打造內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)平臺，建設(shè)內(nèi)部合作的營銷團(tuán)隊

企業(yè)發(fā)展，營銷是龍頭；營銷發(fā)展，團(tuán)隊是龍頭，這是很多企業(yè)的共識。優(yōu)質(zhì)訂單獲取的能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的基石，而這一切的取得離不開市場一線沖鋒陷陣的營銷將士。成功的企業(yè)，一般都有高效的團(tuán)隊；失敗的企業(yè)，一定能在營銷團(tuán)隊中找到根源。
營銷團(tuán)隊中存在的問題
建設(shè)高效團(tuán)隊，首先應(yīng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有團(tuán)隊中存在的問題。通過對國內(nèi)眾多企業(yè)的了解，我們不難發(fā)現(xiàn)，目前營銷團(tuán)隊中主要存在以下十大問題：
一、營銷人員積極性不高，責(zé)任心不強(qiáng)，執(zhí)行力差
二、拉幫結(jié)派，獨(dú)霸一方
三、團(tuán)隊矛盾重重，形不成合力
四、坐吃費(fèi)用，營銷腐敗
五、人員工資性支出大，企業(yè)營銷成本高居不下
六、人員流動大，優(yōu)秀人才留不住
七、客戶是營銷人員的客戶，營銷人員離開把客戶也帶走
八、惡意控制銷售進(jìn)度，賺取提成、獎勵
九、短期行為，無打造品牌意念；重結(jié)果，不重過程；重銷售，不重市場
十、竄貨、亂價，擾亂市場秩序
營銷團(tuán)隊如此“傷痕累累”，其效率可想而知，企業(yè)營銷環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題也就難免了。營銷團(tuán)隊出現(xiàn)問題的原因很多，有組織因素、文化因素、制度因素、激勵因素、領(lǐng)導(dǎo)力因素、人才培養(yǎng)因素等。高績效團(tuán)隊建設(shè)往往需要多方面綜合考慮，系統(tǒng)改善。在這里，主要想換一種思維，從體制、機(jī)制改革出發(fā)，談?wù)劯咝I銷團(tuán)隊的建設(shè)。
營銷團(tuán)隊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的魅力
首先，我們看一個案例：隆力奇成功的奧秘。
江蘇隆力奇生物科技股份有限公司是目前國內(nèi)規(guī)模最大、技術(shù)力量最先進(jìn)的日化產(chǎn)品、保健品的研究、開發(fā)和產(chǎn)銷基地。公司發(fā)展20年來平均每年以40%以上的增長速度高速、健康地向前發(fā)展，成為本土日化行業(yè)的領(lǐng)軍品牌。2007年，隆力奇營業(yè)收入達(dá)到69.68億元人民幣。在眾多民族日化品牌被外資日化企業(yè)收購或消滅的今天，隆力奇成了民族品牌抗衡外資品牌的希望。
隆力奇取得如此成功，其奧秘何在？很多人百思不得其解，一個靠“蛇粉”起家，身居常熟一小鎮(zhèn)，面臨內(nèi)外夾擊的行業(yè)競爭，它怎么有發(fā)展的機(jī)會呢？通過研究發(fā)現(xiàn)，除了其正確的產(chǎn)品策略、推廣策略、區(qū)域策略外，“內(nèi)部多級承包模式”是其快速發(fā)展的重要原因。
90年代，隆力奇采取的是傳統(tǒng)的經(jīng)銷代理制模式，但是隨著競爭加劇，現(xiàn)代渠道的興起，利用傳統(tǒng)的經(jīng)銷代理制，公司產(chǎn)品已經(jīng)無法與外資強(qiáng)勢品牌和國內(nèi)低價產(chǎn)品進(jìn)行競爭。90年代末到2003年，隆力奇采取直營分公司模式運(yùn)作，使得企業(yè)快速增長。2003年后，隨著企業(yè)規(guī)模的日益壯大，控制直營分公司也日益困難。隆力奇面臨銷售模式創(chuàng)新之痛。
2003 年 11 月，隆力奇開始登陸央視。面臨新形勢，為適應(yīng)大發(fā)展要求，隆力奇將直營分公司的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)為經(jīng)理承包的獨(dú)立公司經(jīng)營模式。營銷團(tuán)隊和公司雙方變成了一種客戶關(guān)系和買賣關(guān)系。這種變革，一方面保證了企業(yè)資金的回收，降低了經(jīng)營風(fēng)險；另一方面也給予營銷團(tuán)隊承包的公司更多經(jīng)營自主權(quán)。隆力奇把盈虧責(zé)任和經(jīng)營權(quán)下放到營銷團(tuán)隊手中，并在團(tuán)隊中導(dǎo)入分級承包，共同分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險和責(zé)任。目前，隆力奇在國內(nèi)市場上有大小承包市場兩、三百個。隆力奇利用多級承包這種獨(dú)特的銷售模式，將3萬多營銷員工和隆力奇公司緊密聯(lián)系在一起。
在這種新的內(nèi)部合作模式下，營銷團(tuán)隊很快實(shí)現(xiàn)了個人富裕，試想公司能不發(fā)達(dá)嗎？解放營銷團(tuán)隊生產(chǎn)力，釋放營銷人員潛能，其威力不可想想。
目前，家紡、服裝、醫(yī)藥、保健品等行業(yè)都存在很多內(nèi)部合作成功的案例。企業(yè)打造內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，成就員工的“老板夢”，不僅很有必要，而且很有可能。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的必要性：
目前大多數(shù)企業(yè)的營銷部門是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊代表公司執(zhí)行區(qū)域市場的銷售管理工作。企業(yè)銷售業(yè)績目標(biāo)是通過營銷團(tuán)隊完成，但由于營銷團(tuán)隊僅僅是“打工者”，其責(zé)任心、壓力、動力不足以全力投入實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)。通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，能從根本上改變公司和營銷團(tuán)隊的關(guān)系，調(diào)動營銷人員的積極性，提高營銷人員的責(zé)任心。從營銷團(tuán)隊存在的問題及內(nèi)部創(chuàng)業(yè)帶來的效果來看，企業(yè)鼓勵營銷團(tuán)隊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)完全必要。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的可行性：
當(dāng)今社會，每個人內(nèi)心深處都有做老板的夢想，都想嘗試自己創(chuàng)業(yè)。但創(chuàng)業(yè)需要很多條件，例如一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、產(chǎn)品基礎(chǔ)、客戶基礎(chǔ)等，作為單個人是很難具備這樣的條件的。營銷團(tuán)隊對企業(yè)、對產(chǎn)品、對市場都比較熟悉，雙方也相互了解，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對公司的風(fēng)險其實(shí)比較小。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，表面上企業(yè)的利潤可能被團(tuán)隊分解了，實(shí)際上是企業(yè)蛋糕更大了，員工分得的蛋糕，是企業(yè)變大蛋糕的一部分。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，對企業(yè)是大贏，對員工是大贏，上上下下是共贏。
通過企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，營銷團(tuán)隊行為發(fā)生了很大變化，雙方的收益都明顯提高，其原因何在呢？
1、 角色變了
打工者變成“老板”，真正成了企業(yè)的“主人”。角色變了，思想就變了；思想變了，行為就變了；行為變了，效果就變了。就像農(nóng)村經(jīng)濟(jì)體制改革，自實(shí)行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制后，農(nóng)村、農(nóng)民和農(nóng)業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化，這一切都是因為體制變了，農(nóng)村的積極性發(fā)動起來了，勞動生產(chǎn)力最大化發(fā)揮出來了。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)改革，也是一樣的。
2、 目標(biāo)明確了
在傳統(tǒng)的直線職能營銷組織下，營銷團(tuán)隊是上下級的雇傭關(guān)系，公司的目標(biāo)雖然分解為營銷團(tuán)隊的目標(biāo)，但壓力和責(zé)任是不一樣。團(tuán)隊在此狀況下，總有完成、完不成目標(biāo)無所謂的思想，最多是少一些獎金或提成。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，營銷團(tuán)隊是打心眼地接受目標(biāo)。
3、 激勵加大了
在傳統(tǒng)的營銷團(tuán)隊激勵方面，一般多是基本工資+提成（或獎金）模式，基本工資只與崗位級別有關(guān)，提成（或獎金）與銷售目標(biāo)達(dá)成相關(guān)。由于企業(yè)大多在目標(biāo)設(shè)計上冒進(jìn)，在團(tuán)隊獎勵上保守，營銷團(tuán)隊的激勵機(jī)制不合理（例如變動的提成獎金太少，或者目標(biāo)過高獎勵不可企及），團(tuán)隊缺少完成目標(biāo)的動力。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，營銷團(tuán)隊基本上是多勞多得，少勞少得，不勞不得，虧損自負(fù)，所以激勵作用加大了。
4、 主動性增強(qiáng)了
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，市場發(fā)展成為營銷團(tuán)隊自己的事業(yè)。付出就能得到回報，營銷團(tuán)隊工作的積極性明顯增強(qiáng)，工作效率、工作質(zhì)量明顯提高。市場上出現(xiàn)問題能夠快速反應(yīng)，客戶的滿意度會增加，市場業(yè)績就能得到很大提升。
5、 費(fèi)用使用合理了
一般情況下，伴隨內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，公司的費(fèi)用政策也非常清楚了。營銷團(tuán)隊既要盡力提高銷售業(yè)績，又要考慮費(fèi)用投入，因為賺錢是自己的，花費(fèi)也是自己的。所以，營銷團(tuán)隊對費(fèi)用投入與產(chǎn)出就會做真實(shí)、全面的分析和規(guī)劃，而不是原來那種不負(fù)責(zé)任，甚至發(fā)生營銷腐敗。

企業(yè)內(nèi)部合作時，營銷團(tuán)隊與企業(yè)的隸屬關(guān)系改變程度非常關(guān)鍵，一般團(tuán)隊獨(dú)立程度越高，需要團(tuán)隊投入的資源就越多，團(tuán)隊的責(zé)任、風(fēng)險與收益也就越大；團(tuán)隊對企業(yè)的依附性越大，需要團(tuán)隊投入的資源就越少，團(tuán)隊的責(zé)任、風(fēng)險與收益就越小。根據(jù)內(nèi)部合作程度的不同，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可以采取以下幾種模式：
1、目標(biāo)責(zé)任制
企業(yè)和營銷團(tuán)隊之間維持現(xiàn)有的上下級關(guān)系，營銷團(tuán)隊仍然以公司身份開展業(yè)務(wù)運(yùn)營。但目標(biāo)績效考核更加明確，雙方簽訂目標(biāo)責(zé)任書，約定營銷團(tuán)隊?wèi)?yīng)該完成的目標(biāo)，公司應(yīng)提供的支持，完成目標(biāo)后團(tuán)隊的收益。在這種模式下，產(chǎn)品是公司的，市場投入是公司的，團(tuán)隊也以工資、獎金形式得到回報，但營銷團(tuán)隊的激勵比傳統(tǒng)的營銷團(tuán)隊明顯清晰、加大。
目標(biāo)責(zé)任制模式特征表-1

與企業(yè)隸屬關(guān)系	團(tuán)隊費(fèi)用投入	團(tuán)隊風(fēng)險	團(tuán)隊壓力和積極性	團(tuán)隊收益分配
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2、承包經(jīng)營制
企業(yè)和營銷團(tuán)隊之間已經(jīng)不是簡單的上下級隸屬關(guān)系，企業(yè)和營銷團(tuán)隊就某一區(qū)域市場或某一產(chǎn)品簽訂承包經(jīng)營協(xié)議，營銷團(tuán)隊仍然以公司的名義進(jìn)行運(yùn)作。但營銷團(tuán)隊獨(dú)立對市場開拓、市場維護(hù)負(fù)責(zé)，公司和營銷團(tuán)隊同時對市場進(jìn)行投入。營銷團(tuán)隊具有了相對獨(dú)立經(jīng)營的資格，也擔(dān)任自負(fù)盈虧的責(zé)任。
承包經(jīng)營制模式特征表-2

與企業(yè)隸屬關(guān)系	團(tuán)隊費(fèi)用投入	團(tuán)隊風(fēng)險	團(tuán)隊壓力和積極性	團(tuán)隊收益分配
++	++	++	+++	+++

3、合作經(jīng)營制
企業(yè)和營銷團(tuán)隊已經(jīng)不是上下級關(guān)系，而變成了合作伙伴關(guān)系，公司和營銷團(tuán)隊共同組建公司，以獨(dú)立的經(jīng)營主體開展市場運(yùn)營。公司可以以資金或產(chǎn)品入股，營銷團(tuán)隊以管理和資金入股等，營銷團(tuán)隊負(fù)責(zé)運(yùn)作市場，公司負(fù)責(zé)監(jiān)管，收益按照股份比例分配。營銷團(tuán)隊的壓力和積極性明顯加大，但又不同于獨(dú)立的經(jīng)銷商，團(tuán)隊和企業(yè)“魚水情深”、“榮辱與共”。
合作經(jīng)營制模式特征表-3

與企業(yè)隸屬關(guān)系	團(tuán)隊費(fèi)用投入	團(tuán)隊風(fēng)險	團(tuán)隊壓力和積極性	團(tuán)隊收益分配
++	+++	+++	+++	++++

4、內(nèi)部經(jīng)銷商制
企業(yè)和營銷團(tuán)隊的關(guān)系發(fā)生本質(zhì)變化，營銷團(tuán)隊變成經(jīng)銷商，代理銷售公司的產(chǎn)品。營銷團(tuán)隊對公司、對產(chǎn)品熟悉，對企業(yè)存在較深感情，同時公司也認(rèn)同營銷團(tuán)隊的業(yè)務(wù)能力和道德品行。企業(yè)將市場經(jīng)營權(quán)優(yōu)先授于營銷團(tuán)隊，營銷團(tuán)隊享受經(jīng)銷商的待遇。此模式屬于富含感情的新型經(jīng)銷商合作關(guān)系。
內(nèi)部經(jīng)銷商制模式特征表-4

與企業(yè)隸屬關(guān)系	團(tuán)隊費(fèi)用投入	團(tuán)隊風(fēng)險	團(tuán)隊壓力和積極性	團(tuán)隊收益分配
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二、內(nèi)部合作方案的設(shè)計：
企業(yè)鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，希望建立全新的內(nèi)部合作關(guān)系，首先要設(shè)計完善的合作方案，不然，可能導(dǎo)致雙方的合作不成功，甚至連優(yōu)秀的營銷團(tuán)隊也離開了公司。內(nèi)部合作方案設(shè)計應(yīng)該包含如下的內(nèi)容：
1、合作方式的選擇
究竟選擇什么樣的合作方式？是變革一小步，還是作出巨大變革？這些要取決于公司的規(guī)模、市場地位、營銷團(tuán)隊的實(shí)力和能力、以及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。合作方式的選擇標(biāo)準(zhǔn)是在可控的前提將企業(yè)和營銷團(tuán)隊的優(yōu)勢發(fā)揮最大化。
2、合作對象的選擇
不是所有的營銷團(tuán)隊都適合進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的，企業(yè)建立內(nèi)部合作關(guān)系時，一定要考慮營銷團(tuán)隊的實(shí)際情況?？梢詢?nèi)部合作的營銷團(tuán)隊一般具有能力比較強(qiáng)，有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，忠誠于公司，有較強(qiáng)的進(jìn)取心和創(chuàng)業(yè)精神等特征。
3、合作內(nèi)容的確定
設(shè)計合作方案一定要清晰約定合作的內(nèi)容，包括合作的區(qū)域市場、合作的時間期限、合作的產(chǎn)品及價格等內(nèi)容。同時，必須明確雙方的權(quán)利、責(zé)任。
4、合作投入和收益
合作方案中，也必須明確公司投入什么，營銷團(tuán)隊投入什么，特別是公司現(xiàn)有的產(chǎn)品庫存、資金、賬款應(yīng)該怎么辦，經(jīng)營的收益應(yīng)該如何分配，分配的時間，如何兌現(xiàn)等內(nèi)容。此部分是雙方合作的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。
5、禁止行為
方案中必須規(guī)范營銷團(tuán)隊哪些行為是可行的，哪些是禁止的，特別是傷害公司戰(zhàn)略發(fā)展和品牌形象的行為。
三、內(nèi)部合作模式的導(dǎo)入：
1、合作協(xié)議簽訂
設(shè)計好內(nèi)部合作方案后，雙方要簽訂合作協(xié)議，將合作關(guān)系確認(rèn)下來，對雙方也是一種約束。因為現(xiàn)在企業(yè)和營銷團(tuán)隊都存在“誠信”的問題，內(nèi)部合作最忌諱的是政策改變，所以，一定要簽訂合作協(xié)議。
2、試點(diǎn)導(dǎo)入
企業(yè)和營銷團(tuán)隊的內(nèi)部合作，這種體制的變革不管對企業(yè)還是營銷團(tuán)隊，都會有一定風(fēng)險性，對現(xiàn)有市場發(fā)展會產(chǎn)生一定的影響。建議企業(yè)，采取逐步導(dǎo)入的方式，首先在一些條件相對成熟、成功幾率比較大的區(qū)域市場和營銷團(tuán)隊試點(diǎn)，待驗證成功后，再復(fù)制推廣。
3、平穩(wěn)過渡
內(nèi)部合作模式的導(dǎo)入還要注意市場的平穩(wěn)過渡，不能因為新模式的導(dǎo)入，得罪了原有的客戶，甚至影響到消費(fèi)者的利益。新模式轉(zhuǎn)換時，市場的交接、客戶的交接、庫存的交接、促銷物品的交接、人員的交接、賬款的交接等都非常重要。交接不當(dāng)，可能毀掉一個市場。
4、核算結(jié)算
新模式的導(dǎo)入比較關(guān)鍵的還有企業(yè)和營銷團(tuán)隊之間如何核算、結(jié)算，特別是沒有獨(dú)立實(shí)體的營銷團(tuán)隊。建立固定的核算、結(jié)算制度很重要。如果因為核算結(jié)算不順暢，可能影響到市場的發(fā)展，雙方的合作關(guān)系。
5、評估改進(jìn)
任何一種合作模式，都不會是完美的，所以要定期評估雙方的合作，發(fā)現(xiàn)合作中的問題，改進(jìn)合作方案。通過評估改進(jìn)，避免合作中的漏洞，清晰雙方的權(quán)利、責(zé)任，優(yōu)化分配機(jī)制，保證雙方的長期、穩(wěn)定合作共贏。
內(nèi)部合作的管控與轉(zhuǎn)化
一、內(nèi)部合作可能帶來的問題：
內(nèi)部合作既可以發(fā)揮雙方的優(yōu)勢，釋放營銷團(tuán)隊的生產(chǎn)力，帶來企業(yè)和營銷團(tuán)隊的共贏，但也可能帶來一些問題。主要有：
1、營銷團(tuán)隊市場短期行為，僅考慮自身利益，不考慮市場的長期發(fā)展；
2、不注重培育品牌，甚至為了自身利益，作出傷害品牌形象的行為；
3、弄虛作假，中飽私囊，侵蝕公司資產(chǎn)，傷害公司利益；
4、偏離公司整體戰(zhàn)略方向，不按照公司規(guī)劃發(fā)展。
二、內(nèi)部合作的管控：
企業(yè)內(nèi)部合作，還沒有完全切斷營銷團(tuán)隊和企業(yè)的隸屬關(guān)系，營銷團(tuán)隊的行為對公司的發(fā)展仍然影響密切。所以，針對內(nèi)部合作可能存在的問題，企業(yè)還應(yīng)該對內(nèi)部合作的營銷團(tuán)隊進(jìn)行管控。
企業(yè)對內(nèi)部合作營銷團(tuán)隊的管控方式可以分為行政管控、戰(zhàn)略管控、操作管控、財務(wù)管控等幾種形式。行政管控主要是通過行政手段，對營銷團(tuán)隊主要領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行任免、升遷、調(diào)換等，以實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部合作營銷團(tuán)隊的管控。戰(zhàn)略管控主要是對營銷團(tuán)隊的區(qū)域規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、推廣規(guī)劃是否符合公司的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行審核，實(shí)施戰(zhàn)略糾偏。操作管控主要是對營銷團(tuán)隊的客戶開發(fā)、廣告宣傳活動、促銷活動等日常經(jīng)營活動通過申請、審批、督查等方式進(jìn)行控制。財務(wù)管控是對營銷團(tuán)隊采取預(yù)算控制、費(fèi)用利潤等財務(wù)指標(biāo)考核控制、資金管理控制等。
內(nèi)部合作管控要達(dá)到如下目的：戰(zhàn)略方向不偏移；品牌形象要一致；市場發(fā)展要平穩(wěn)；企業(yè)利益有保證；合作風(fēng)險能降低等。
三、內(nèi)部合作模式的轉(zhuǎn)化：
內(nèi)部合作是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，合作模式適合了，確實(shí)可以促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。但隨著企業(yè)發(fā)展，可能這種模式已經(jīng)阻礙了企業(yè)的前進(jìn)，需要再次改變甚至取消內(nèi)部合作模式。隆力奇的多級承包模式雖然在過去的幾年實(shí)現(xiàn)了巨大的成功，但隨著市場競爭的激烈、現(xiàn)代KA渠道的發(fā)展壯大，這種模式已經(jīng)顯示出了一定的局限性。就像前些年農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制發(fā)揮巨大的作用，但隨著科技化、機(jī)械化進(jìn)展，勞動生產(chǎn)率的提高，大型農(nóng)場類型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)可能效率會更高。
企業(yè)內(nèi)部合作模式發(fā)展到一定階段，可能又需要轉(zhuǎn)化內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，例如可能要建立事業(yè)部或者直營分公司模式。營銷團(tuán)隊與企業(yè)關(guān)系隨著內(nèi)部合作模式的轉(zhuǎn)化又會發(fā)生變化，建設(shè)高效營銷團(tuán)隊，可能需要規(guī)劃化的制度建設(shè)和激勵體制的重新設(shè)計。企業(yè)只有時刻把握行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，及時發(fā)現(xiàn)并解決營銷管理中存在的問題，充分挖掘營銷團(tuán)隊潛力，才能立于不敗之地！

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