企業(yè)發(fā)展，營銷是龍頭；營銷發(fā)展，團隊是龍頭，這是很多企業(yè)的共識。優(yōu)質訂單獲取的能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的基石，而這一切的取得離不開市場一線沖鋒陷陣的營銷將士。成功的企業(yè)，一般都有高效的團隊；失敗的企業(yè)，一定能在營銷團隊中找到根源。

營銷團隊中存在的問題

　　建設高效團隊，首先應發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有團隊中存在的問題。通過對國內眾多企業(yè)的了解，我們不難發(fā)現(xiàn)，目前營銷團隊中主要存在以下十大問題：

一、 營銷人員積極性不高，責任心不強，執(zhí)行力差

二、 拉幫結派，獨霸一方

三、 團隊矛盾重重，形不成合力

四、 坐吃費用，營銷腐敗

五、 人員工資性支出大，企業(yè)營銷成本高居不下

六、 人員流動大，優(yōu)秀人才留不住

七、 客戶是營銷人員的客戶，營銷人員離開把客戶也帶走

八、 惡意控制銷售進度，賺取提成、獎勵

九、 短期行為，無打造品牌意念；重結果，不重過程；重銷售，不重市場

十、 竄貨、亂價，擾亂市場秩序

營銷團隊如此“傷痕累累”，其效率可想而知，企業(yè)營銷環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題也就難免了。營銷團隊出現(xiàn)問題的原因很多，有組織因素、文化因素、制度因素、激勵因素、領導力因素、人才培養(yǎng)因素等。高onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效團隊建設往往需要多方面綜合考慮，系統(tǒng)改善。在這里，主要想換一種思維，從體制、機制改革出發(fā)，談談高效營銷團隊的建設。

營銷團隊內部創(chuàng)業(yè)的魅力

首先，我們看一個案例：隆力奇成功的奧秘。

江蘇隆力奇生物科技股份有限公司是目前國內規(guī)模最大、技術力量最先進的日化產品、保健品的研究、開發(fā)和產銷基地。公司發(fā)展20年來平均每年以40%以上的增長速度高速、健康地向前發(fā)展，成為本土日化行業(yè)的領軍品牌。2007年，隆力奇營業(yè)收入達到69.68億元人民幣。在眾多民族日化品牌被外資日化企業(yè)收購或消滅的今天，隆力奇成了民族品牌抗衡外資品牌的希望。

隆力奇取得如此成功，其奧秘何在？很多人百思不得其解，一個靠“蛇粉”起家，身居常熟一小鎮(zhèn)，面臨內外夾擊的行業(yè)競爭，它怎么有發(fā)展的機會呢？通過研究發(fā)現(xiàn)，除了其正確的產品策略、推廣策略、區(qū)域策略外，“內部多級承包模式”是其快速發(fā)展的重要原因。
90年代，隆力奇采取的是傳統(tǒng)的經(jīng)銷代理制模式，但是隨著競爭加劇，現(xiàn)代渠道的興起，利用傳統(tǒng)的經(jīng)銷代理制，公司產品已經(jīng)無法與外資強勢品牌和國內低價產品進行競爭。90年代末到2003年，隆力奇采取直營分公司模式運作，使得企業(yè)快速增長。2003年后，隨著企業(yè)規(guī)模的日益壯大，控制直營分公司也日益困難。隆力奇面臨銷售模式創(chuàng)新之痛。

2003 年 11 月，隆力奇開始登陸央視。面臨新形勢，為適應大發(fā)展要求，隆力奇將直營分公司的經(jīng)營模式轉為經(jīng)理承包的獨立公司經(jīng)營模式。營銷團隊和公司雙方變成了一種客戶關系和買賣關系。這種變革，一方面保證了企業(yè)資金的回收，降低了經(jīng)營風險；另一方面也給予營銷團隊承包的公司更多經(jīng)營自主權。隆力奇把盈虧責任和經(jīng)營權下放到營銷團隊手中，并在團隊中導入分級承包，共同分擔經(jīng)營風險和責任。目前，隆力奇在國內市場上有大小承包市場兩、三百個。隆力奇利用多級承包這種獨特的銷售模式，將3萬多營銷員工和隆力奇公司緊密聯(lián)系在一起。

在這種新的內部合作模式下，營銷團隊很快實現(xiàn)了個人富裕，試想公司能不發(fā)達嗎？解放營銷團隊生產力，釋放營銷人員潛能，其威力不可想想。

目前，家紡、服裝、醫(yī)藥、保健品等行業(yè)都存在很多內部合作成功的案例。企業(yè)打造內部創(chuàng)業(yè)平臺，成就員工的“老板夢”，不僅很有必要，而且很有可能。

內部創(chuàng)業(yè)的必要性：

目前大多數(shù)企業(yè)的營銷部門是直線職能制的組織結構，業(yè)務團隊代表公司執(zhí)行區(qū)域市場的銷售管理工作。企業(yè)銷售業(yè)績目標是通過營銷團隊完成，但由于營銷團隊僅僅是“打工者”，其責任心、壓力、動力不足以全力投入實現(xiàn)營銷目標。通過內部創(chuàng)業(yè)，能從根本上改變公司和營銷團隊的關系，調動營銷人員的積極性，提高營銷人員的責任心。從營銷團隊存在的問題及內部創(chuàng)業(yè)帶來的效果來看，企業(yè)鼓勵營銷團隊內部創(chuàng)業(yè)完全必要。

內部創(chuàng)業(yè)的可行性：

當今社會，每個人內心深處都有做老板的夢想，都想嘗試自己創(chuàng)業(yè)。但創(chuàng)業(yè)需要很多條件，例如一定的經(jīng)濟基礎、產品基礎、客戶基礎等，作為單個人是很難具備這樣的條件的。營銷團隊對企業(yè)、對產品、對市場都比較熟悉，雙方也相互了解，內部創(chuàng)業(yè)對公司的風險其實比較小。內部創(chuàng)業(yè)，表面上企業(yè)的利潤可能被團隊分解了，實際上是企業(yè)蛋糕更大了，員工分得的蛋糕，是企業(yè)變大蛋糕的一部分。內部創(chuàng)業(yè)，對企業(yè)是大贏，對員工是大贏，上上下下是共贏。

通過企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)，營銷團隊行為發(fā)生了很大變化，雙方的收益都明顯提高，其原因何在呢？

1、 角色變了

打工者變成“老板”，真正成了企業(yè)的“主人”。角色變了，思想就變了；思想變了，行為就變了；行為變了，效果就變了。就像農村經(jīng)濟體制改革，自實行聯(lián)產承包責任制后，農村、農民和農業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化，這一切都是因為體制變了，農村的積極性發(fā)動起來了，勞動生產力最大化發(fā)揮出來了。企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)改革，也是一樣的。

2、 目標明確了

在傳統(tǒng)的直線職能營銷組織下，營銷團隊是上下級的雇傭關系，公司的目標雖然分解為營銷團隊的目標，但壓力和責任是不一樣。團隊在此狀況下，總有完成、完不成目標無所謂的思想，最多是少一些獎金或提成。而內部創(chuàng)業(yè)后，營銷團隊是打心眼地接受目標。

3、 激勵加大了

在傳統(tǒng)的營銷團隊激勵方面，一般多是基本工資+提成（或獎金）模式，基本工資只與崗位級別有關，提成（或獎金）與銷售目標達成相關。由于企業(yè)大多在目標設計上冒進，在團隊獎勵上保守，營銷團隊的激勵機制不合理（例如變動的提成獎金太少，或者目標過高獎勵不可企及），團隊缺少完成目標的動力。而內部創(chuàng)業(yè)后，營銷團隊基本上是多勞多得，少勞少得，不勞不得，虧損自負，所以激勵作用加大了。

4、 主動性增強了

內部創(chuàng)業(yè)后，市場發(fā)展成為營銷團隊自己的事業(yè)。付出就能得到回報，營銷團隊工作的積極性明顯增強，工作效率、工作質量明顯提高。市場上出現(xiàn)問題能夠快速反應，客戶的滿意度會增加，市場業(yè)績就能得到很大提升。

5、 費用使用合理了

一般情況下，伴隨內部創(chuàng)業(yè)，公司的費用政策也非常清楚了。營銷團隊既要盡力提高銷售業(yè)績，又要考慮費用投入，因為賺錢是自己的，花費也是自己的。所以，營銷團隊對費用投入與產出就會做真實、全面的分析和規(guī)劃，而不是原來那種不負責任，甚至發(fā)生營銷腐敗。

內部合作模式的建立
一、內部合作的幾種形式：

企業(yè)內部合作時，營銷團隊與企業(yè)的隸屬關系改變程度非常關鍵，一般團隊獨立程度越高，需要團隊投入的資源就越多，團隊的責任、風險與收益也就越大；團隊對企業(yè)的依附性越大，需要團隊投入的資源就越少，團隊的責任、風險與收益就越小。

企業(yè)內部合作程度示意圖-1

根據(jù)內部合作程度的不同，內部創(chuàng)業(yè)可以采取以下幾種模式：

1、目標責任制

企業(yè)和營銷團隊之間維持現(xiàn)有的上下級關系，營銷團隊仍然以公司身份開展業(yè)務運營。但目標onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效考核更加明確，雙方簽訂目標責任書，約定營銷團隊應該完成的目標，公司應提供的支持，完成目標后團隊的收益。在這種模式下，產品是公司的，市場投入是公司的，團隊也以工資、獎金形式得到回報，但營銷團隊的激勵比傳統(tǒng)的營銷團隊明顯清晰、加大。

目標責任制模式特征表-1

與企業(yè)隸屬關系 團隊費用投入 團隊風險 團隊壓力和積極性 團隊收益分配

++++ —— —— + +

2、承包經(jīng)營制

企業(yè)和營銷團隊之間已經(jīng)不是簡單的上下級隸屬關系，企業(yè)和營銷團隊就某一區(qū)域市場或某一產品簽訂承包經(jīng)營協(xié)議，營銷團隊仍然以公司的名義進行運作。但營銷團隊獨立對市場開拓、市場維護負責，公司和營銷團隊同時對市場進行投入。營銷團隊具有了相對獨立經(jīng)營的資格，也擔任自負盈虧的責任。

承包經(jīng)營制模式特征表-2

與企業(yè)隸屬關系 團隊費用投入 團隊風險 團隊壓力和積極性 團隊收益分配

++ ++ ++ +++ +++

3、合作經(jīng)營制

企業(yè)和營銷團隊已經(jīng)不是上下級關系，而變成了合作伙伴關系，公司和營銷團隊共同組建公司，以獨立的經(jīng)營主體開展市場運營。公司可以以資金或產品入股，營銷團隊以管理和資金入股等，營銷團隊負責運作市場，公司負責監(jiān)管，收益按照股份比例分配。營銷團隊的壓力和積極性明顯加大，但又不同于獨立的經(jīng)銷商，團隊和企業(yè)“魚水情深”、“榮辱與共”。

合作經(jīng)營制模式特征表-3

與企業(yè)隸屬關系 團隊費用投入 團隊風險 團隊壓力和積極性 團隊收益分配

++ +++ +++ +++ ++++

4、內部經(jīng)銷商制
企業(yè)和營銷團隊的關系發(fā)生本質變化，營銷團隊變成經(jīng)銷商，代理銷售公司的產品。營銷團隊對公司、對產品熟悉，對企業(yè)存在較深感情，同時公司也認同營銷團隊的業(yè)務能力和道德品行。企業(yè)將市場經(jīng)營權優(yōu)先授于營銷團隊，營銷團隊享受經(jīng)銷商的待遇。此模式屬于富含感情的新型經(jīng)銷商合作關系。

內部經(jīng)銷商制模式特征表-4

與企業(yè)隸屬關系 團隊費用投入 團隊風險 團隊壓力和積極性 團隊收益分配

—— +++++ +++++ +++++ +++++

二、內部合作方案的設計：

企業(yè)鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，希望建立全新的內部合作關系，首先要設計完善的合作方案，不然，可能導致雙方的合作不成功，甚至連優(yōu)秀的營銷團隊也離開了公司。內部合作方案設計應該包含如下的內容：

1、合作方式的選擇

究竟選擇什么樣的合作方式？是變革一小步，還是作出巨大變革？這些要取決于公司的規(guī)模、市場地位、營銷團隊的實力和能力、以及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。合作方式的選擇標準是在可控的前提將企業(yè)和營銷團隊的優(yōu)勢發(fā)揮最大化。

2、合作對象的選擇

　 不是所有的營銷團隊都適合進行內部創(chuàng)業(yè)的，企業(yè)建立內部合作關系時，一定要考慮營銷團隊的實際情況?？梢詢炔亢献鞯臓I銷團隊一般具有能力比較強，有一定的經(jīng)濟基礎，忠誠于公司，有較強的進取心和創(chuàng)業(yè)精神等特征。

3、合作內容的確定

　　設計合作方案一定要清晰約定合作的內容，包括合作的區(qū)域市場、合作的時間期限、合作的產品及價格等內容。同時，必須明確雙方的權利、責任。

4、合作投入和收益

合作方案中，也必須明確公司投入什么，營銷團隊投入什么，特別是公司現(xiàn)有的產品庫存、資金、賬款應該怎么辦，經(jīng)營的收益應該如何分配，分配的時間，如何兌現(xiàn)等內容。此部分是雙方合作的關鍵和基礎。

5、禁止行為

　　方案中必須規(guī)范營銷團隊哪些行為是可行的，哪些是禁止的，特別是傷害公司戰(zhàn)略發(fā)展和品牌形象的行為。

三、內部合作模式的導入：

1、合作協(xié)議簽訂

設計好內部合作方案后，雙方要簽訂合作協(xié)議，將合作關系確認下來，對雙方也是一種約束。因為現(xiàn)在企業(yè)和營銷團隊都存在“誠信”的問題，內部合作最忌諱的是政策改變，所以，一定要簽訂合作協(xié)議。

2、試點導入
企業(yè)和營銷團隊的內部合作，這種體制的變革不管對企業(yè)還是營銷團隊，都會有一定風險性，對現(xiàn)有市場發(fā)展會產生一定的影響。建議企業(yè)，采取逐步導入的方式，首先在一些條件相對成熟、成功幾率比較大的區(qū)域市場和營銷團隊試點，待驗證成功后，再復制推廣。

3、平穩(wěn)過渡

　　內部合作模式的導入還要注意市場的平穩(wěn)過渡，不能因為新模式的導入，得罪了原有的客戶，甚至影響到消費者的利益。新模式轉換時，市場的交接、客戶的交接、庫存的交接、促銷物品的交接、人員的交接、賬款的交接等都非常重要。交接不當，可能毀掉一個市場。

4、核算結算

新模式的導入比較關鍵的還有企業(yè)和營銷團隊之間如何核算、結算，特別是沒有獨立實體的營銷團隊。建立固定的核算、結算制度很重要。如果因為核算結算不順暢，可能影響到市場的發(fā)展，雙方的合作關系。

5、評估改進

任何一種合作模式，都不會是完美的，所以要定期評估雙方的合作，發(fā)現(xiàn)合作中的問題，改進合作方案。通過評估改進，避免合作中的漏洞，清晰雙方的權利、責任，優(yōu)化分配機制，保證雙方的長期、穩(wěn)定合作共贏。

內部合作的管控與轉化

一、內部合作可能帶來的問題：

內部合作既可以發(fā)揮雙方的優(yōu)勢，釋放營銷團隊的生產力，帶來企業(yè)和營銷團隊的共贏，但也可能帶來一些問題。主要有：

1、營銷團隊市場短期行為，僅考慮自身利益，不考慮市場的長期發(fā)展；

2、不注重培育品牌，甚至為了自身利益，作出傷害品牌形象的行為；

3、弄虛作假，中飽私囊，侵蝕公司資產，傷害公司利益；

4、偏離公司整體戰(zhàn)略方向，不按照公司規(guī)劃發(fā)展。

二、內部合作的管控：

企業(yè)內部合作，還沒有完全切斷營銷團隊和企業(yè)的隸屬關系，營銷團隊的行為對公司的發(fā)展仍然影響密切。所以，針對內部合作可能存在的問題，企業(yè)還應該對內部合作的營銷團隊進行管控。

企業(yè)對內部合作營銷團隊的管控方式可以分為行政管控、戰(zhàn)略管控、操作管控、財務管控等幾種形式。行政管控主要是通過行政手段，對營銷團隊主要領導人進行任免、升遷、調換等，以實現(xiàn)對內部合作營銷團隊的管控。戰(zhàn)略管控主要是對營銷團隊的區(qū)域規(guī)劃、產品規(guī)劃、推廣規(guī)劃是否符合公司的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃進行審核，實施戰(zhàn)略糾偏。操作管控主要是對營銷團隊的客戶開發(fā)、廣告宣傳活動、促銷活動等日常經(jīng)營活動通過申請、審批、督查等方式進行控制。財務管控是對營銷團隊采取預算控制、費用利潤等財務指標考核控制、資金管理控制等。

內部合作管控要達到如下目的：戰(zhàn)略方向不偏移；品牌形象要一致；市場發(fā)展要平穩(wěn)；企業(yè)利益有保證；合作風險能降低等。

三、內部合作模式的轉化：

內部合作是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產物，合作模式適合了，確實可以促進企業(yè)的快速發(fā)展。但隨著企業(yè)發(fā)展，可能這種模式已經(jīng)阻礙了企業(yè)的前進，需要再次改變甚至取消內部合作模式。隆力奇的多級承包模式雖然在過去的幾年實現(xiàn)了巨大的成功，但隨著市場競爭的激烈、現(xiàn)代KA渠道的發(fā)展壯大，這種模式已經(jīng)顯示出了一定的局限性。就像前些年農村聯(lián)產承包責任制發(fā)揮巨大的作用，但隨著科技化、機械化進展，勞動生產率的提高，大型農場類型的規(guī)模經(jīng)濟可能效率會更高。
企業(yè)內部合作模式發(fā)展到一定階段，可能又需要轉化內部創(chuàng)業(yè)模式，例如可能要建立事業(yè)部或者直營分公司模式。營銷團隊與企業(yè)關系隨著內部合作模式的轉化又會發(fā)生變化，建設高效營銷團隊，可能需要規(guī)劃化的制度建設和激勵體制的重新設計。企業(yè)只有時刻把握行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，及時發(fā)現(xiàn)并解決營銷管理中存在的問題，充分挖掘營銷團隊潛力，才能立于不敗之地！



原文發(fā)表于《銷售與市場》營銷版2008年第10期

作者簡介：沈其東　美國科特勒咨詢集團項目經(jīng)理，高級咨詢顧問

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