寫(xiě)在前面的話
　　海爾是與改革開(kāi)放一起成長(zhǎng)起來(lái)的一個(gè)新興企業(yè)，近20年間，它已經(jīng)由一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的地方小企業(yè)，發(fā)展成為全國(guó)實(shí)力最強(qiáng)、效益最好、知名度最高的家電企業(yè)之一。但是不斷發(fā)展的海爾對(duì)于已經(jīng)取得的成績(jī)并不滿足，從四年前開(kāi)始，海爾又掀起了一場(chǎng)“革自己的命”的新的革命。這就是業(yè)務(wù)流程再造。海爾為什么要搞業(yè)務(wù)流程再造？什么叫業(yè)務(wù)流程再造？為什么像海爾這樣不斷發(fā)展的企業(yè)還必須搞業(yè)務(wù)流程再造？業(yè)務(wù)流程再造給海爾帶來(lái)了什么？它對(duì)其他企業(yè)有哪些借鑒意義？這都是讀者關(guān)心的問(wèn)題。本報(bào)今天刊登的這篇報(bào)道，將詳細(xì)回答這些問(wèn)題。
　　1998年9月8日，海爾集團(tuán)CEO（集團(tuán)首席執(zhí)行官）張瑞敏在集團(tuán)中層干部會(huì)上提出了一個(gè)新概念：“業(yè)務(wù)流程再造”。
　　于是，從這天開(kāi)始，一場(chǎng)再造一個(gè)新海爾的革命，在海爾集團(tuán)內(nèi)部開(kāi)始了！
　　業(yè)務(wù)流程再造（BPR），是美國(guó)管理專(zhuān)家邁克爾•哈默于1990年提出的。其定義是：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性改善。
怎樣讓石頭漂起來(lái)
　　“石頭怎樣才能在水上漂起來(lái)？”
　　海爾集團(tuán)CEO張瑞敏目光炯炯地看著講臺(tái)下的中層干部們，提出了這樣一個(gè)像是腦筋急轉(zhuǎn)彎的問(wèn)題。
　　這是海爾的一次關(guān)于流程再造的高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)會(huì)上的一幕情景，張瑞敏作為主持人，正在與學(xué)員們互動(dòng)討論。
　　“把石頭掏空”，有人喊了一句，張瑞敏搖搖頭。
　　“把石頭放在木板上”，又有人答道，張瑞敏又搖搖頭：“沒(méi)有木板。”
　　“做一塊假石頭”，這個(gè)回答引來(lái)一片笑聲，張瑞敏還是搖搖頭：“石頭是真的。”
　　“速度！”海爾集團(tuán)見(jiàn)習(xí)副總裁喻子達(dá)回答道。
　　“正確！”張瑞敏臉上露出了笑容：“《孫子兵法》上說(shuō)：‘激水之疾，至于漂石者，勢(shì)也。’速度決定了石頭能否漂起來(lái)。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，速度同樣決定了企業(yè)能否躍上新的高峰！”
　　這個(gè)細(xì)節(jié)，形象地說(shuō)明了張瑞敏進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的初衷之一。
　　張瑞敏的思路與世界最新的管理理論不謀而合。管理理論的專(zhuān)家們認(rèn)為，企業(yè)再造，一般適用于三類(lèi)企業(yè)：
　　第一類(lèi)是問(wèn)題叢生的企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)除了利用再造脫胎換骨之外，別無(wú)選擇；
　　第二類(lèi)是目前業(yè)績(jī)不壞，但卻潛伏著危機(jī)的企業(yè)，企業(yè)再造是其未雨綢繆的良方；
　　第三類(lèi)是正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)將再造企業(yè)看成是大幅度超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。
　　海爾的流程再造，無(wú)疑屬于第三類(lèi)。
　　1998年，是海爾從多元化戰(zhàn)略（從經(jīng)營(yíng)冰箱、洗衣機(jī)等白色家電進(jìn)入同時(shí)經(jīng)營(yíng)彩電等黑色家電）轉(zhuǎn)向國(guó)際化戰(zhàn)略的第一年。此前，多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，使海爾在1997年亞洲出現(xiàn)金融風(fēng)暴的背景下仍取得了實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入首次超過(guò)百億元的好成績(jī)；1998年隨著國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，全年銷(xiāo)售收入進(jìn)一步躍升到了162億元。
　　此外，在海爾產(chǎn)品贏得世界聲譽(yù)的同時(shí)，海爾建立的中央研究院研究開(kāi)發(fā)水平也達(dá)到了與國(guó)際水平同步。一次，一位外國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商向海爾提出設(shè)計(jì)5個(gè)樣品，兩個(gè)月后，再來(lái)看樣，海爾卻從5個(gè)擴(kuò)展到了56個(gè)，并且在第二天將他要修改的樣品改好。這位經(jīng)銷(xiāo)商在吃驚的同時(shí)說(shuō)，我在這里看到了25年前在飛利浦看到的干勁。
　　這種超強(qiáng)的發(fā)展勢(shì)頭，使人看著海爾與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸拉開(kāi)了距離。
　　就在人們對(duì)海爾健壯的體魄和超常的發(fā)展能力贊美中，素以冷靜著稱(chēng)的張瑞敏，卻從競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)際化視角中，認(rèn)識(shí)到了海爾與國(guó)際化大公司之間存在的巨大差距。在德國(guó)寶馬公司考察時(shí)，張瑞敏被流水線上每一輛車(chē)都不同、每一輛車(chē)都有買(mǎi)主的柔性制造模式深深震撼，同時(shí)也被每12秒鐘下線一輛汽車(chē)的速度深深打動(dòng)。張瑞敏一直在思考著一個(gè)現(xiàn)實(shí)而又非常嚴(yán)峻的問(wèn)題此刻再次強(qiáng)烈地撞擊著他的頭腦：已經(jīng)走向世界的海爾，下一步，靠什么優(yōu)勢(shì)與國(guó)際化大公司競(jìng)爭(zhēng)？
　　當(dāng)時(shí)，世界上風(fēng)起云涌的是：隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)，為增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)紛紛開(kāi)始由純粹的制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。首當(dāng)其沖的便是世界500強(qiáng)中的老大通用電氣。透過(guò)這股激蕩在企業(yè)經(jīng)營(yíng)最前沿的浪潮，張瑞敏敏銳地覺(jué)察到了未來(lái)企業(yè)的發(fā)展方向：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，客戶滿意度是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一要素，而服務(wù)型企業(yè)則是贏得客戶滿意度的最佳模式。于是，如何改造企業(yè)，使海爾迅速地向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，也開(kāi)始在張瑞敏胸中醞釀。
　　站在這一高度，再來(lái)審視企業(yè)。
　　張瑞敏發(fā)現(xiàn)，海爾與未來(lái)企業(yè)發(fā)展方向要求相比仍存在著諸多不相適應(yīng)的問(wèn)題。按照客戶經(jīng)濟(jì)的原則，擺在企業(yè)經(jīng)營(yíng)第一位的是客戶滿意度、第二是速度、第三是差錯(cuò)率。而海爾盡管已經(jīng)走向世界，但與中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)一樣的組織結(jié)構(gòu)卻使海爾仍很難達(dá)到這三項(xiàng)指標(biāo)的優(yōu)秀指數(shù)。傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)和市場(chǎng)形成了兩座金字塔，企業(yè)基層員工和市場(chǎng)終端，即客戶之間存在由無(wú)數(shù)組織結(jié)構(gòu)造成的鴻溝，導(dǎo)致市場(chǎng)信息不能完全正確、迅速傳遞，導(dǎo)致庫(kù)存和不良資產(chǎn)增加，更重要的是，用戶的需求得不到最大限度的滿足。
　　張瑞敏和海爾的決策層洞察了這個(gè)趨勢(shì)。但在當(dāng)時(shí)，大概沒(méi)有多少人認(rèn)識(shí)到這個(gè)中國(guó)企業(yè)普遍存在著的關(guān)系到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。更重要的是，企業(yè)流程再造意味著要將舊的結(jié)構(gòu)徹底打破，一切從頭做起，一切從零開(kāi)始，而且沒(méi)有成功的把握（國(guó)際上業(yè)務(wù)流程再造成功率僅有20％）。這就好比過(guò)懸崖上的鋼絲，在有狼群追來(lái)時(shí)，可能大多數(shù)人寧肯冒著摔下山谷的危險(xiǎn)，也要試一試，否則就會(huì)被狼群吃掉。在沒(méi)有狼群追來(lái)時(shí)，雖然走過(guò)鋼絲能欣賞到前面更美的風(fēng)景，但是，因?yàn)橛兴は律焦鹊娘L(fēng)險(xiǎn)，況且又看不到狼群的潛在威脅，可能多數(shù)人不會(huì)去主動(dòng)走鋼絲。這時(shí)，只有能透視到潛在威脅并且志存高遠(yuǎn)、不畏艱險(xiǎn)的人，才知道應(yīng)該而且敢于走過(guò)去，在避開(kāi)潛在危險(xiǎn)的同時(shí)開(kāi)拓更加廣闊的天地。
　　張瑞敏和海爾的決策層無(wú)疑屬于這樣的人。
　　到今天，業(yè)務(wù)流程再造已將近四年了，這場(chǎng)革命仍在海爾進(jìn)行著。
打破雞蛋才能做蛋卷
　　“打破雞蛋才能做蛋卷。”流程再造理論的創(chuàng)立者哈默博士這樣形象地闡釋流程再造。并將其定義為“重新開(kāi)始”。
　　海爾的流程再造革命就是一個(gè)為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過(guò)程。目標(biāo)是以定單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流、市場(chǎng)鏈的業(yè)務(wù)流程。通俗地講就是企業(yè)生產(chǎn)首先要從市場(chǎng)獲得定單。有了定單，人、財(cái)、物才能流動(dòng)起來(lái)，而且是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理下的同步流動(dòng)。沒(méi)有定單，人、財(cái)、物就要停滯。
　　按照張瑞敏的設(shè)計(jì)，這個(gè)業(yè)務(wù)流程分為主流程、支持流程和流程基礎(chǔ)三個(gè)部分。
　　海爾市場(chǎng)鏈的主流程：就是把原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，同時(shí)建立海外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對(duì)外的各種資源整合為全集團(tuán)統(tǒng)一創(chuàng)品牌服務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)（商流）、采購(gòu)（物流）、結(jié)算（資金流）體系，使整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、運(yùn)行有序的鏈條。目的就是通過(guò)整合，使海爾同步業(yè)務(wù)流程中各產(chǎn)品本部從原來(lái)分散的負(fù)責(zé)采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售過(guò)程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場(chǎng)客戶的生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品過(guò)程，通過(guò)生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)出能滿足消費(fèi)者即時(shí)與潛在的需求的賣(mài)點(diǎn)商品，創(chuàng)造有價(jià)值的定單。
　　商流（商流本部、海外推進(jìn)本部）搭建全球的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單。過(guò)去各事業(yè)部都是各自在市場(chǎng)上做營(yíng)銷(xiāo)，造成營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用急劇上升；客戶來(lái)談生意，要分別與冰箱、洗衣機(jī)、彩電部門(mén)談，加上程序復(fù)雜，客戶意見(jiàn)很大。商流推進(jìn)本部和海外推進(jìn)本部成立后統(tǒng)一品牌銷(xiāo)售、出口，方便了海內(nèi)外的客戶，也收到了很好的市場(chǎng)效果。
　　物流（物流本部）利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)。主要任務(wù)是通過(guò)JIT（即時(shí)）采購(gòu)、JIT配送（配件輸送到工位上）。產(chǎn)品下線后再由JIT分撥，即快速地送到客戶手中，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流。整合前，各事業(yè)部都是自己采購(gòu)，物流本部成立后實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，直接效果是降低了集團(tuán)對(duì)外采購(gòu)成本，間接效果是擇優(yōu)采購(gòu)帶來(lái)了零部件產(chǎn)品質(zhì)量的整體提高，庫(kù)存的減少。其中，零部件倉(cāng)庫(kù)存放面積就減少了32萬(wàn)平方米，相當(dāng)于43個(gè)足球場(chǎng)面積；每年減少倉(cāng)庫(kù)租賃費(fèi)5200多萬(wàn)元。
　　資金流（資金流推進(jìn)本部）通過(guò)整合，解決原先各單位都是自己對(duì)著銀行、分供方、商業(yè)形成的擅自對(duì)外擔(dān)保等問(wèn)題，重點(diǎn)是通過(guò)建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來(lái)最終實(shí)現(xiàn)“零壞帳”目標(biāo)，解決困擾企業(yè)多年，也是目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)無(wú)法解決的應(yīng)收帳款管理問(wèn)題。目前海爾所有的產(chǎn)品均是現(xiàn)款現(xiàn)貨，在價(jià)格戰(zhàn)大行其道的今天，敢實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨并做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對(duì)是中國(guó)家電企業(yè)唯一一家。
　　原有的制造系統(tǒng)則改組為產(chǎn)品事業(yè)部，主要任務(wù)是按照定單質(zhì)量、成本、交貨期三要素要求，生產(chǎn)出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。
　　在這個(gè)直接面對(duì)市場(chǎng)，統(tǒng)一的物流、商流、資金流體系下，海爾原來(lái)的職能管理部門(mén)就不再具有管理職能，而成為支持流程。
　　通俗講，海爾的業(yè)務(wù)流程模型圖就是“三個(gè)大圈（主流程）六個(gè)小圈（支持流程）兩塊基石”。旋轉(zhuǎn)之間，將全球用戶資源、全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全球人才“網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)來(lái)，輸入用戶的不滿，輸出讓用戶滿意的服務(wù)與產(chǎn)品。只要真正做到這些，企業(yè)獲利就是必然的。
　　最重要的一點(diǎn)，再造后推動(dòng)企業(yè)整個(gè)流程旋轉(zhuǎn)的主動(dòng)力已不再是過(guò)去的行政指令，而是相互間平等的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。每個(gè)流程、每個(gè)工序、每個(gè)人的收入來(lái)自于自己服務(wù)的市場(chǎng)和對(duì)象。服務(wù)有效，按合同索酬；服務(wù)無(wú)效或效果不好，對(duì)方可以索賠。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)的每一個(gè)人都有了自己的顧客，每一個(gè)人都與市場(chǎng)保持零距離。用海爾職工自己的話來(lái)說(shuō)，就是人人都有一個(gè)市場(chǎng)，人人都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)。
　　在外人看來(lái)，這樣的業(yè)務(wù)流程再造無(wú)疑是一次沒(méi)有絕對(duì)成功把握的冒險(xiǎn)。
　　“成功的創(chuàng)新者都是保守的。”美國(guó)管理大師杜拉克說(shuō)到企業(yè)家的創(chuàng)新精神時(shí)這樣說(shuō)。張瑞敏也是這樣。他愿為抓住機(jī)遇而敢于冒險(xiǎn)，但決不冒進(jìn)。為此，他在總體規(guī)劃設(shè)計(jì)海爾流程再造革命的同時(shí)，也制定了分步實(shí)施的方案。在其運(yùn)籌帷幄下，海爾流程再造已從第一階段整合內(nèi)部資源建立市場(chǎng)鏈框架，也就是把企業(yè)所有資源集中起來(lái)搭建一個(gè)品牌，進(jìn)入到第二階段整合外部資源，在已經(jīng)搭建的市場(chǎng)鏈框架上獲取有價(jià)值定單又進(jìn)入到目前第三階段，整合人力資源，使每個(gè)人成為具有企業(yè)家精神的創(chuàng)新主體，創(chuàng)造定單的更高價(jià)值。
物流整合：開(kāi)發(fā)“第三利潤(rùn)源”
　　當(dāng)年從一家集體小廠發(fā)展起來(lái)的海爾集團(tuán)，到1998年隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的壯大走向世界時(shí)，集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)品事業(yè)部各自采購(gòu)原材料分供方也已多達(dá)2200多家。
　　客觀說(shuō)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)還處于發(fā)展中、不具備規(guī)模時(shí)，是沒(méi)有“本錢(qián)”和“資格”向那些具有實(shí)力的國(guó)際化分供方招手的，只能在“張家莊”“李家鎮(zhèn)”的供貨點(diǎn)上先發(fā)展起來(lái)。但是，隨著企業(yè)產(chǎn)品的不斷提高和用戶的變化，這種多頭采購(gòu)，多家小分供方同供一種原材料的技術(shù)實(shí)力和質(zhì)量保證體系，已難以與飛速發(fā)展的海爾相適應(yīng)，影響到海爾響應(yīng)市場(chǎng)的速度和質(zhì)量一致性，影響到企業(yè)的整體效益。因此，物流改革作為海爾流程再造的重要一環(huán)，在再造時(shí)，首先按優(yōu)勝劣汰的原則，借助網(wǎng)絡(luò)在全球范圍內(nèi)對(duì)原有的分供方進(jìn)行了優(yōu)化淘汰。吸收有國(guó)際化供貨經(jīng)驗(yàn)的大企業(yè)為分供方，淘汰不合格的分供方。
　　1999年，33歲的梁海山被海爾集團(tuán)委以組建物流推進(jìn)本部的重任。三年來(lái)，海爾的分供方從2200多家優(yōu)化到不到900家，國(guó)際化分供方的比例已占71.3％，其中，世界500強(qiáng)企業(yè)有50家。
　　“請(qǐng)神容易送神難”。隨著海爾物流改革消息的傳出，一些供貨能力較差的外協(xié)廠知道一旦被淘汰后就等于斷了財(cái)路。于是，個(gè)別外協(xié)廠不擇手段的威脅、利誘、恐嚇、誹謗也隨之而來(lái)。幾乎所有的海爾網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化員都接到過(guò)這樣的電話：“小心點(diǎn)，敢砍掉我這個(gè)點(diǎn)，就卸掉你的腿！”“有人出2萬(wàn)元買(mǎi)你一個(gè)指頭，手下留情點(diǎn)！”……
　　憶起當(dāng)初物流整合，海爾物流推進(jìn)本部網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心副總經(jīng)理周明潔一臉欲說(shuō)還休的表情：“哪一個(gè)負(fù)責(zé)分供方優(yōu)化的海爾業(yè)務(wù)人員沒(méi)有被威脅恐嚇的經(jīng)歷？”他又說(shuō)，“但是，面對(duì)威脅恐嚇，我們堅(jiān)信只要我們按照集團(tuán)制定的‘標(biāo)準(zhǔn)透明、分段操作’的要求去操作，心底無(wú)私，任何威脅都不能使我們屈服”。周明潔說(shuō)：“還有一點(diǎn)讓我們有底氣的，就是我們對(duì)分供方進(jìn)行優(yōu)化時(shí)沒(méi)有別的廠家工作人員的那些顧慮————有個(gè)廠子的業(yè)務(wù)員就對(duì)我說(shuō)，在我們廠，這幾個(gè)加工點(diǎn)是×廠長(zhǎng)的，那幾個(gè)加工點(diǎn)是×廠長(zhǎng)的，動(dòng)誰(shuí)都不行，廠長(zhǎng)表面上讓你壓分供方的價(jià)，但你真的壓了他親戚供的零部件的價(jià)，他肯定會(huì)給你小鞋穿！”
　　副總裁梁海山說(shuō)，物流整合后暴露出來(lái)的問(wèn)題證明了我們進(jìn)行流程再造是對(duì)的。如果不通過(guò)流程再造優(yōu)化掉那些不合格的分供方，不但企業(yè)要受到巨大損失，更重要的是他們不規(guī)范的操作，利誘賄賂還會(huì)敗壞海爾業(yè)務(wù)人員的作風(fēng)，讓一批人倒下去，削弱企業(yè)的凝聚力，進(jìn)而影響到企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這是最大的隱憂。
　　優(yōu)化分供方的好處顯而易見(jiàn)，為什么大多數(shù)的企業(yè)做不到呢？
　　梁海山說(shuō)：“物流整合能不能進(jìn)行下去，關(guān)鍵看本企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，我們集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)與分供方?jīng)]有任何瓜葛，也從不干預(yù)我們整合的工作。并且要求我們盡快地實(shí)現(xiàn)整合的目標(biāo)。有集團(tuán)的統(tǒng)一決策，外部再大的困難我們也不怕！”
　　物流整合給海爾帶來(lái)的不僅是可以采購(gòu)到高質(zhì)量的零部件，還給海爾帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，僅1999年當(dāng)年降低的采購(gòu)成本就達(dá)5　億元，到2001年在1999年的基礎(chǔ)上又降了10億元。
　　倉(cāng)庫(kù)是企業(yè)存儲(chǔ)物資的地方，也是企業(yè)的“黑洞”。因?yàn)?，沒(méi)有定單，互不通氣的競(jìng)相對(duì)外采購(gòu)，不僅占?jí)贺浛?，造成多少零配件放在倉(cāng)庫(kù)里誰(shuí)也說(shuō)不清，而且最后成為無(wú)法變現(xiàn)的廢品，慢慢將企業(yè)拖向死亡。海爾物流整合重要的一環(huán)就是“革了倉(cāng)庫(kù)的命”。到海爾設(shè)在開(kāi)發(fā)區(qū)物流配送中心參觀過(guò)的人們，可以看到面積有近一個(gè)半足球場(chǎng)大的物流中心，里面僅有不到10個(gè)操作人員，此外就是一輛輛無(wú)人駕駛的激光導(dǎo)引車(chē)、穿梭車(chē)在忙碌運(yùn)轉(zhuǎn)。
　　海爾物流中心負(fù)責(zé)人王其林介紹，這個(gè)物流中心負(fù)責(zé)整個(gè)開(kāi)發(fā)區(qū)生產(chǎn)基地10大類(lèi)產(chǎn)品的原材料與成品配送任務(wù)。因?yàn)槠髽I(yè)是按定單生產(chǎn)，原材料只有不到7天的庫(kù)存，成品24小時(shí)便發(fā)往全國(guó)的42個(gè)配送中心。海爾物流目前采購(gòu)的物料品種達(dá)26萬(wàn)種，在這種復(fù)雜的情況下，到目前為止，呆滯物資降低了90％，倉(cāng)庫(kù)面積減少了88％，原材料庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天以上降低到不到10天。
　　類(lèi)似整合也在研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行著。海爾集團(tuán)見(jiàn)習(xí)副總裁、研發(fā)推進(jìn)本部部長(zhǎng)喻子達(dá)用通俗的語(yǔ)言描述了技術(shù)整合的含義，“海爾家電用的控制板（就像電腦中的主板），過(guò)去各產(chǎn)品本部分散開(kāi)發(fā)，整個(gè)集團(tuán)共有1000多種控制板，通過(guò)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化整合，我們開(kāi)發(fā)出了許多冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冷柜等家電產(chǎn)品通用的模塊，比如節(jié)能技術(shù)的、模糊技術(shù)的、變頻技術(shù)等等。整合以后，整個(gè)集團(tuán)只有500多種控制板。”
　　“好處也非常明顯。”喻子達(dá)說(shuō)，“2000年集團(tuán)采購(gòu)控制板的費(fèi)用是11億，2001年在產(chǎn)量大幅增加的情況下，費(fèi)用反而降了一個(gè)億。”
　　這樣的整合魔力是怎樣實(shí)現(xiàn)的？
　以前海爾家電用的控制板大多數(shù)由外協(xié)廠開(kāi)發(fā)制造，海爾只是買(mǎi)來(lái)用?，F(xiàn)在，海爾通過(guò)整合外部科技資源成立了自己的北京海爾集成電路設(shè)計(jì)有限公司、上海海爾集成電路設(shè)計(jì)有限公司、智能電子有限公司和海永利電子公司，建立開(kāi)放的平臺(tái)，同時(shí)把此前為海爾分供方提供芯片的國(guó)際化企業(yè)直接整合到自己周?chē)?，成立?lián)合實(shí)驗(yàn)室，開(kāi)發(fā)出擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的控制板，避免了過(guò)去各個(gè)分供方之間互相不通信息的弊端。如過(guò)去一款分體壁掛式空調(diào)用控制板由兩個(gè)外協(xié)廠提供，這兩個(gè)外協(xié)廠提供的控制板性能、指標(biāo)都不一樣，也影響到產(chǎn)品質(zhì)量的一致性?，F(xiàn)在不會(huì)了，海爾壁掛式、柜式、窗式、商用一拖多四種空調(diào)產(chǎn)品統(tǒng)一使用自主開(kāi)發(fā)的控制板，控制板上預(yù)留接口，為生產(chǎn)不同功能的個(gè)性化空調(diào)做好準(zhǔn)備。自主開(kāi)發(fā)后，變頻空調(diào)的控制板成本降低了30％。
　　當(dāng)然，按照面向市場(chǎng)生產(chǎn)的要求，海爾在為降低成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行物流、技術(shù)整合的同時(shí)，也在利用整合后形成的新優(yōu)勢(shì)，向開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、獲取有價(jià)值的定單延伸。美國(guó)愛(ài)默生公司是全球電機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先者。自它成為海爾國(guó)際化分供方后，海爾在采用愛(ài)默生提供的高質(zhì)量電機(jī)產(chǎn)品的同時(shí)，也借用其技術(shù)優(yōu)勢(shì)，吸收愛(ài)默生參與產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)。海爾目前出口美國(guó)的干洗機(jī)，其中的電機(jī)就是愛(ài)默生公司根據(jù)美國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)專(zhuān)門(mén)為海爾設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的。愛(ài)默生的參與為海爾干洗衣順利進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，滿足客戶需要起了重要作用。
　　談及此事，張瑞敏說(shuō)，面向全球市場(chǎng)進(jìn)行物流、技術(shù)整合，目的是為了獲得對(duì)企業(yè)有價(jià)值的定單，不僅僅是為了降價(jià)，降價(jià)總是有限度的。
商流整合：與用戶零距離　　
　　以前的海爾只有兩三個(gè)產(chǎn)品，實(shí)施多元化戰(zhàn)略之后，產(chǎn)品“忽”的一下冒出來(lái)，多得讓人感覺(jué)數(shù)不清。
　　由于企業(yè)結(jié)構(gòu)仍是老一套，海爾的產(chǎn)品在市場(chǎng)上布陣也是各自為戰(zhàn)。一家商場(chǎng)家電部，有冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等十多個(gè)產(chǎn)品，就有十多個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，十多個(gè)賬號(hào)。加上為銷(xiāo)售產(chǎn)品各搞各的推銷(xiāo)活動(dòng)、產(chǎn)品宣傳，造成資源浪費(fèi)，市場(chǎng)信息失真。
　　1999年底，隨著商流“整合”一聲令下，原先海爾各自為戰(zhàn)的十幾個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的銷(xiāo)售人員、近2萬(wàn)人集合到集團(tuán)副總裁、商流推進(jìn)本部部長(zhǎng)周云杰的手下，其中，僅總部管理人員就有600多人，沒(méi)有任何一間辦公室可以容納，他們就把辦公桌搬到了一個(gè)新落成廠房的一樓，整個(gè)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)廠房3000多平方米的面積。周云杰戲稱(chēng)那是“全世界最大的辦公室”。加上全國(guó)各地的駐外營(yíng)銷(xiāo)人員，近2萬(wàn)人等著他安排工作，周云杰的心情就像一個(gè)廚師要同時(shí)面對(duì)近2萬(wàn)名等飯吃的顧客。
　　整合的當(dāng)月，市場(chǎng)銷(xiāo)售額出現(xiàn)明顯的下降，非議也隨之而來(lái)。周云杰沒(méi)有猶豫，繼續(xù)按照集團(tuán)制定的思路大刀闊斧地推進(jìn)整合。1988年大學(xué)畢業(yè)后加盟海爾的經(jīng)歷告訴他，以前海爾的每一項(xiàng)超前決策出臺(tái)后都會(huì)有陣痛，但實(shí)施的結(jié)果最終都證明巨大的機(jī)遇總是與冒險(xiǎn)并存的。
　　隨著過(guò)去一個(gè)駐外營(yíng)銷(xiāo)人員只管一個(gè)產(chǎn)品、同一商場(chǎng)同時(shí)要和十幾個(gè)海爾的營(yíng)銷(xiāo)人員打交道的情況為一站到位服務(wù)和一票到底流程所取代，也就是說(shuō)，由一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)睾査械漠a(chǎn)品銷(xiāo)售，海爾收到了降低促銷(xiāo)費(fèi)用，提高效益的效果，商家也嘗到了海爾整合效率提高的甜頭。就這樣，海爾在產(chǎn)品門(mén)類(lèi)仍大幅增加的情況下，全國(guó)的銷(xiāo)售人員卻減少了30％，總部管理人員也減少到46人。
　　整合前，集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)人員多依賴大的批發(fā)商，不愿到市場(chǎng)終端建網(wǎng)絡(luò)。整合后，海爾在全國(guó)新建1000多家專(zhuān)賣(mài)店，使海爾加盟店、專(zhuān)賣(mài)店形成的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)增加到2000多家。為打造海爾服務(wù)品牌，海爾規(guī)定：這些專(zhuān)賣(mài)店除統(tǒng)一使用海爾品牌外，還需接受統(tǒng)一的培訓(xùn)。
　　海爾建立的新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，目標(biāo)除了降低營(yíng)銷(xiāo)成本，統(tǒng)一品牌服務(wù)外，更在于通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)直接從市場(chǎng)獲取用戶的忠誠(chéng)度、有價(jià)值的定單，做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。用張瑞敏的話說(shuō)，就是“海爾不能仍像計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的企業(yè)那樣，僅僅把資源變成產(chǎn)品，放在庫(kù)里，而要在把資源變成有利潤(rùn)的效益同時(shí)，做到讓客戶滿意。”
　　這就要求市場(chǎng)經(jīng)理深入市場(chǎng)終端，幫助商家發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，了解用戶需求，創(chuàng)造適合消費(fèi)需求的產(chǎn)品。當(dāng)然，這樣做帶來(lái)的效益也是顯而易見(jiàn)的。
　　去年美國(guó)海爾貿(mào)易公司總裁邁克爾從美國(guó)發(fā)來(lái)急電：海爾小冰箱銷(xiāo)售太快，已出現(xiàn)缺貨，趕快發(fā)貨。
　　海外推進(jìn)本部立即組織人員趕快下定單，組織生產(chǎn)、發(fā)貨，數(shù)萬(wàn)臺(tái)小冰箱很快運(yùn)到了美國(guó)。
　　海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁、海外推進(jìn)本部部長(zhǎng)柴永森認(rèn)為：按海爾整合前的要求，做完這些工作后也可算完成了任務(wù)，因?yàn)槔麧?rùn)目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。但在流程再造后，僅僅做到這些不夠了，因?yàn)樾碌牧鞒桃呀?jīng)從追求利潤(rùn)最大化的目標(biāo)升華到了追求客戶滿意度的最大化。按照這個(gè)目標(biāo)，柴永森想得更深：用戶為什么會(huì)如此喜歡海爾的小冰箱？
　　于是，他派出人員調(diào)查，結(jié)果是：同其它品牌小冰箱不同的是，海爾小冰箱頂部像個(gè)小桌面，購(gòu)買(mǎi)小冰箱的多數(shù)是大學(xué)生，在空間有限的學(xué)生公寓里，這樣的小桌面可以放東西，節(jié)省空間。于是，“大臺(tái)面小冰箱”的創(chuàng)意出現(xiàn)了，海爾在小冰箱的頂部，加上了可折疊的臺(tái)面，需要的時(shí)候，打開(kāi)折疊臺(tái)面，可以獲得更大的利用空間。這種創(chuàng)新的小冰箱推出后，更帶動(dòng)了海爾小冰箱在美國(guó)市場(chǎng)的飛速增長(zhǎng)。今年以來(lái)，海爾小冰箱在美國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)量增長(zhǎng)了50％，市場(chǎng)占有率提高了20％?，F(xiàn)在，善于創(chuàng)新的海爾又對(duì)“大臺(tái)面小冰箱”進(jìn)行了改進(jìn)，在臺(tái)面的下方增加了抽拉板，使用電腦的時(shí)候可以把抽拉板拉出來(lái)放鍵盤(pán)，一種深受大學(xué)生喜愛(ài)的“電腦桌冰箱”就這樣產(chǎn)生了。出口產(chǎn)品同樣能夠滿足海外消費(fèi)者的個(gè)性化需求，海爾出口創(chuàng)匯連年大幅度增長(zhǎng)，1999年集團(tuán)創(chuàng)匯首次突破1億美元大關(guān)，2000年又在這基礎(chǔ)上翻了一番，2001年達(dá)到4.2億美元。
　　北京用戶齊思佳沒(méi)想到，他在海爾網(wǎng)站電子商務(wù)平臺(tái)上設(shè)計(jì)的藍(lán)天白云冰箱竟會(huì)夢(mèng)想成真地送到他面前。
　　“在家里要買(mǎi)冰箱時(shí)，我和愛(ài)人突發(fā)奇想，把冰箱的表面想象成了藍(lán)天白云的景象。抱著試試的想法，點(diǎn)擊了海爾的網(wǎng)上訂購(gòu)單。”
　　“沒(méi)想到時(shí)間僅過(guò)去十多天，海爾公司就給我打電話，說(shuō)你要的冰箱已經(jīng)做好了，給您送貨。我當(dāng)時(shí)想，怎么這么快！”
　　無(wú)論是出口美國(guó)的小冰箱，還是北京客戶齊思佳享受到的快速個(gè)性化服務(wù)，都不是海爾靠不計(jì)成本的“突擊”換來(lái)的，而是海爾在流程再造過(guò)程中，結(jié)合貼近客戶的新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建立，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)扁平化、信息化同步流程的結(jié)果。
　　目前，海爾接到客戶的定單，在10天內(nèi)即可完成從采購(gòu)、制造到配送的全過(guò)程。而一般企業(yè)完成這個(gè)過(guò)程需要36天。
　　對(duì)客戶需求的快速反應(yīng)，自然也給海爾帶來(lái)了高利潤(rùn)回報(bào)和市場(chǎng)美譽(yù)。今年初海爾洗衣機(jī)產(chǎn)品本部研制出一種名叫“雙動(dòng)力”的洗衣機(jī)。這種洗衣機(jī)的特點(diǎn)是，洗凈效果像波輪洗衣機(jī)那樣高，磨損率像滾筒洗衣機(jī)那樣低，又能防纏繞，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)洗效果只需15分鐘。由于這款產(chǎn)品滿足了消費(fèi)者洗衣時(shí)省時(shí)、省力、減少衣物磨損的多種需求，因此，其中一款2.6公斤的迷你“雙動(dòng)力”自4月份上市后，盡管其市場(chǎng)售價(jià)和別的品牌4公斤的洗衣機(jī)價(jià)格相當(dāng)，除了在南北市場(chǎng)一直供不應(yīng)求外，海外市場(chǎng)，印尼客商發(fā)來(lái)定單要貨，日本客商準(zhǔn)備將它作為在日本樹(shù)立“海爾”品牌形象的主打產(chǎn)品推出，美國(guó)、歐洲的客戶也紛紛提出了定單需求意向……這就是海爾企業(yè)結(jié)構(gòu)再造后，貼近市場(chǎng)，從市場(chǎng)獲得定單的價(jià)值。
　　因?yàn)槭强蛻粝蚝栆洠皇呛柷笊碳忆N(xiāo)貨，海爾和商家之間自然也就實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)款現(xiàn)貨，資金周轉(zhuǎn)速度快了，不良資產(chǎn)少了。整合前，海爾集團(tuán)的應(yīng)收帳款中帳齡超過(guò)一個(gè)月以上的有部分很可能成為永遠(yuǎn)也收不回來(lái)的壞帳爛帳。整合后，業(yè)務(wù)按現(xiàn)款現(xiàn)貨的形式進(jìn)行，目前國(guó)內(nèi)應(yīng)收帳款幾乎為零。集團(tuán)流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度加快，1999年為118天，2000年為91天，2001年為79天。一年資金吞吐量高達(dá)千億元，日均相互結(jié)算為3億元。
三萬(wàn)張財(cái)務(wù)報(bào)表
　　海爾的業(yè)務(wù)流程再造，雖然僅是一家企業(yè)的改革，但它也像其他改革一樣，由于并不能讓人人都得到好處，也像其他改革一樣必然有阻力。
　　阻力有來(lái)自外部的，也有來(lái)自內(nèi)部的。與外部的阻力相比，來(lái)自企業(yè)內(nèi)部員工的阻力更大。不久前，有一位基層管理干部以謾罵的方式發(fā)泄了個(gè)人對(duì)流程再造的不滿。原來(lái)在整合以前他是位科長(zhǎng)，可以指揮部下干活，整合以后每個(gè)人都要面對(duì)市場(chǎng)，他就覺(jué)得很不適應(yīng)。由于自身利益受到?jīng)_擊，他自然而然地對(duì)改革表示起反感。其實(shí)，有些中高層管理人員也感到了不適應(yīng)。張瑞敏當(dāng)初決定在企業(yè)推進(jìn)流程再造時(shí)，對(duì)此早有心理準(zhǔn)備，試圖使企業(yè)流程再造取悅于每一位員工是一種無(wú)法實(shí)現(xiàn)的愿望。因此，當(dāng)有人抵制流程再造的時(shí)候，他選擇的不是后退，而是堅(jiān)定不移的繼續(xù)推進(jìn)。并再三提出“流程再造先要再造人，再造人先要再造觀念”。
　　為了統(tǒng)一推進(jìn)流程再造的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也是扭轉(zhuǎn)職工、特別是企業(yè)管理人員的觀念，從2000年10月起，每到周六，中高級(jí)經(jīng)理人要上培訓(xùn)課成了海爾雷打不動(dòng)的制度規(guī)定。老師就是集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簟⒓瘓F(tuán)總裁楊綿綿，教材就是集團(tuán)本周內(nèi)各個(gè)事業(yè)部在市場(chǎng)上遇到的案例。培訓(xùn)課上，張瑞敏提出推進(jìn)流程再造的階段性指導(dǎo)思想，再與集團(tuán)70多名中高級(jí)經(jīng)理人一起互動(dòng)討論。會(huì)后，培訓(xùn)的內(nèi)容則變成每個(gè)經(jīng)理人下周的作業(yè)，在實(shí)踐中進(jìn)行驗(yàn)證。
　　與普通的培訓(xùn)不一樣，作為“教師”的張瑞敏和楊綿綿在培訓(xùn)會(huì)上所講的案例來(lái)自豐富的海爾市場(chǎng)實(shí)踐，而不是書(shū)本。一次，總裁楊綿綿像往常一樣，不打招呼就去了80公里之外的開(kāi)發(fā)區(qū)工業(yè)園洗碗機(jī)事業(yè)部。在查看了最近幾天的市場(chǎng)銷(xiāo)售報(bào)表后，一條來(lái)自上海市場(chǎng)的信息引起楊綿綿的注意，上海一條弄堂有4戶居民在一周之內(nèi)先后購(gòu)買(mǎi)了海爾洗碗機(jī)，海爾洗碗機(jī)為什么如此受歡迎？這個(gè)現(xiàn)象對(duì)海爾洗碗機(jī)的銷(xiāo)售將產(chǎn)生怎樣的影響？楊綿綿拿著這個(gè)信息找到洗碗機(jī)事業(yè)部的部長(zhǎng)，可是信息給了事業(yè)部長(zhǎng)2天了，他竟然沒(méi)有去看，楊綿綿批評(píng)了這種對(duì)市場(chǎng)信息反映遲鈍的作風(fēng)，拿出了自己的分析意見(jiàn)，并指導(dǎo)這位部長(zhǎng)如何干，說(shuō)得這位干部羞愧地低下了頭。
　　這是一個(gè)月以來(lái)，楊綿綿第三次到洗碗機(jī)事業(yè)部現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)工作。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，進(jìn)行流程再造以來(lái)，參加張瑞敏和楊綿綿主持的流程再造培訓(xùn)課學(xué)習(xí)的人數(shù)，累計(jì)已接近2萬(wàn)人次。
　　當(dāng)然，作為一名企業(yè)家，張瑞敏也知道，僅靠對(duì)職工上培訓(xùn)課，進(jìn)行創(chuàng)新為特征的企業(yè)文化來(lái)慢慢轉(zhuǎn)變?nèi)w職工觀念是不夠的，還要靠行動(dòng)。
　　于是，在搭建市場(chǎng)鏈框架的基礎(chǔ)上，2001年3月海爾又在全集團(tuán)推出了人力資源整合改革，目標(biāo)是使全集團(tuán)的職工人人都成為經(jīng)營(yíng)者，人人都成為具有創(chuàng)新精神的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位）。
　　凡是獨(dú)立運(yùn)作、自負(fù)盈虧的企業(yè)，一般都有三張表———資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。海爾推進(jìn)的人力資源改革，對(duì)職工個(gè)人SBU就用一張表體現(xiàn)了這三張表的內(nèi)涵。
　　張永劭是海爾物流推進(jìn)本部的鋼板采購(gòu)經(jīng)理，翻開(kāi)他6月28日的《SBU經(jīng)營(yíng)效果兌現(xiàn)表》，可以發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)收入、經(jīng)營(yíng)成本及費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)效果以及個(gè)人兌現(xiàn)等項(xiàng)目一目了然，特別是成本及費(fèi)用列的極為詳細(xì)，包括港雜費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、工資福利費(fèi)、辦公費(fèi)、利息費(fèi)等共16小項(xiàng)。
　　張永劭介紹道：“別看這張小小的兌現(xiàn)表，它讓我不敢有絲毫松懈。譬如，鋼板進(jìn)港了，我得趕緊聯(lián)系拉貨，因?yàn)橥砝惶炀投嘁惶旄劭谫M(fèi)用。拉進(jìn)物流中心我又得趕緊發(fā)出去，晚發(fā)一天，就要多交一天的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)，這都是要我自己來(lái)付的。就是已經(jīng)生產(chǎn)出產(chǎn)品了，出了質(zhì)量問(wèn)題如果是鋼板的錯(cuò)，我也要承擔(dān)材料質(zhì)量損失。”
　　“最要命的是材料進(jìn)來(lái)了，定單取消了，鋼板在物流中心放一個(gè)月，就等于貶值10％，半年就等于貶值50％，放一年，就一分錢(qián)不值了。這些損失都需要我來(lái)承擔(dān)。碰到這種情況，我得趕緊想辦法，反正得處理掉，越放越貶值！”
　　“去年年底采購(gòu)了一些彩色鋼板，因?yàn)槎▎稳∠e壓在庫(kù)中。今年世界杯前，我靈機(jī)一動(dòng)，提出生產(chǎn)足球圖案冰箱的建議，被冰箱事業(yè)部采納了。結(jié)果銷(xiāo)量還不錯(cuò)，最后彩色鋼板全部消化掉了，我總算去掉了心頭一塊大石頭！”
　　這些都是張瑞敏希望看到的局面，他對(duì)海爾流程再造的目標(biāo)下過(guò)這樣的定義，“滿足兩部分人的需求”：對(duì)外滿足用戶個(gè)性化的需求，對(duì)內(nèi)滿足員工體現(xiàn)自身價(jià)值的需求。而通過(guò)行動(dòng)，使職工真正從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代需要有人告訴他“如何正確地做事”，轉(zhuǎn)到新經(jīng)濟(jì)時(shí)代自己“應(yīng)當(dāng)做正確的事”上來(lái)是前提。
　　隨著這個(gè)轉(zhuǎn)變逐步進(jìn)行。人們發(fā)現(xiàn)“你有沒(méi)有市場(chǎng)目標(biāo)”、“市場(chǎng)效果如何？”在海爾已成為評(píng)價(jià)一個(gè)部門(mén)、一個(gè)干部的“行話”。
　　傳統(tǒng)企業(yè)管理理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)可以有十條八條線，也可以有百八十條線，但要讓每個(gè)員工都對(duì)準(zhǔn)市場(chǎng)做不到。因?yàn)?，目前就是在世界范圍?nèi)恐怕也很難找到哪家企業(yè)能夠去這樣做。因此，在今年春日本舉行的一個(gè)研討會(huì)上，聽(tīng)了張瑞敏演講談到海爾正在實(shí)施的人人都是SBU的工作思路后，該國(guó)一名大公司的社長(zhǎng)走到張瑞敏面前說(shuō)，海爾獨(dú)創(chuàng)的每人一張財(cái)務(wù)報(bào)表的理念，對(duì)傳統(tǒng)管理理論無(wú)疑是一次突破。
　　海爾集團(tuán)目前共有3萬(wàn)名員工，有人說(shuō)，等海爾真正實(shí)現(xiàn)了人人都是SBU的那一天，也可以說(shuō)，海爾就有3萬(wàn)條線對(duì)準(zhǔn)了市場(chǎng)?？梢韵胂螅@將是怎樣的一個(gè)具有活力的壯觀景象。
再造尚未成功，海爾仍在努力
從這個(gè)意義上說(shuō)，海爾的再造依然任重道遠(yuǎn)。海爾人自己也在說(shuō)：總覺(jué)得這場(chǎng)革命還剛剛開(kāi)始，總覺(jué)得還有那么多新問(wèn)題出現(xiàn)，需要解決。
　　的確，流程再造不是從此點(diǎn)開(kāi)始到彼點(diǎn)結(jié)束的直線，而是永遠(yuǎn)螺旋式上升的閉環(huán)。海爾進(jìn)行流程再造以來(lái)，組織結(jié)構(gòu)打破了40次，重建了40次，打破一次，陣痛一次，重建一次，新生一次。今后還要重建多少次，沒(méi)有人會(huì)知道?？梢灶A(yù)測(cè)的是：變化是絕對(duì)的。
　　的確，哪有沒(méi)問(wèn)題的企業(yè)，就像世間萬(wàn)物一樣，只要發(fā)展著，就會(huì)有新問(wèn)題出現(xiàn)，解決了舊的矛盾，新的矛盾必然產(chǎn)生。只是，海爾人永遠(yuǎn)在前進(jìn)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決前進(jìn)中的新問(wèn)題。
　　采訪結(jié)束時(shí)，張瑞敏說(shuō)，他十分贊成熊彼特在總結(jié)企業(yè)家的工作特點(diǎn)時(shí)說(shuō)的一句話“創(chuàng)造性地破壞”。因?yàn)?，他認(rèn)為“不去破壞現(xiàn)有的成功，不去破壞現(xiàn)有的平衡，就永遠(yuǎn)不能夠?qū)崿F(xiàn)新的目標(biāo)”！
　　又要打破更多的雞蛋，又準(zhǔn)備做更大的蛋卷了。海爾肯定又會(huì)有新的陣痛，但，陣痛之后必定會(huì)有新的重生！
(經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào))
市場(chǎng)鏈理念
1、流程再造就是先要再造人。
2、市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕蚈EC管理模式為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求，創(chuàng)造市場(chǎng)。
3、沒(méi)有市場(chǎng)定單的管理者就是不要管理的管理者；沒(méi)有市場(chǎng)定單的員工就是不干工作的員工。
4、端對(duì)端，零距離。
5、市場(chǎng)鏈決勝在終端。
6、只有給員工提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個(gè)性化需求。
7、有了每個(gè)人具體的SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝。
8、在全球微利時(shí)代的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，不挑戰(zhàn)極限就沒(méi)有效益，只有挑戰(zhàn)極限才能生存發(fā)展，管理的極限就是“零管理層”。
9、只有實(shí)現(xiàn)零管理層的目標(biāo)，才能創(chuàng)出微利時(shí)代企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)的最高效益和更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
10、海爾流程再造的“五要五不要”：要重新開(kāi)始，不要對(duì)原有流程提高和優(yōu)化；要?jiǎng)?chuàng)造不要布置；要指導(dǎo)，不要控制；要走動(dòng)管理，不要做下開(kāi)會(huì)；要在試點(diǎn)上創(chuàng)造賣(mài)點(diǎn)，不要聽(tīng)秘書(shū)匯報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。
11、在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)可以消滅或打倒所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也沒(méi)有一個(gè)企業(yè)可以滿足所有市場(chǎng)上消費(fèi)者的所有需求，所以大家必須聯(lián)合起來(lái)。
12、任何一個(gè)企業(yè)它都有三張表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。但如果把這三張表變成一張表，變成每個(gè)人的“SBU經(jīng)營(yíng)效果兌現(xiàn)表”，企業(yè)有三萬(wàn)名員工，就有三萬(wàn)張表，這樣企業(yè)每個(gè)人都必須創(chuàng)新，每個(gè)人都成為一個(gè)公司。整個(gè)企業(yè)就會(huì)非常有力量。

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