“缺陷”的疊加現(xiàn)象，增加最后檢驗的難度。而一旦發(fā)現(xiàn)問題就會使其停止，并立即對其進行分析，改善，久而久之，生產(chǎn)中存在的問題就會越來越少，企業(yè)的生產(chǎn)素質(zhì)就會逐漸增強。圖4.5.1說明這三個方面所組成的JIT構(gòu)造體系。
　　在這個體系中包括JIT生產(chǎn)方式的基本目標以及實施這些目標的諸手段和方法，也包括這些目標與各種手段方法之間的相互內(nèi)在聯(lián)系。
　　3. 實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的具體手段
　　1）生產(chǎn)同步化
　　為了實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。即工序間不設(shè)置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，使其立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時間來盡量縮小生產(chǎn)批量。 生產(chǎn)的同步化通過“后工序領(lǐng)取”這樣的方法來實現(xiàn)。即“后工序只在需要的時間到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進行生產(chǎn)”。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點，生產(chǎn)計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向更前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現(xiàn)同步化生產(chǎn)。 這樣的同步化生產(chǎn)還需通過采取相應的設(shè)備配置方法以及人員配置方法來實現(xiàn)。即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組織形式，而按照產(chǎn)品加工順序來布置設(shè)備。這樣也帶來人員配置上的不同作法。
　　2）生產(chǎn)均衡化
　 生產(chǎn)均衡化是實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)計劃時就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序計劃之中。在制造階段，均衡化通過專用設(shè)備通用化和制定標準作業(yè)來實現(xiàn)。所謂專用設(shè)備通用化，是指通過在專用設(shè)備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。標準作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個作業(yè)人員所應擔當?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標準化。
　　4. 實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的管理工具——看板
　　在實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)中具有極為重要意義的是作為其管理工具的看板?？窗骞芾硪部梢哉f是JIT生產(chǎn)方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱為“看板方式”。但是嚴格地講，這種概念也不正確。因為如前所述，JIT生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過是一種管理工具。
　　看板的主要機能是傳遞生產(chǎn)和運送的指令。在JIT生產(chǎn)方式中，生產(chǎn)的月度計劃是集中制定的，同時傳達到各個工廠以及協(xié)作企業(yè)。而與此相應的日生產(chǎn)指令只下達到最后一道工序或總裝配線，對其他工序的生產(chǎn)指令通過看板來實現(xiàn)。即后工序“在需要的時候”用看板向前工序去領(lǐng)取“所需的量”時，同時就等于向前工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。由于生產(chǎn)是不可能100%的完全照計劃進行的，月生產(chǎn)量的不均衡以及日生產(chǎn)計劃的修改都通過看板來進行微調(diào)?？窗寰拖喈斢诠ば蛑g、部門之間以及物流之間的連絡(luò)神經(jīng)而發(fā)揮著作用。
　　看板除了以上的生產(chǎn)管理機能以外。還有一大機能，即改善機能。通過看板，可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中存在的問題，使其暴露。從而立即采取改善對策。
　　三、實現(xiàn)JIT生產(chǎn)的重要手段－－看板管理
　　看板方式作為一種進行生產(chǎn)管理的方式，在生產(chǎn)管理史上是非常獨特的，看板方式也可以說是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點。但決不能把JIT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來。JIT生產(chǎn)方式說到底是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過是一種管理手段?？窗逯挥性诠ば蛞惑w化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運用。如果錯誤地認為JIT生產(chǎn)方式就是看板方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動就單純地引進看板方式的話，是不會起到任何作用的。所以，在引進JIT生產(chǎn)方式以及看板方式時，最重要的是對現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進行全面改組。
　　1. 看板的機能
　　1）生產(chǎn)以及運送的工作指令 看板中記載著生產(chǎn)量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領(lǐng)取。“后工序領(lǐng)取”以及“適時適量生產(chǎn)”就是這樣通過看板來實現(xiàn)的。
　　2）防止過量生產(chǎn)和過量運送 看板必須按照既定的運用規(guī)則來使用。其中一條規(guī)則是：“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送。”根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產(chǎn)以及適量運送。
　　3）進行“目視管理”的工具 看板的另一條運用規(guī)則是：“看板必須在實物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后工序的作業(yè)進展情況、庫存情況等等。
　　4）改善的工具 在JIT生產(chǎn)方式中，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存。在一般情況下，如果在制品庫存較高、即使設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把這些問題掩蓋起來。而且即使有人員過剩，也不易察覺。根據(jù)看板的運用規(guī)則之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅使問題得到了解決。也使生產(chǎn)線的“體質(zhì)”不斷增強，帶來了生產(chǎn)率的提高。JIT生產(chǎn)方式的目標是要最終實現(xiàn)無儲存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。
　　2. 看板的種類
　　看板的分類如下：
　　在制品看板 1）工序內(nèi)看板，2）信號看板 領(lǐng)取看板 1）工序間看板，2）對外訂貨看板 臨時看板

四、JIT與MRPⅡ的區(qū)別與聯(lián)系
　　MRPII是美國人提出的適用于大批大量生產(chǎn)的管理模式和方法，而JIT卻是由日本人發(fā)明的適用于精益生產(chǎn)的管理技術(shù)，這兩者的區(qū)別與聯(lián)系被總結(jié)在表2-5-1中。
項目
JIT
MRPII
庫 存
一種不利因素，盡一切努力減少庫存。
一種資產(chǎn)。用來預防預測的誤差、機床的故障、供貨商拖期交貨等。其目的是要控制適量的庫存。
批 量
僅生產(chǎn)立即需要的數(shù)量。對自制件與外購件都只下達最小的需要補充量。
用某種公式來計算批量。一般對庫存費用和生產(chǎn)準備費用加以折中考慮，用某個公式修正得到最佳批量。
生產(chǎn)準備時間
使生產(chǎn)準備時間最少。要求最快地更換刀卡具、以對生產(chǎn)率的影響最小，或是備有已經(jīng)完成生產(chǎn)準備的其他機床。迅速地更換工卡具以實現(xiàn)小批量生產(chǎn)，并允許頻繁地生產(chǎn)不同的零件。
生產(chǎn)準備時間不十分要緊，一般的目標是最大的輸出，很少有與豐田同樣的想法和作出同樣的努力來達到快速更換工卡具。
在制品庫存等待加工隊列
取消等待加工隊列。當出現(xiàn)等待加工隊列時，確定發(fā)生的原因，并糾正它們。當在制品庫存減少時，說明這一糾正過程是正確的。
是需要的投資。當上道工序發(fā)生問題時，在制品庫存可保證連續(xù)的生產(chǎn)。
供貨商
合作者。他們是協(xié)同工作的一部分。把供應看成是自己的擴展部分。
是有矛盾的甲乙關(guān)系。一般都有多個供貨來源，這是一種典型的在供貨商間挑撥矛盾以便從中取利的方法。
質(zhì)量
廢品為零。如果質(zhì)量不是100％的合格，則生產(chǎn)就處于困難狀態(tài)。
允許一些廢品。記錄實際廢品數(shù)，并用一些公式來預測廢品數(shù)。
設(shè)備的維修
設(shè)備穩(wěn)定并有效地運行。設(shè)備的故障要減少到最少。
設(shè)備維修是必需的。由于允許在制品庫存，所以這個問題不是關(guān)鍵。
提前期
使提前期壓縮。銷售、采購及生產(chǎn)管理簡化，所以提前期壓縮。
提前期越長越好。大多數(shù)工段長和采購部門希望提前期加長而不是縮短。
工人
按一致的意見進行管理。在沒有達到一致意見之前不進行改革。最關(guān)鍵的是工人感到這是“自己的企業(yè)”。
按法令進行管理。
表2-5-1 JIT與MRPII的區(qū)別和聯(lián)系
JIT追求盡善盡美，比如在廢品方面，追求零廢品率；在庫存方面，追求零庫存?？梢赃@樣說，JIT的目標是一種理想的境界。和MRPII相比，后者更多地考慮了制造業(yè)的普遍情況，考慮了較多的不確定因素；人們通常將后者看成是一種計劃策略，側(cè)重于長期，二千這是一種執(zhí)行策略，側(cè)重于近期甚至當前。JIT是一種哲理，在許多方面都可以借鑒。在處理MRPII和JIT這兩個不同的理論體系方面，正確的態(tài)度是將兩者結(jié)合起來，依靠MRPII奠定基礎(chǔ)，逐漸達到JIT的水平。

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有過去的我,才會有現(xiàn)在的我。
能對自己說......做得好......就是這樣。

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