與“監(jiān)督機制”相比，“激勵機制”是一種積極的管理手段，它在促使職業(yè)經(jīng)理積極工作的同時，也會激勵職業(yè)經(jīng)理把股東（企業(yè)）的目標(biāo)作為自己內(nèi)在的追求。無論是對職業(yè)經(jīng)理，還是對企業(yè)來說，這都是一個令他們滿意的結(jié)果，是一種雙贏策略。

　　以公司制為主的現(xiàn)代企業(yè)的典型特征是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，與企業(yè)有著直接利益關(guān)系的企業(yè)所有人不再直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)由董事會聘任的經(jīng)理來行使。企業(yè)治理模式的這一重大變革促使一個新的社會階層——職業(yè)經(jīng)理的產(chǎn)生，在職業(yè)經(jīng)理推動企業(yè)管理科學(xué)化、規(guī)范化的同時，又帶來了新的問題，如職業(yè)經(jīng)理行為上的“逆向選擇”、“敗德行為”以及企業(yè)治理上的“內(nèi)部人控制”等等。這些問題的根源在于：作為“經(jīng)濟人”的職業(yè)經(jīng)理的利益和行為目標(biāo)在很大程度上與企業(yè)所有人的利益和行為目標(biāo)存在著偏差。企業(yè)所有人——股東追求的是股東（企業(yè)）價值最大化，而職業(yè)經(jīng)理有著自己追求的目標(biāo)，比如提高工資及福利待遇、擴大在職消費等。這種偏差的存在使得職業(yè)經(jīng)理可能采取有利于自己而有損于企業(yè)所有人的行為。可以說，對職業(yè)經(jīng)理的管理是一個普遍性的難題，這也是委托——代理理論研究的一個主要領(lǐng)域。



　　對職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督是確保其按照企業(yè)所有人目標(biāo)行使經(jīng)營權(quán)的一種管理措施，但對職業(yè)經(jīng)理來說，“監(jiān)督機制”是被動的約束，并不能從根本上促使他努力工作；并且由于管理活動本身具有一定程度的不可監(jiān)督性，付出高昂的監(jiān)督成本不一定會收到滿意的效果。

　　美國企業(yè)一貫以激勵作為重要手段來調(diào)動管理者的積極性和創(chuàng)造性，其公司治理模式發(fā)展演變到今天，逐步形成了以下幾種行之有效的管理層激勵方案。

　　一、股票期權(quán)

　　股票期權(quán)就是未來購買公司股票的權(quán)力。一般來說，管理者是以該權(quán)力被給予時的價格，在期權(quán)到期時購買公司股票的。該期權(quán)的年限一般是５－１０年，也就是說持有該權(quán)力的管理者在持續(xù)經(jīng)營企業(yè)一段時間后，才能行使該權(quán)力。如果該期權(quán)到期時的股票價格高于授權(quán)時的股票價格，說明他保證了公司資本和企業(yè)市值的不斷升值，這是符合股東利益的。對管理者來說，在期權(quán)到期時行使該權(quán)利的結(jié)果將為他帶來豐厚的收入。１９９８年，美國迪斯尼公司總裁Ｍｉｃｈａｅｌ•Ｅｉｓｎｅｒ僅期權(quán)一項的收益就是１．０７億美元；可口可樂公司總裁Ｄｏｕｇｌａｓ•Ｉｖｅｓｔｅｒ的期權(quán)收益是１．０６億美金。當(dāng)然，如果期權(quán)到期時的股票價格低于授權(quán)時的價格，管理者不但享受不到該期權(quán)的收益，而且還意味著他是一個失敗的管理者。

　　在美國，大部分上市公司都給予廣大雇員股票期權(quán)，包括大部分高級和中級管理人員。然而，這項激勵方案對于低層雇員的激勵是有限的，因為低層雇員對公司股票價格的影響力太小了。

　　二、股票升值權(quán)

　　股票升值權(quán)是由股票期權(quán)變化而來的。該權(quán)利的持有者可以獲得權(quán)力授予時的股票價格與行使權(quán)利時的股票價格之間的價差補償。這種補償通常是以現(xiàn)金形式支付的。與股票期權(quán)相比，股票升值權(quán)一般不給予管理者接受股票或分紅的權(quán)力，也不要求他按照行使股票升值權(quán)時的價格，支付相應(yīng)數(shù)量的現(xiàn)金來購買公司的股票。

　　與其他以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵方案不同，股票升值權(quán)方案不要求公司擴充資本，增發(fā)股票，但股票升值權(quán)要求公司在股票升值權(quán)到期時以支付現(xiàn)金的形式，獎勵有經(jīng)營業(yè)績的管理人員。

　　三、限制股票

　　大部分上市公司的限制股票激勵方案是對管理人員直接贈送股份，并允許其以持有的股份參與公司利潤的分配；在一定期限后，管理人員持有的股票還可以上市流通，以此來激勵公司雇員努力工作。通常，管理人員不需要對限制股票獎勵支付什么，除非這種獎勵是以名義價格出售的形式進(jìn)行。如果在該獎勵規(guī)定的期限到期之前管理人員離開公司，公司將收回獎勵給管理者的股份，或者公司有權(quán)以雇員購買時的價格購回這些股份。為了起到效果，這種限制股票獎勵的規(guī)模必須足夠大，如果獎勵不夠大而只相當(dāng)于管理人員的工資和其他收入，限制股票獎勵是不會對管理者產(chǎn)生有效激勵的，這個方案也就沒有太大的意義了。

　　四、延期股票發(fā)行

　　延期股票發(fā)行方案與限制股票非常相似，這種激勵方案的內(nèi)容是：給管理者規(guī)定在公司連續(xù)服務(wù)的工作年限，并設(shè)定工作年限內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)；在經(jīng)營年限內(nèi)或是在經(jīng)營年限到期時，若管理者的經(jīng)營業(yè)績達(dá)到了原先設(shè)定的目標(biāo)，則給他以股票或其他形式的獎勵。有時，延期股票發(fā)行獎勵是以現(xiàn)金代替股票的形式獎勵管理者的，或是由管理者在二者中任選其一，或是以兩者不同的組合獎勵管理者。

　　五、員工持股計劃

　　員工持股計劃是一種廣為人知的激勵方案，指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股份，然后委托員工持股會作為社團法人托管運作，集中管理；員工持股會作為社會法人進(jìn)入公司董事會參與公司分紅的一種公司治理模式。

　　近２０年來，美國企業(yè)管理層激勵方案的廣泛推行，給管理者帶來了豐厚的收入，同時也改變了美國總經(jīng)理的報酬形式。美國強生公司總裁Ｐａｌａｈ•Ｌａｒｓｅｎ１９９８年的總收入是６９４７萬美元，其中期權(quán)收益為６６８４萬美元，占其總收入的９９％；美國通用電氣公司總裁Ｊａｃｋ•Ｗｅｌｃｈ１９９８年的總收入超過２．７億美元，其中期權(quán)收益占９６％以上，工資和獎金兩項合計所占的比例還不到４％。哈佛管理學(xué)院的白里安•賀爾與肯迪尼學(xué)院的杰佛利•利比曼合作，采用期權(quán)估價的方式，對美國８０年代以及９０年代的總經(jīng)理的報酬形式與４７８家大型股份公司股價之間的關(guān)系進(jìn)行了測試分析，得出的結(jié)論是：股票和期權(quán)的贈送與股東利益之間存在的密切關(guān)系，大大超出了傳統(tǒng)的工資獎金的報酬形式與股東權(quán)益之間的關(guān)系。也就是說，美國企業(yè)的管理層激勵方案不但改變了經(jīng)理階層的報酬形式，而且還讓管理者意識到實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)也是個人利益之所在。賀爾指出：對總經(jīng)理報酬形式與公司業(yè)績之間的關(guān)系所做的研究表明：總經(jīng)理報酬的９８％是來自所持有的公司股票和期權(quán)的價值發(fā)生的變化。因此，為了讓總經(jīng)理為股東謀利，贈送股票和期權(quán)是一個極有效的激勵方法?？梢姡绹髽I(yè)管理層激勵方案所 帶來的新型報酬形式改變了管理者與股東之間的關(guān)系，管理者和股東站在了同一條戰(zhàn)線上，管理者與公司融為一體，風(fēng)雨同舟，并對公司的未來充滿信心?？偛吭O(shè)在加州的人民軟件公司在聘用雇員時就給以股權(quán)，１９９８年，該公司在股票一度狂跌６０％，員工們不但不對公司的前景灰心喪氣，反而認(rèn)為這是買進(jìn)公司股票的大好時機。

　　從以上美國企業(yè)常用的管理層激勵方案可以看出，管理層激勵方案的實施反映了公司權(quán)利逐漸由所有者向管理層轉(zhuǎn)移的趨勢，管理者也把自己置身于如同擁有企業(yè)一樣的地位，從而與企業(yè)所有人結(jié)成了利益共同體。這是美國管理層激勵方案給我們的重要啟示。

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