嬴在執(zhí)行
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一、執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)—按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。
案例：①平安保險董事長馬明哲②伊利集團(tuán)董事長鄭俊懷問題：從韓國三星的崛起，反思我們國人對執(zhí)行力的態(tài)度
分析：你如何檢查部屬的執(zhí)行力
二、執(zhí)行力的三個核心—人員流程、戰(zhàn)略流程、運營流程
案例：①華潤集團(tuán)總裁寧高寧②上海申沃執(zhí)行副總干頻問題：從運營誤區(qū)，判斷以上三個流程的優(yōu)先順序
分析：《致加西亞的信》
三、中國企業(yè)家在“人員流程”上的缺失。不具備挑選人才的能力.缺乏對人才的信任。不注重也不開發(fā)他們的價值（沒有價值，也不拿掉）
案例：①上海波特曼麗嘉酒店副總裁狄高志問題：從中國歐萊雅的KPI要求，檢討我們國人對問題的解碼能力。
分析：你如何挑選有執(zhí)行力的人？
四、決策的首要問題不在速度，在是否可行和方法。策略沒有充分論證和估計實際執(zhí)行中的問題與變化。員工等待老板自己發(fā)現(xiàn)錯誤
案例：①溫州民企的特質(zhì)②長虹與華為的ERP經(jīng)驗問題：從民企平均壽命，指出一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的通病
分析：執(zhí)行力不佳的8個原因
五、我們更需要一個執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人——他要打造一個執(zhí)行力企業(yè)文化，還要建構(gòu)一個執(zhí)行力團(tuán)隊
案例：①英特爾公司總裁②華碩電腦副董事長童子賢問題：從德國足球隊的表現(xiàn)和韓國LQ的思想認(rèn)同，追究很多企業(yè)為什么沒有執(zhí)行力文化
分析：執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做的7件事補充：“科學(xué)的程序”是執(zhí)行的保障
主講：余世維博士
華人最權(quán)威、最資深的實戰(zhàn)型培訓(xùn)專家之一；演說家的風(fēng)采，戰(zhàn)略家的氣度，學(xué)者型的才華；寓觀念于談笑間，蘊哲理于詼諧中。
一年演講時間在300場次以上。上海貝爾連續(xù)3年請余世維博士講課120多場次！中國柯達(dá)僅2002年就請余博士為管理高層講課30多場！
資歷：
美國佛州諾瓦大學(xué)公共決策博士
美國哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后
英國牛津大學(xué)國際經(jīng)濟博士后
世界多所著名大學(xué)客座教授
曾任：
日本航空公司臺灣地區(qū)副總裁
美爽爽化妝品公司駐美副總經(jīng)理
泰華土地開發(fā)公司（泰國工業(yè)區(qū)）總經(jīng)理
誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理
執(zhí)行力提升特訓(xùn)營——提升執(zhí)行力，塑造競爭力！
時間：2004年7月30日上午
嘉賓：余世維
大家早上好。大家都是好朋友了，我直接切入今天的話題。
講課一般分為三個階段，第一階段是有關(guān)于觀念的改造，以及人思想的改造，這個地方?jīng)]有做好，第二個階段通常做不好，叫做工具，很多人問我能不能提供一些工具，不是不能。最上面是觀念的塑造，將人的觀念改造改造，第二個才是工具的操作，拿一些表格出來做。第三個才是效果的追蹤。今天坐在臺下的公司都有各式各樣的表格，但是如果人的觀念不正確，做什么也沒有用。
"執(zhí)行力"本來不是中國常用的字，中國人習(xí)慣叫"貫徹"，從上到下全部貫徹，很多人一聽到執(zhí)行力，就說底下執(zhí)行不好，其實不是，執(zhí)行力不好要從上開始檢討。今天上這個課，我打算用這樣的方法，首先是拿別的企業(yè)案例出來講，然后跟大家分析和討論。我在別的地方講執(zhí)行力要上兩天，我們今天只有一天，所以是濃縮，一些話題不會太展開，我會挑重要的先講。就象我常常上課說的話，上課沒有觸動，兩天也沒有用，如果有觸動一個小時就夠了。
我們先以三個企業(yè)管理大師也就是三個管理者開始今天的話題，以此為例說一下企業(yè)管理。大家在摸象肚子時感覺象是一堵墻，摸到象的腿感覺象是一條柱子等等，我們也要從不同的角度看執(zhí)行力。左邊這位是中國聯(lián)想總裁柳傳志，第二位是杰克。韋爾奇，第三個是戴爾電腦的麥克。戴爾。
首先看一下柳傳志，他對執(zhí)行力只有一句話這樣描述，"所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?quot;.今天下面很多是總經(jīng)理、董事長，這么高的職位不要天天想公司找誰進(jìn)來，你的HR一定會想這個事情。每個公司的人事部門都是一天到晚想找人進(jìn)來，做董事長、總經(jīng)理的應(yīng)該想我手下誰沒有用對?，F(xiàn)在我想問一個問題，柳傳志常常說的這句話，這個人用對了，這樣的話你會講幾句？如果公司里有幾萬人，你會說幾個人這樣的人用對了，我曾經(jīng)管過一萬八千人的企業(yè)，但是值得我說這句話的人只有不到十個。所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人在合適的崗位上，做總經(jīng)理、董事長，每天應(yīng)該都是在想這個位置有沒有用對人，至于說每天招誰進(jìn)來，HR會想這個問題的。中國2003年最有影響力的企業(yè)領(lǐng)袖柳傳志是第二名，第一名是張瑞敏。柳傳志是北京研究院的研究人員，他最開始時沒有想到自己可以通過電腦起來，柳傳志先生非常努力，但是我們還要說，搞電腦有重要的時機，對他來說這是機會。柳傳志比我大兩歲，我們是同時代的人，到我們這個年紀(jì)腦子就不太好使了，柳傳志非常明白，一定需要一個接班人，他提拔了楊元慶。
我們看看楊元慶的經(jīng)過，去年他當(dāng)選中國杰出企業(yè)家第一名。上面有簡單的資料，大家看一下，1964年11月出生于安徽，88年計算機碩士。他所領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想電腦96年成為第一名，96年開始聯(lián)想電腦一直成為國內(nèi)第一，打敗了戴爾、惠普、康柏。楊元慶說對我成長影響最大的，一個是我的父親，一個是聯(lián)想的總裁柳傳志。這說明是英雄惜英雄，自古以來有千里馬也需要有伯樂，你手下有千里馬嗎，你自己是伯樂嗎，公司的核心骨干是誰或者有幾個。
我們再來看看杰克。韋爾奇說的話，他說"GE最痛恨官僚主義，我們拒絕將資源浪費在行政體系上".這句話說的很奧妙，我先講前半句。"GE最痛恨官僚主義"，一般人認(rèn)為官僚用在政府上，這句話不正確，公司大了統(tǒng)統(tǒng)都是官僚的，應(yīng)該說一個組織大了統(tǒng)統(tǒng)官僚。如果吃飯時注意領(lǐng)導(dǎo)坐在那里是一種官僚，開會的時候注意領(lǐng)導(dǎo)坐在那里是官僚，領(lǐng)導(dǎo)出去視察時后面跟著一班人是官僚，沒有幾個人敢說自己不官僚，因為我們是計劃經(jīng)濟國家，過去半個世紀(jì)已經(jīng)養(yǎng)成這樣的氛圍，所以不要說我是民企是私企，去外國一下再回到中國，馬上可以體會出來。我不可能請各位一下子把官僚全部拿掉，但是建議能夠?qū)⒐倭艩砍兜降年P(guān)系盡量減少。
后半句，"我們拒絕將資源浪費在行政體系上"，就是領(lǐng)導(dǎo)的車比客戶辦事的地方還要漂亮，公司的大樓一棟蓋了一棟又一棟，公司洗手間很漂亮，但是客戶使用的就很簡陋，公司的主管都有辦公室，客戶的活動區(qū)非常小，這都是將資源浪費在行政體系上。香港最近對中國移動有意見，說中國移動、中國網(wǎng)通、中國電信都在蓋大樓，他們說我們買你的股票不是為了蓋大樓，我們需要分紅，需要升值，有道理。中國的國企特別喜歡蓋大樓，一棟比一棟高，這就是將資源浪費在行政體系上。我們現(xiàn)在不研究這個，研究個人，如果你是老板是總經(jīng)理，將多少資源用在客戶和自己公司身上。我們看看杰克韋爾奇的接班人，這是他的接班人是美國通用新總裁，伊梅爾特進(jìn)行了一系列的戰(zhàn)略變革，今年特別流行的課兩個，一個是執(zhí)行力，一個是企業(yè)文化與變革。
GE有很多強大的對手，日本松下等都是他們的強大對手，中國的長虹、TCL、韓國的三星、金星、歐洲的飛利浦等等都是他們的強大對手，但是GE仍然維持著世界電信業(yè)第一名，他們注意自己隨時不要官僚，將資源放在最重要的地方。杰克韋爾奇選擇的接班人是對的，03年全球十大CEO，第一名是惠普總裁，第三名就是GE這位新總裁了。
戴爾老板非常年輕，還沒有接班人，我們來看一下他說的所謂執(zhí)行力是什么，就是員工在每一個階段都一絲不茍的切實執(zhí)行。外企的中國人做事情比較一絲不茍，其實是逼出來的，中國國企的中國人可能就不是那么一絲不茍了，而且這個一絲不茍，是每個階段都要一絲不茍的。在廣州有很多很大的酒店，在廣州有很多很不錯的公司，在廣州有很多事情都非常好，可是要找到一個地方每個階段都一絲不茍，可能比較困難了。我住在華美達(dá)，在洗臉時發(fā)現(xiàn)洗臉盆有藍(lán)色和紅色的記號，那應(yīng)該是藍(lán)色是冷水，紅色是熱水，但是洗澡就不一樣了，是相反的，還好我很小心，很遺憾這樣的事情我來發(fā)現(xiàn)，沒有做到一絲不茍。大樓上掛了四顆星，不管幾顆星要挑毛病其實很容易，他們自己要養(yǎng)成每個階段都一絲不茍。戴爾電腦這么快起來，就是因為有這樣的文化，每一個階段都一絲不茍。
我每個單元都有主題、案例、問題跟大家探討和分析。
如果你的手下問你什么是執(zhí)行力，你要怎么回答？執(zhí)行力就是這樣簡單的話，按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。所謂按量，就是要達(dá)到一個標(biāo)準(zhǔn)，在廣州人民醫(yī)院一個感冒進(jìn)去要多長時間出來，平均每個人掛號要多長時間，坐在那里叫號要多長時間，排隊拿藥要多久等。所謂按質(zhì)就是講話有沒有和藹可親等的，我一次到醫(yī)院看病，看到一個媽媽抱著一個小孩，問醫(yī)生說這個孩子要不要打針，醫(yī)生頭也不抬就說你孩子喜歡打針嗎？按照道理說，這個醫(yī)生應(yīng)該對媽媽說，七歲以下的孩子盡量不要打針，因為怕打傷孩子的神經(jīng)，長大成為青蛙腿和青蛙手。醫(yī)生的態(tài)度不應(yīng)該是這樣的，所以各位，難怪很多醫(yī)生和護(hù)士讓人感覺難受，我想就是沒有按質(zhì)吧，還有看病的時間，我想也是沒有達(dá)到按量的標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院的救死扶傷可能對他們來說只是一個口號。買方永遠(yuǎn)都有一個頭痛的問題就是排隊，所以政府機關(guān)應(yīng)該考慮怎樣讓別人不要浪費時間在這里排隊等候，這就是執(zhí)行力。
平安保險的董事長馬明哲和伊利集團(tuán)的董事長鄭俊懷的案例。中國企業(yè)家馬明哲當(dāng)選為第17名，去年他的首席執(zhí)行管剛剛?cè)温毝€星期就被免職了，為什么會這么快免職，我們沒有必要研究，我們也不想知道他跟馬先生有什么沖突，但是馬先生有一個特點，非常強勢，一旦發(fā)現(xiàn)用人不對，跟公司的政策不吻合，馬上換掉。請問坐下下面的各位，一個廠長下的經(jīng)理用錯了，多久換掉？一個局長下的處長用錯了，多久換掉？這里有馬先生的圖片，一看就知道他很強勢。平安保險能夠在中國快速發(fā)展起來，兩個強大的對手中國人民保險、中國人壽，我相信平安保險能夠有今天，強勢是馬先生非常重要的個性，國內(nèi)的媒體一介紹到馬先生，就會用這個字"強勢接軌".我剛剛接軌上海的公司，就發(fā)現(xiàn)我下面的董事兼副總不是很好，所以我建議他回家，我將薪水送到他家，沒有想到他不干就要上班，我就說將碗打破宣布公司解散，大家不要干，我也是這樣的個性。一旦人用錯，對公司會帶來很大的壞處，我是總經(jīng)理也是董事，我可以下令這個公司解散，非用這個辦法不行，終于將執(zhí)行董事兼副總拿掉。
我們看一下馬先生給我們的啟示。平安保險在執(zhí)行力里對我們的第一個啟示，企業(yè)的核心競爭力在于執(zhí)行力。什么是核心競爭力呢？很多人都喜歡研究這個問題。為什么核心競爭力會跟執(zhí)行力掛鉤呢？反過來如果執(zhí)行力不好，為什么就沒有核心競爭力呢？這是很有趣的問題。今天在臺下的每一個企業(yè)家難免說我有競爭力，其實你的競爭力是建立在執(zhí)行力上。我們拿兩個案例看一下。
首先看第一個案例。我在益策以前講過企業(yè)競爭，特別提到過這個觀念。所謂競爭力就是我這個產(chǎn)品沒有替代品，我這個東西別人沒有，我這個能力別人無法模仿，這就是所謂的競爭力了。用顧客的觀念想想，我這個產(chǎn)品有沒有替代品，用競爭的觀念來想想我有什么本事別人學(xué)不會，只要具備了這一點，我們就具備了核心競爭力。麥當(dāng)勞今年49歲了，明年要慶祝50周年了，在去年還可以成長14.9％。麥當(dāng)勞的產(chǎn)品為什么很難替代，麥當(dāng)勞的能力為什么別人很難模仿，講三點就好。麥當(dāng)勞的牛肉餅烤出來二十分鐘沒有賣掉，就要丟掉，廣州這么多餐廳有幾家可以做到？麥當(dāng)勞的薯條吃起來很有嚼勁，就是因為所用馬鈴薯如果當(dāng)?shù)夭荒苓_(dá)到要求，就要從美國運來，麥當(dāng)勞使用的油一旦冷卻就不再使用了，麥當(dāng)勞的油是天天換的，倒掉時還是金黃色的，中國就有油耗子去拿這種油了，于是麥當(dāng)勞規(guī)定倒掉油之前要加藍(lán)色的試劑。
第二個案例是上海的必勝客，4008－123－123，這個單一號碼可以接到必勝客，立刻用電腦將電話分類，30分鐘之內(nèi)將皮薩送到你家里。必勝客對員工的要求很嚴(yán)格，送皮薩時忘記了帶佐料扣點，顧客進(jìn)來時沒有跟顧客問好扣點，顧客走時沒有說再見扣點，等等，很多新員工進(jìn)去還沒有拿到薪水就已經(jīng)被扣光了，問到經(jīng)理，回答說兄弟你將來到別人拿來就可以扣別人的錢了。現(xiàn)在酒店也開始學(xué)這樣的方法了，也是一樣的道理，這么大的必勝客，服務(wù)上海一千多萬人，只有一個電話，這不是核心競爭力嗎？
我們看一下馬明哲給我們的第二個啟示，叫怪圈現(xiàn)象。高層埋怨中層，中層埋怨下層，反過來下層埋怨中層，中層埋怨高層。執(zhí)行力差，是從誰開始差，這一點很重要，我將馬明哲的這句話畫了一個簡單的圖，大家可以體會一下?？偨?jīng)理100分，副總92分，經(jīng)理85分，副理77分，主任64分，副主任59分，員工48分。我們要先研究副總開始有沒有執(zhí)行力的偏差，到經(jīng)理就偏差15分，到了主任就偏差了36分，到副主任就偏差了41分，到員工就偏差了52分。我們現(xiàn)在來看一下斜線，偏差越早下面的差距越早，跟中心目標(biāo)差這么遠(yuǎn)，就是因為偏差太早了，所以執(zhí)行力不好的時候，要仔細(xì)研究是誰開始偏差了。
聽說廣州的白云機場終于要搬家了，我非常高興，每次一想到來廣州，就感覺不太舒服，想到白云機場的亂象，我就開始感覺痛苦了。我來到廣州，現(xiàn)在不會先想起白云機場，我會盡量想珠江兩岸的綠化。白云機場是二十年前全中國第一批，我敢說管機場最高領(lǐng)導(dǎo)從他開始首先就偏差了，我想研究的是第一個偏差的是誰。以后大家的手不要指著下面說怎么搞的沒有執(zhí)行力，你要先從自己開始研究，然后再研究自己底下的第一把手、第二把手。
伊利集團(tuán)的鄭老板，也給了我們有關(guān)執(zhí)行力的兩個啟示。第一，好的執(zhí)行力一定要有好的管理團(tuán)隊。還有第二句話，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力。很多老板喜歡發(fā)牢騷說怎么搞的今天這么多人遲到，自己今天十點鐘才到。給大家一個建議，至少做到這一點，第一個來到公司，等大家都來了，你自己回去睡覺。
全世界做拉鏈第一名是日本的VKK，祖孫三代都在上班，每天三個人都最早來到公司，跟員工打招呼上班，遲到的員工就很不好意思了，他們馬上問太太還好吧，孩子沒有問題吧，員工回答說沒有問題。第二天又遲到了，他們?nèi)齻€人問的是太太的病還沒有好嗎，孩子還在住院嗎。你有這個臉第三次遲到嗎，他們?nèi)齻€人就到你家口去，怕你又遲到了。他們?nèi)齻€人每天七點鐘上班，每天下午七點鐘下班。做領(lǐng)導(dǎo)的中午不要跟員工打牌，不要跟員工唱KTV，不要跟員工一起桑拿，再喜歡跳舞，也是月黑風(fēng)高的時候自己去跳。我對于公司的倫理非常小心，沒有跟員工借過一分錢，也沒有跟員工打過一次牌，一個公司不能亂紀(jì)律，否則很難管。我在上海一個非常有名的藥店買眼藥水，發(fā)現(xiàn)旁邊有人抽煙，我就跟小姐說藥房怎么能抽煙呢，小姐一看就跟我小聲說那是領(lǐng)導(dǎo)，我馬上大聲說是領(lǐng)導(dǎo)就更不能抽煙。我猜的不錯，那是店經(jīng)理。
執(zhí)行力要從領(lǐng)導(dǎo)開始，而領(lǐng)導(dǎo)要以身作則。我們來看看問題。從韓國三星檢討我們國人的執(zhí)行力態(tài)度。我其實對別的國家沒有太大的興趣，我對自己的國家很有興趣。我拿韓國三星的崛起，反思中國人執(zhí)行力為什么不好。李健熙是韓國三星的董事長，其實三星不是他創(chuàng)立的，是他爸爸創(chuàng)立的，將這個兒子送到日本早稻田大學(xué)讀書，跟他說到日本好好學(xué)習(xí)日本怎么做的，回來研究韓國人應(yīng)該怎樣做。他從日本早稻田大學(xué)畢業(yè)之后到韓國三星擔(dān)任干部，他爸爸過世之后擔(dān)任董事長。他擔(dān)任了五年董事長之后，就開始研究公司出了什么毛病，1987年李健擔(dān)任三星集團(tuán)董事長屆滿五年，系診斷出各關(guān)系企業(yè)情況如下：三星電子癌癥第二期。三星重工營養(yǎng)失掉。三星建設(shè)糖尿病。三星化工先天性殘廢，一開始就不應(yīng)該存在。1993年7月李健熙在三星集團(tuán)東京會議上發(fā)言，"我們?nèi)敲黠@只有二流水準(zhǔn)，簡直太不象話了，為什么需要售后服務(wù)呢？為什么不將產(chǎn)品制造到不會發(fā)生問題呢？""員工制造出不良的產(chǎn)品，也不會丟臉或者生氣".我住在臺灣高雄，星期天在屏東科技大學(xué)上課，每個星期要坐火車去那里，每次火車要經(jīng)過一座大橋，我都喜歡看橋頭堡的銅像，那個銅像已經(jīng)差不多七八十年了，風(fēng)吹雨打已經(jīng)沒有人知道那個銅像的意義了，可是我知道，日本人在臺灣建火車，從這邊往那邊，從那邊往這邊，就在那里接軌，結(jié)果差了十公分，總工程師晚上就自殺了，那是日本人為了紀(jì)念他。
李健熙對手下的日本員工說話，這句話是在日本東京說的，各位日本員工，聽說你們做事情都力求完美，為什么韓國三星的東京倉庫里有那么多堆積如山退回的洗衣機、彩電、微波爐呢，是不是你們有兩條標(biāo)準(zhǔn)，替日本老板做事就非常完美，替三星就不這樣做呢？日本代表就站起來說了，其實不是這樣的，韓國三星拼命打電話過來催，我們就顧不到品質(zhì)了。李健熙說以前的不追究了，從明天開始，哪怕做事一般個冰箱一個彩電一個微波爐，都要做好。從那天開始，韓國三星在日本的公司做的每一個微波爐、彩電、冰箱都做的非常好。三星哲學(xué)就是這樣的，哪怕做一個產(chǎn)品就要做好。
李健熙接著說"該如何以最便宜最快速的方式制造出最好的產(chǎn)品，才是關(guān)鍵所在"."從我開始改變，除了妻兒一切換新".我們還可以接一句話，必要的時候妻兒也可以換新。我最欣賞這句話，"從我開始改變"，什么東西都是要從自己開始改變，如果做領(lǐng)導(dǎo)的自己沒有改變，要求底下的人改變，是沒有辦理的。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者沒有辦法從自己開始改變，這個變革是做不到的。
終于韓國三星的目標(biāo)出來了。"2010年以前，三星電子躋身世界前三強：美國GE，日本SONY，韓國三星".我估計不錯的話，我想2006年這個目標(biāo)就可以實現(xiàn)了，因為有一個加速效應(yīng)，自從大家說廈門越來越漂亮了，就真的越來越漂亮了，自從人們說大連越來越干凈了，真的大連就越來越干凈了。有人說廈門、大連等等都超越了省會。我發(fā)現(xiàn)乖的孩子和用功的孩子是一個良性循環(huán)，一個城市和一個企業(yè)是完全一樣的。最近我聽到有9＋2，廣東作為一個龍頭帶領(lǐng)其他八個省、香港、澳門一起。如果四年前做這個計劃，今天的珠江就不一樣了，中國第一科技城市就不可能輪到蘇州，而應(yīng)該是東莞或者是深圳，這之前我們沒有想到這個事情，沒有形成良性循環(huán)，而三星是良性循環(huán)，所以我可以大膽說這個目標(biāo)2006年就可以實現(xiàn)了。
我們現(xiàn)在來研究一下國人對執(zhí)行力的態(tài)度。我個人認(rèn)為有四點。
第一，對執(zhí)行的偏差沒有感覺，也不覺得重要。
什么東西一開始都有小偏差，以后偏差就越來越嚴(yán)重，我們國家鐵道部和民航總局都要求提速，其實他們最先開始要做到的就是準(zhǔn)點。我在國內(nèi)這一兩年出差，接班的朋友都問今天有沒有誤點，回答還好沒有，大家當(dāng)做習(xí)慣性的問答。現(xiàn)在在國內(nèi)坐飛機不準(zhǔn)點是正常，準(zhǔn)點是不正常。全世界最快的火車日本新干線，每個月的誤差不能超過3秒，不容易啊，這么快的火車，時速達(dá)到320公里，火車誤點和飛機誤點不要常常說旅客的問題，這又形成了怪圈現(xiàn)象，航空公司說旅客太慢，旅客說邊防檢查太慢，邊防檢查說旅客登記太慢等等，怪來怪去。東京火車站專門有人在門口將旅客推上車。我在航空公司工作時旅客也有誤點的，但是我們有好習(xí)慣解決這個問題。首先我們公司就派人站在候機樓的門口替旅客加快落車，公司所有員工統(tǒng)統(tǒng)站在柜臺的門口，加速疏導(dǎo)，讓緊急班機首先登機。我除了在香港看到有小姐站在柜臺外面，其他地方?jīng)]有看到。我當(dāng)時工作的日航在飛機快要起飛時，都有專人拿著牌子在安檢處時等候晚到的客人，搶時間，所以日航的飛機都很準(zhǔn)點。大家對偏差無所謂，這是國人習(xí)慣犯的一個毛病。
第二，個性上不追求完美。其實完美是一種習(xí)慣，沒有那個習(xí)慣，不追求完美。
這是美國加利福尼亞州酒廠的人，我爸爸喜歡吃飯之后喝點小酒，我在國內(nèi)買過很多酒給他喝，有一次我去山西買了一瓶山西的代表酒，還很小心的拿著毛衣裹著，拿回家時一看只剩三分之二了，有三分之一被毛衣喝掉了，因為瓶塞漏了。最近中央電視臺找到我希望我對海爾在海外不太成功談點看法，我想這可能是一個民族的毛病吧，什么東西都想大概差不多吧，今后如果你們公司不要有人說差不多、大概、馬馬虎虎、還可以，要追求完美。我們看一下這個酒廠的案例。在他們的庭院里有一些雕像，完美是一切種品質(zhì)，是一種心態(tài)，是一種素養(yǎng)，從音樂從雕塑從環(huán)境中培養(yǎng)完美，是這個意思，所以當(dāng)他們請音樂家來拉小提琴時，并不是為了學(xué)音樂，而是力求完美，所以一個公司的老板要帶員工看看博物館，聽聽歌劇，參觀雕塑，公司要擺一些很漂亮的精品。看看右上角的話，在酒廠也收藏了很多精美的藝術(shù)品。臺灣有奇美公司專門做化學(xué)的，自己在公司里開了博物館，收集天下的文物。歐洲有名的浪琴表，收集了實際名畫。美國IBM在大廳里擺滿了精美雕塑。如果貴公司不能搞一個博物館，也可以沒事到外面去看看精品，至少是鍛煉鍛煉眼力。這種觀念就叫做完美。中國藝術(shù)史上最輝煌的是宋朝，日本人崇拜中國的朝代聽說只有三個，漢朝、唐朝、宋朝，在他們的眼里宋朝之前的中國是輝煌燦爛的，明朝之后是俗氣。各位聽到這樣的話有什么意思？我們的祖先力求完美，做事情很精。力求完美的觀念，在我們中國人的心里慢慢不見了。
第三，在職責(zé)范圍內(nèi)，不會自己盡責(zé)處理一切問題。
全中國稍微管理還不錯的飛機場，旅客一下來，就應(yīng)該知道自己的行李在什么盤子上，總有飛機的航班號在盤子上。我每年至少來五六次廣州，每次都是在一個盤子上看到自己的行李，為什么每次都是這樣，說難聽一點就是懶，應(yīng)該將已有的八個盤子用起來啊。自己職責(zé)范圍的事不會主動的做。還有我們可憐的客人，每次在那里找行李時，大呼小叫，航空公司沒有一個人在那里站著，但是我在航空公司當(dāng)副總時，對于機場管理不好的地方，我們的職員就站在盤子的旁邊。但是在廣州白云機場沒有看到一個航空公司的職員站在那里，請問這是誰的事，應(yīng)該是有一個人負(fù)責(zé)的，我不能說最高的管理者，盡管他有責(zé)任，但是站在那里的小姐都在發(fā)呆，沒有想辦法解決。
我們來看一個案例。這句話是誰說的，"世界上怕就怕認(rèn)真，共產(chǎn)黨最講認(rèn)真".這是毛主席說的。毛主席很喜歡題"實事求是"，掛在墻上，現(xiàn)在我們還沒有認(rèn)真做好，應(yīng)該說對不起毛主席。實事求是這句話黨員應(yīng)該記在心里。美國大的汽車公司尼桑，賠了七年，終于決定將法國合作伙伴卡諾斯請過來管日產(chǎn)。因為他管的很好，日產(chǎn)很快盈利，大家尊稱他為文藝復(fù)興的棋手。他講一句話值得大家學(xué)習(xí)，"我的工作基本態(tài)度是不怕考驗，輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，在工作中始終保持緊張感".所謂輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，是沉得住氣，但是自己隨時要保持緊張感，我要提醒各位，是緊張不是慌張，是放下不是放棄，是隨和不是隨便，就是這三句話。
一個人要緊張，但是不要慌張，一個人要放得下，但是不是放棄，一個人要隨和不是隨便。緊張感我特別喜歡，有機會看看廣州的餐廳，看看什么是緊張感，所謂緊張感是小姐隨時要注意發(fā)生什么事情，大堂副理要隨時注意發(fā)生什么事情。我在全國住過這么多家酒店，酒店的大堂副理讓我非常喜歡的沒有幾個，作為大堂副理要隨時保持緊張感，注意可能隨時發(fā)生的事。大堂副理應(yīng)該不準(zhǔn)坐下不能跟人聊天，應(yīng)該耳聽六路眼看八方。香港餐廳的小姐隨時保持緊張感，而我們餐廳的小姐很多人站在那里沒有事，發(fā)呆，在角落里摳手。
在國內(nèi)一介紹到卡諾斯，就會說到"營造緊張感"，作為一個老板，要營造緊張感，小時候我爸爸很會營造緊張感，長大我才發(fā)現(xiàn)這是一種修為。我早上一起床，我爸爸就會說不要站在那里發(fā)呆，找點事做。我剛剛開始想找什么事做呢，爸爸說拖鞋擺好床鋪折好，這個做什么，那個做什么，每個小孩一起床就開始緊張，長大了就知道什么是緊張感，就是想辦法把事情做好，不要發(fā)呆。很多餐廳的小姐沒有緊張感，表情是呆滯的。下次你如果看到手下就要說給我緊張點。卡諾斯寫了一本書，叫"極度緊張"."我不是那種每天只在辦公室應(yīng)付幾個小時，其余大部分時間得在高爾夫球場上渡過的".卡諾斯聽說日本主管有一個毛病，官一大了就開始學(xué)打高爾夫了。他說這句話是什么意思呢？有一個休息日他到公司加班，一個日本主管對他說打高爾夫去啊，他回答說今天是打球的好天氣，祝你打的愉快。卡諾斯就朝工廠的方向走去，日本主管對他說了一句話不一起打球嗎，他只回答了一句話，公司的狀況不好打不下去打不下去。聽說卡諾斯到公司不到一個月，公司的主管就統(tǒng)統(tǒng)不打高爾夫了。一個人太年輕到球場打球，人家會很奇怪的，卡諾斯就是這樣的，隨時保持緊張感，因為公司不夠緊張。終于卡諾斯的成績出來，當(dāng)選世界第八名，這是他的照片。用了一年多的世界，他就使連續(xù)虧本的日產(chǎn)終于贏利了，一年半的時間日本尼桑盈利了27億美元。
第四，對"要求標(biāo)準(zhǔn)"不能也不想堅持。
什么東西都有標(biāo)準(zhǔn)，一旦這個標(biāo)準(zhǔn)不能也不想堅持，就沒有執(zhí)行力了。我們來看兩個案例。
"善良的肯德基"，對肯德基來說什么標(biāo)準(zhǔn)都要力求完美，對標(biāo)準(zhǔn)一定要堅持，肯德基規(guī)定八點鐘將牛肉切好，十二點進(jìn)冷倉，五點進(jìn)柜臺，六點鐘烤出一個牛肉餅。換了中國人，可能會說緊張什么，晚一點又不會成羊肉餅，對標(biāo)準(zhǔn)不能堅持。外企對標(biāo)準(zhǔn)非常的堅持，這是外企成功的一個秘訣，標(biāo)準(zhǔn)要么堅持，要么不要做。
我們中國人對執(zhí)行力的態(tài)度有四個很明顯做的不到位的地方。首先是對偏差無所謂。第二從來不想追求完美。第三自己職責(zé)范圍內(nèi)的事也不會盡責(zé)做。第四對公司要求的標(biāo)準(zhǔn)也不能堅持。所以執(zhí)行力并不是工具，而是工作態(tài)度，中華民族的腦子是好的，中華民族是優(yōu)秀的，但是工作態(tài)度始終不夠優(yōu)秀，就是因為這些原因造成的。
上一節(jié)課講的是問題，從韓國三星看看我們的態(tài)度。接下來進(jìn)行分析，我其是很關(guān)心我們自己的問題，如何檢查部屬的執(zhí)行力。
誰是總指揮，他是否授權(quán)調(diào)度一切？
有一個名詞叫做項目主管或者是項目經(jīng)理，我觀察很多公司的項目經(jīng)理都很年輕，但是我也發(fā)現(xiàn)很多公司的項目做的不好，真正的原因并不是因為這個人年輕，這是次要原因。主要原因是什么？我們拿一個例子看一下。
美國二次大戰(zhàn)打了一個很窩囊的戰(zhàn)爭，就是越戰(zhàn)。弗蘭克斯是第二次大戰(zhàn)的英雄，是越戰(zhàn)的總指揮，是一級上將，其實一個胡志明并不是很厲害，美國越戰(zhàn)取名為有限度戰(zhàn)爭，之后美國不再打有限度的戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭不能擴大，一旦擴大為大范圍的戰(zhàn)爭，中國俄國就有可能卷進(jìn)去。胡志明在越戰(zhàn)時，一拿勾著毛澤東，一手勾著弗蘭克斯。現(xiàn)在用這句話來回到剛才的重點，什么是總指揮，總指揮最重要的是有沒有權(quán)利調(diào)動資源，是否被授權(quán)調(diào)動一切，這句話我從一個企業(yè)最喜歡說的一句話開始。坐在下面的一定有老板，這句話一定是有語病的，"沒用吧就是沒用，我一去就搞定了"，老板能夠搞定是因為老板手里握有資源。
摩托羅拉總經(jīng)理說過這樣的話，"銷售員面對客戶，要象董事長一樣"，什么意思？就是具有調(diào)動資源的權(quán)利。項目經(jīng)理在中國操作的不太成功，真正的原因在于沒有權(quán)利調(diào)動權(quán)利。有一天我桌子上的電話響了，有人對我說來我的門市買家居，我說謝謝，你們那套意大利的沙發(fā)可以便宜嗎，我說門市沒有給你便宜嗎，他回答說不夠，我說那么你要多少，他說我希望更便宜一些，我說你打到我這個電話來剛好錯了，因為總經(jīng)理在我們公司里是不商量價格的，找到副總可以給你九折，找到經(jīng)理可以給你八折，如果你找到門市部的店長可以給你七折，找到小姐可以給你六折，找到我，對不起不能打折。余總，你的意思不賣面子了？我說你肯定希望我們給你半折，如果這樣我桌子上的電話永遠(yuǎn)響，不是我們交情的問題，而是公司操作的原則，你還是回去找我們的小姐吧，擁抱一下五折半。他也許不太愉快，但是從此之后我桌子上的電話不再響了。我們公司最有權(quán)利的其實是銷售員，并不是總經(jīng)理。各位，今天如果你們在推動項目，最好搞清楚項目經(jīng)理有多少權(quán)利調(diào)動資源，如果沒有資源的話，執(zhí)行力是肯定大打折扣的，中國一般是領(lǐng)導(dǎo)出來拍板，難道別人不敢拍板嗎，其實是沒有資源拍板。
事前有沒有工作派遣單，將高端愿望解碼成每個人應(yīng)該做的事？我們公司有一次做工作匯報，王經(jīng)理講完之后我先對他激勵說的很好，年度目標(biāo)，但是季度目標(biāo)怎么辦？他說除以四，我說這太不負(fù)責(zé)任了，因為我們公司的產(chǎn)品是有季度的，怎么能除以四呢？明天是圣誕節(jié)，公司元月分你這個部門做什么，上班的第一天做什么，上班那一天的上午做什么，剛剛到公司第一個鐘頭做什么，各位經(jīng)理都在說你們，今天的會算白開，明天重開，目標(biāo)講五分鐘，實施講三十分鐘。太多的人愿意把高端目標(biāo)說出來，而不愿意進(jìn)行解碼。
是否人人緊盯過程且隨時調(diào)整？是否已經(jīng)養(yǎng)成自動回報的習(xí)慣？
有一天我上班，我將物料部的鄭經(jīng)理叫來，我說你今天早上有沒有事情向我回報，居然他楞了一下，他說哦。他一哦我就說了，昨天下午我跟你說了，今天早上十點鐘你要向我回報的東西，你還記得嗎，他說對不起。我說今后我不喜歡對不起，以后我的眼睛一看到你就要向我回報，這是公司的規(guī)定。所以我們公司的規(guī)定是主管盡量不說話，底下的員工一看到主管的眼睛，就要回報，上面的人緊盯下面的人回報，鉤就不會脫?？偨?jīng)理不要關(guān)心粽子包了什么，這是部門經(jīng)理的事，但是要確保一根繩子拿起來，下面就有九個粽子。一個緊盯一個回報，就不會脫鉤了。
從現(xiàn)在開始，我們來研究一個道理，什么是回報？國內(nèi)常常用匯報，講到回報很多人以為是報答的意思，不是，我們說的是回頭報告的意思。所謂回報，是甲對乙有要求，乙要對甲有反饋。而我們常常說的匯報，是甲對乙有一個匯總說明的要求。其實搞管理不是單向的，不是單行道，而是雙向的。所以甲對乙一旦有要求，乙對甲要不斷的回報。這樣可以讓上司放心你現(xiàn)在在做什么，萬一有差錯，來得及修正。我38歲干到日航副總，管日本人，坦白說我二十多歲我養(yǎng)成一個習(xí)慣，任何人對我有一個要求，我馬上就對人家有回報。如果你的手下沒有養(yǎng)成這個習(xí)慣，我們來看看這張圖，你就一天到晚盯著他，讓他養(yǎng)成這個習(xí)慣。
我們基本上希望下屬對上司及時回報，如果沒有養(yǎng)成的話，我們要隨時緊盯，直到有這個結(jié)果為止。我的手下，我的家人，剛剛開始也是不回報的，我也是不斷的盯，養(yǎng)成這個習(xí)慣。有一天我打電話給我太太，她在高雄當(dāng)老師，她不在我就對她的同事說我是她先生，有件事她忘了跟我回報，麻煩回來給我一個電話。這件事傳的她全學(xué)校都知道，所以我們家每個人都養(yǎng)成了這個習(xí)慣。今天早上我的手機接到三個電話，一個臺灣，一個美國，一個上海。在公司里，我往總經(jīng)理的位置上一坐，就看誰來給我回報。我這不是擺架子，因為大家都自動的回報，就不會脫鉤了，這是真正的問題。
我最關(guān)心的還是誠實的總結(jié)。以后我給各位一個建議，好消息寫在一張紙上發(fā)下去，或者是打在電腦里，公司有網(wǎng)站可以看。象CTL的李東生當(dāng)選亞洲總佳經(jīng)理，這件事他們的警衛(wèi)都知道，所以這件事不需要總結(jié)了，TCL工作很好，需要每天拿出來講嗎？李東生在開會時應(yīng)該問一下各位有沒有什么缺失、疏忽不好的地方。如果沒有人出來匯報，好，各位喝一杯咖啡，會議解散。中國人開會如果都誠實的總結(jié)，執(zhí)行力會很快速的提升，結(jié)果不好的問題都隱藏在下面，好聽的話都一直拿出來講。
是否撤換錯誤的人選？
韓國國企有一個非常大的特色，是中國國企沒有的，是誰不好誰就下去，下去就是回家，變成老百姓了，所以每個國企的主管都非常的緊張。我們應(yīng)該學(xué)學(xué)韓國，誰對不起國家民族，就回家，而且公司馬上跟你結(jié)帳，這樣中國的國企會快速的提升，執(zhí)行力也會大大的得到增強。
我們公司有一個規(guī)定，是我下的，是從臺灣的中國鋼鐵學(xué)來的，總裁是蔣經(jīng)國提起來的，他對蔣經(jīng)國提出一個要求，除了董事長跟總經(jīng)理，底下九千人每人年底簽約一次，全部是契約工，沒有任何理由都可以撤換。蔣經(jīng)國說這不能隨便操作。他就說了這很難辦，我這個位置沒有辦法做了。蔣經(jīng)國說我考慮考慮，過了三天，打來電話，行，全體員工一年簽約一次。我聽到這個事很有觸動，終于輪到我當(dāng)總經(jīng)理了，除了董事長和總經(jīng)理，全體員工一萬八千人都要一年簽約一次，董事長也可以對我實行一年簽約一次，不好的馬上換掉。
麥當(dāng)勞賺了那么多錢，但是第47年終于出現(xiàn)了虧損，將麥當(dāng)勞嚇了一跳，就將總經(jīng)理換了下來?，F(xiàn)在大家看到的并不是被換掉的，而是換回來的。他其實退休了，結(jié)果他一退休麥當(dāng)勞就虧錢了，麥當(dāng)勞請他重新回來操作，畢竟寶刀未老，一回來就開始賺錢了，這證明有時候完全是人的問題。2002年第四個財季，麥當(dāng)勞出現(xiàn)了上市以來的第一次虧損，但是2003年第一個財季，麥當(dāng)勞的業(yè)績大幅度的上揚，不同的人有不同的結(jié)果。但是沒有想到這次回去要了他的命，美國麥當(dāng)勞為他降了半旗，只有67歲就死了，1974年就加入了麥當(dāng)勞，03年重返麥當(dāng)勞，2004年4月死了。這位先生去世之后，麥當(dāng)勞會一蹶不振嗎？不可能，因為麥當(dāng)勞是靠自己的制度、文化、貫徹力度和執(zhí)行力，這才是麥當(dāng)勞真正成功的地方。
我上課這么四五年，碰過的聽眾大概有好幾萬，從來沒有一次有麥當(dāng)勞的人坐在下面，我就忍不住在想是為什么，有一次碰到他們公司的人力資源主管，他說我們公司有培訓(xùn)計劃，完美緊密的培訓(xùn)。而且老板說不能隨便去外面聽課，把我們教壞了怎么辦？其實他們成功有自己的道理?！尔湲?dāng)勞的十八招》，一出版我就買來看了，各位也值得看一下。大企業(yè)很值得我們學(xué)習(xí)，一定有很成功的地方。今年年底我想將"中小企業(yè)發(fā)展瓶頸"推出來，我發(fā)現(xiàn)個企、私企發(fā)展到一定程度，就太容易出現(xiàn)問題了。
執(zhí)行力有三個核心，人員、戰(zhàn)略和運營，這三個核心里，到底誰應(yīng)該在前面，一會兒再說，先用案例來解釋。
有兩個人物，一個是華潤集團(tuán)總裁寧高寧，一個是上海申沃執(zhí)行副總干頻。這兩個先生對人、戰(zhàn)略、運營有關(guān)執(zhí)行力的核心做了什么解釋呢？首先看看華潤集團(tuán)。華潤集團(tuán)這兩年的表現(xiàn)非常好，寧高寧去年當(dāng)選國內(nèi)企業(yè)家第13名，華潤很厲害的就是財務(wù)操作，他們有一個名言，華潤從不自己養(yǎng)小雞，而是直接從外面買來好的母雞和公雞。"戰(zhàn)略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力都到位"，有很多主管、老板很喜歡研究戰(zhàn)略，我不能說不對，戰(zhàn)略非常重要，但是研究完了以后忘記了一件事，就是戰(zhàn)術(shù)有沒有到位。我們拿一個事例來說比較容易懂。
臺灣組織部副部長是我的同學(xué)，但是在臺灣不叫組織部，叫文共部。國民黨到現(xiàn)在一百歲了，兩次都是輸了，一次是輸給中國共產(chǎn)黨，一個是臺灣民進(jìn)黨。你們在說陳水扁玩花樣選舉，挨槍了，選上了總統(tǒng)。國民黨說有問題有鬼，但是陳水扁說贏一票也是贏。今天話反過來說，我敢大膽的說，如果連戰(zhàn)肚子挨一槍，陳水扁輸二萬票，但是到最后陳水扁也會將國民黨拉下來，因為國民黨執(zhí)行力很到位的人都不在了。我國的戰(zhàn)略方向就是一個中國，臺灣絕對不允許獨立。這就是戰(zhàn)略。那戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力呢，這個值得研究。中華人民共和國為了收回臺灣，最壞的打算是不是丟原子彈，丟原子彈一定影響福建，如果不丟原子彈的話，收臺灣超過15天，美國一定會跳出來站在中間不要打了。這些都是要研究的。我想講一個有關(guān)戰(zhàn)術(shù)的事情，中國大陸有160萬的臺商，這些臺商在打仗時會留在大陸還是會回臺灣，他們的臺胞證只有三個月的時間。會不會考慮到這一點，比如說象拿臺胞證的，只要五年之內(nèi)沒有犯罪記錄，都可以換藍(lán)色的身份證，跟中國大陸公民一樣，我敢保證如果這樣做，160萬臺商肯定有140萬換，再一到打仗時肯定有40萬還要從臺灣過來。我故意拿海峽兩岸事講，倒不是希望兩岸打仗，而是說戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)需要配合。
日本豐田去美國很早，1957年，現(xiàn)在都開銀行了。去年上半年，日本在美國的車銷售就有四百萬輛，有人預(yù)言豐田在2010年，豐田會通過通用等成為世界第一大汽車商。美國總統(tǒng)將三個汽車廠的老板叫過去了，因為美國總統(tǒng)還是沒有關(guān)心，去年美國三大汽車廠第一次降到60％以下，日本豐田第一次超過克萊斯勒。這三個老板嚇了一跳，后來派人到日本學(xué)習(xí)，因為他們覺得再也沒有比仔細(xì)的觀察日本同行更好的方法了。他們?nèi)タ疾鞎r，日本汽車廠將大門打開，歡迎進(jìn)來，隨便參考，隨便照相，隨便跟我們的工作人員交談。汽車不是日本人發(fā)明的，汽車的流水線也不是日本人設(shè)計的，做汽車的機器也不是日本人想出來的，你們都有，而且是你們先搞出來的，也不知道你們來看什么？后來才發(fā)現(xiàn)真正的問題在于執(zhí)行力，日本豐田用五年的時間做到零庫存和及時上線，所有的供應(yīng)商在一起培訓(xùn)，做到一種標(biāo)準(zhǔn)一種表格，這是美國人做不到的地方。這三個汽車廠終于明白，提前幾天回美國了，因為沒有什么好看的，真正問題是貫徹力度。所以就象寧高寧說的一樣，有戰(zhàn)略不重要，重要的是戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行力，否則日本的車怎么賣到美國去，將美國的克萊斯勒干掉呢？
申沃汽車是做大客車的，我們簡單的介紹一下上海汽車。胡茂元當(dāng)選中國企業(yè)家第19名，是上海汽車集團(tuán)的總裁，中國兩個表現(xiàn)最好的汽車公司，一個是上海汽車，一個是長春一汽。胡茂元認(rèn)為"企業(yè)目標(biāo)要變成共識，才能執(zhí)行".我先講我的建議吧。我給各位一個建議，目標(biāo)不要董事長或者總經(jīng)理自己關(guān)起門來做。甲午戰(zhàn)爭是四千萬日本人打一個中國人，所以中國打輸了。那時候日本人口是四千萬，中國人口是四億，小日本是什么東西？因為全中國只有李鴻章，但是日本從上到下統(tǒng)統(tǒng)都是一致對付中國，所以甲午戰(zhàn)爭日本贏了，真正原因是形成了共識。收回臺灣，如果是14億同胞的心愿，一定可以成功。
作為領(lǐng)導(dǎo)，作為董事長、總經(jīng)理，做一件事要講同事叫過來，一起商量，大家提供意見，很奇怪，因為你是老板，話還是最多，但是制訂的目標(biāo)就變得好操作了。韓國李健熙在改造三星的時候，也是將手下連他九、十個人左右的人一起關(guān)在酒店里，從早上關(guān)進(jìn)去一直到晚上十點鐘放出來，吃了二次飯，抽光了一箱煙，到了晚上十點鐘李健熙站起來了，各位該說的話已經(jīng)說完了，現(xiàn)在大家簽個字吧，才知道上面寫了我們發(fā)誓韓國三星1995年不能起來、二千年不能變成世界排名，全部下去，第一個簽字的就是李健熙自己，其他都簽了，李健熙說很好，我們回去睡覺吧，第二天他就將這張紙貼在辦公室的墻上，當(dāng)他的下屬到他辦公室討論問題時都可以看到，真的到95年時韓國三星就起來了。
戰(zhàn)略可以復(fù)制，差別還是在能不能執(zhí)行或者貫徹。從上到下貫穿每個環(huán)節(jié)，想不想知道戰(zhàn)略，現(xiàn)在市面上越來越多這樣的書，神奇的星巴克，日本索尼的神奇等等，滿街都在賣。想知道麥當(dāng)勞的策略，早上點一個漢堡進(jìn)去吃到黃昏出來，就知道怎么回事。想知道沃爾瑪，前門看看，后門看看。沒有什么秘密，公開的，問題就是做不到。說到沃爾瑪，有一次上海百盛集團(tuán)老板王董事長約我，結(jié)果那天我去的很早，前門沒有開，我從后門進(jìn)去，我發(fā)現(xiàn)后門有一大堆的卡車，有司機在那里抽煙，我問他怎么有這么多卡車，他說就是，怎么將路都堵住了，他說就是嘛，我說怎么都開過來，他說就是嘛，但是接著他說了，沃爾瑪就不會，沃爾瑪規(guī)定一輛卡車要送貨過來，定了是晚上二點半的話，不能早到，可以允許是二點二十五分到，最遲不能遲于二點三十五分。聽到這個故事你有沒有觸動？所以沃爾瑪執(zhí)行力很強。眼睛看到他在中國賺這么多錢，就是因為執(zhí)行力度很強。
有問題要放在桌面上討論。
胡茂元開會有一個習(xí)慣，一開始說話會這樣"有話在桌面上討論，不要在桌子底下，更不要帶到外面去，只要不侮辱到我的人格，有話盡量說，但是到桌子下講或者外面講我不會原諒".我自己的體驗，我在美國、日本、德國開會，常常爭吵，但是美國、日本、德國人都有一個優(yōu)點，門一打開，都是一種聲音，但是我們往往是在開會時一片祥和，一走出去就是十種聲音了。
我規(guī)定公司開會，沒有方法不準(zhǔn)開門，為了做到這一點，我自己將方法擺在口袋里，實在沒有時我就拿出來，做領(lǐng)導(dǎo)的自己要準(zhǔn)備方法，但是要最后套出來，逼他們先講。第二是誰負(fù)責(zé)，誰召集會議誰就負(fù)責(zé)。第三，誰追蹤誰監(jiān)督，如果沒有的話這個事肯定做不下去。日本人開會之前不簽到，開完會簽字，我才發(fā)現(xiàn)那不是簽到，而是"我發(fā)誓我支持……"，也允許你不簽，再考慮一下。
公司的文化。
上海汽車的公司文化是"精英團(tuán)隊＋執(zhí)行細(xì)節(jié)"，我想說一下精英團(tuán)隊。精英這個字是法國詞翻譯過來的，還有一個名詞叫精英主義，我研究觀察世界強大的國家，美國、英國、法國、加拿大、日本、澳大利亞，還包含瑞典，都是打造精英團(tuán)隊，研究世界上先進(jìn)的國家，發(fā)現(xiàn)他們中間有一塊精英，這個社會都是靠精英起來的。現(xiàn)在我們國家要打造精英團(tuán)隊，但是不是一朝一夕可以做到的，這是我國跟世界先進(jìn)國家的對比，我發(fā)現(xiàn)的。
社會進(jìn)步不夠快，就是中間那一層的精英不夠。我們想想現(xiàn)在自己公司的精英有哪些人？
人員、戰(zhàn)略、運營我們應(yīng)該以哪一個為優(yōu)先？我記得我曾經(jīng)幾次強調(diào)概念，做管理的人要將很復(fù)雜的問題說的很簡單，搞學(xué)問的人要將很簡單的問題弄的很復(fù)雜。我們先將這三個名詞簡單解釋一下。所謂戰(zhàn)略，就是做正確的事。所謂運營，就是把事做正確。所謂人員，就是用正確的人。這三個哪一個應(yīng)該擺在第一，哪一個應(yīng)該擺在第二，哪一個應(yīng)該擺在第三呢？戰(zhàn)略正確與運營正確，通常是由人員來保證的，這就證明人員應(yīng)該擺在第一，因為偉大的戰(zhàn)略和很好的運營技巧，統(tǒng)統(tǒng)都是人想出來的。
那么戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)那一個應(yīng)該在前面，應(yīng)該是戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略錯誤，越積極陷入的泥沼越深。中國的手機越做越好，可是有一個麻煩，我們的手機做的越好，外國人越漂亮，原來是用了別人的零件。在我們國內(nèi)做手機的廠商很多，而且表現(xiàn)優(yōu)異的也不少，象TCL、康佳等等，連海爾都做手機了。現(xiàn)在有人說做手機就象做皮鞋一樣，組裝起來就可以了。聽起來很有道理，這中間有一個很威脅的地方，手機的心臟是什么？芯片。這個東西如果捏在別人的手上，就等于心臟捏在別人的手上，這是我國在發(fā)展戰(zhàn)略時忽視的一點。我想問問中國這些做手機的廠家研發(fā)人員有幾個？
尼桑的研發(fā)人員有幾個？七千名。韓國現(xiàn)代有五千研發(fā)人員。中國人很喜歡組裝，卻忘了深化技術(shù)是我國的一個盲區(qū)，在這個地方扎根不夠。美國人也很滑稽，美國摩托羅拉一直將心臟搞的很好，很有力，臉忘了擦SK2，摩托羅拉能找到方向嗎？這兩年心情不太好，因為對手越來越多。他們有一句話我非常欣賞，"拓荒的是我們，收獲的卻是別人"，摩托羅拉忘了一件事，就是臉。最開始是軍用手機，然后是大哥大，96、98、2000、02、04年，摩托羅拉手機不夠漂亮。我們來看看諾基亞。很少有手機將織物和金屬連接在一起，別小看諾基亞，從心臟到臉都是自己研發(fā)的。我們來看看諾基亞7200"回紋"迷醉，回紋是中國的說法，但是氣質(zhì)是歐洲的，我們來看看諾基亞的廣告訴求。"迷戀是一種時尚態(tài)度".這個手機在上海一上市，引起搶購，剛剛上市時八千，很多少男少女腰上一掛，很多人就圍上來了。諾基亞之所以做到今天很強大的企業(yè)，他們的戰(zhàn)略從心到臉都自己掌握。各位希望自己的企業(yè)發(fā)展一百年，請注意有哪些東西掌握在別人手里，有那些東西是自己的開發(fā)盲區(qū)。戰(zhàn)略很重要，不是一二天的事，但是沒有戰(zhàn)術(shù)配合也不行。
三個核心流程的優(yōu)先順序是人員、戰(zhàn)略、運營，很多老板喜歡倒過來講，怎么搞的我們運營不好啊，你都忘記了運營不好是因為戰(zhàn)略不好，戰(zhàn)略不好是因為人員不好。中國講四兩撥千斤，首先用重要的人、做正確的事，第三步才是將事做正確。將人用對是重要的，將事情做對是最重要的，如果一開始人就不對、戰(zhàn)略也不對，怎么可能做出正確的事。
執(zhí)行力提升特訓(xùn)營——提升執(zhí)行力，塑造競爭力！
時間：2004年7月30日下午
嘉賓：余世維
分析《致加西亞的信》，國內(nèi)看的人非常多，很多公司是大量的購買，我前一陣子在深圳富安娜上課，老總覺得不錯就給全公司每個員工買了一本，非常便宜，一本才20塊錢。美國在19世紀(jì)，因為加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉快，后來西班牙的內(nèi)戰(zhàn)發(fā)生，美國這個國家向來喜歡玩兩手策略，一手勾搭在野黨，一手勾搭執(zhí)政黨。因為當(dāng)時西班牙反抗領(lǐng)袖不在西班牙，美國總統(tǒng)就寫了一封信給加西亞，情報部門將加西亞的朋友找到了，說這封信是我們總統(tǒng)寫的，麻煩交給加西亞先生。羅文絲先生說我盡我的力，就揣進(jìn)了自己的皮囊里。一般人可能會問加西亞是誰？加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在怎么辦？我有沒有車費？我什么時候去？其實我們的毛病是"問得太多，做得太少"，"講話的一大堆，做事的很少".我給各位一個很簡單的操作，回去之后將自己的手下叫過來，聽說波蘭有一個人今后可能當(dāng)選總統(tǒng)，你去寫一下這個人的資料過來給我，你看一下你的手下會說什么，這個人是誰啊？資料在哪里可以查到啊？等等之類的問題，問得太多做得太少。
《自動自發(fā)》這本書很多人都有，是機械工業(yè)出版社出版的，這本書名列世界管理從書暢銷前五名。一個人要心甘情愿自動自發(fā)的做事，這也是最不容易做到的。機械工業(yè)出版社也出版了《沒有任何借口》這本書，是美國西點軍校200年來最重要的行為準(zhǔn)則，西點軍校的學(xué)生常常用四句話回答長官，第一句"是的，長官"，第二句"不是，長官"，第三句話"我不知道長官"，第四句話最精彩"沒有任何借口".我父親是新一軍的參謀長，他的長官就是孫立仁。林彪說國民黨軍隊可以跟我打仗的就是新一軍和新六軍。孫立仁在美國西點軍校讀書時，晚上學(xué)長將手套脫給他要他洗，而且早上要穿，意思必須是干的。孫立仁沒有說任何話，只回答了一句"是的，長官"，立刻用最快的速度將手套洗好，那時還沒有烘干機，晚上也沒有太陽，也不敢拿到火上烤，只有一個方法，先拿干毛巾將手套放在里面一直擰，這樣只能有四分干。后面的辦法就是一直甩，甩到凌晨四點就干了，然后就放在毯子下一直壓，總算折平了。馬上聽到起床號了。學(xué)長過來沒有任何動作，孫立仁只說了一句是的長官，學(xué)長穿著手套走了。西點軍校有一句名言"合理的要求是訓(xùn)練，不合理的要求是磨煉"，所以西點軍校磨煉出來的軍官全美國都要。
國內(nèi)企業(yè)家在"人員流程"上的缺失。
第一，不具備挑選人才的能力。這個能力不是指你沒有眼光，而是你用人的時候想法不太對。
第二，我們對人才不夠信任。
第三，對人的價值沒有思考（沒有價值也不拿掉）。
按照順序我們來看第一點，人是怎么用的。
有一個名詞叫做"職業(yè)經(jīng)理人"，國內(nèi)講這句話的人很多，但是很少有人注意到職業(yè)經(jīng)理人分為兩種能力。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備兩項能力，一個是專業(yè)能力，一個是專業(yè)素養(yǎng)。國內(nèi)太多人強調(diào)專業(yè)能力，都忘記了專業(yè)素養(yǎng)。專業(yè)能力四年可以栽培出來，但是專業(yè)素養(yǎng)可能要十年或者是二十年，才能栽培出來。中山大學(xué)會計系畢業(yè)的學(xué)生可以到外面當(dāng)會計嗎？當(dāng)然可以，這是專業(yè)能力。但是中山大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，老板請他做一些假帳漏點稅會不會做？這是專業(yè)素養(yǎng)。我們在廣州某人民醫(yī)院找出一個醫(yī)生，讓他不要告訴別人自己是醫(yī)生，一起聊天喝咖啡，等他走了之后問朋友說剛才那個人是做什么的？是做五金嗎？不是。搞旅行社嗎？不是。賣肉嗎？不是。猜了十次也沒有，那個醫(yī)生一定不象醫(yī)生，這是專業(yè)素養(yǎng)。一個醫(yī)生一定很愛干凈，一個醫(yī)生做事一定很仔細(xì)，一個醫(yī)生一定有同情心，一個醫(yī)生一定要求完美，一個醫(yī)生一定有職業(yè)道德，這是專業(yè)素養(yǎng)。所以專業(yè)素養(yǎng)就是人品、道德、風(fēng)度。這不是一下子可以學(xué)會的，我們?nèi)钡亩际菍I(yè)素養(yǎng)，而不是缺專業(yè)能力。太多老板都是找專業(yè)能力很好的人，都忘記了專業(yè)素養(yǎng)非常的重要，這二者缺一不可，合起來就是職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人中的"職業(yè)"指的就是氣質(zhì)、專長。我在國內(nèi)呆了17年，認(rèn)識幾百名醫(yī)生，坦白說大部分沒有專業(yè)素養(yǎng)，大部分都是具有專業(yè)能力。
用人怎么用。記住，用人不是用那種看起來很順眼的，很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡說這樣的話那個姓趙的我看起來很順眼。用人應(yīng)該考慮到這個人對公司有什么幫助對我有什么用，如果這二點是否定的答案，看起來再順眼也不行。如果對公司有幫助對我有用，即使看起來再不順眼，也要使用。A型血的人仔細(xì)、完美，但是挑剔，總經(jīng)理如果是A型血，凡事挑剔，底下人受不了就會走，所以總經(jīng)理是A型血，副總就用B型血的，B型血的人比較隨和。我是A型血，我太太是B型血，我公司的副總也是B血型。B血型隨和，但是比較馬虎，所以B型血的總經(jīng)理應(yīng)該找O型血的人做副總。O型血的總經(jīng)理應(yīng)該找A型血的人做項目，大家互補，否則的話全公司都是A型、B型或者O型，很容易形成共振。人們常常說AB型血的人很聰明，實際上不是這樣，AB型血的人比較多變化，我的兩個孩子是AB血型人，我的老大是30％的A70％的B，很象我太太，但是老二正好相反，比較象我。其實每個血型都有有趣的地方。
西門子在北京招考業(yè)務(wù)員，條件一樣，優(yōu)先錄取B型血，因為B型血的人比較容易跟客戶搭成一片。西門子在北京招聘經(jīng)理，優(yōu)先招聘A型血人，因為A型血人比較強勢。西門子在北京招聘研發(fā)人員，條件一樣優(yōu)先錄取O型血人，因為O型血人善于研發(fā)。沒有一個東西是絕對唯物的，也沒有一個東西是絕對唯心的，可證明唯心唯物沒有絕對的界限，這就是統(tǒng)計法則。有空愿意的話，大家可以買來看看血腥與星座的書看看。
我們國家管人的單位是組織部，在日本叫人力資源企劃部，日本有一個規(guī)定，就是底下三個次官不能是同一個學(xué)校畢業(yè)的，一個是東京帝大畢業(yè)的，一個是早稻田畢業(yè)的，一個是北海道大學(xué)畢業(yè)的。
一個公司要操作人本，首先看這個人象一個人嗎？如果是一個人，我們就人本，如果看起來是一頭牛一頭羊一頭馬，有點象一只豬，是不可能人本的，最多就是豬本。我這樣講聽起來很尖銳，可是我自己當(dāng)管理者三十年，體會就是這樣的。
我女兒老二在交大讀四年級，暑假我問她怎么樣，還順利嗎，回答說還順利，問有什么感想，她說話了，你一天到晚說很多話，讓我耳朵起老繭了，但是有一句話你說對了，除了自己什么都不要相信。我太太都批評我說這句話很難聽，要我修改一下，我修改了，就是"除了自己什么人都不要依賴".可是在公司里，你嘴巴上要說各位我非常依賴你們，可是你心里可能在說我一個也不信任。武則天第一次上朝時所有的人都向她朝拜，有人問她是不是很威風(fēng)，武則天就回答了一句話，誰知道是真不是的啊，結(jié)果她在位時一生謹(jǐn)慎。
我來之前問過主辦單位投影儀來了沒有，銀幕夠不夠大，他們都告訴我了，今天一來還算是可以。你知道投影儀最怕的是光很強，熱度很大，投影儀里有二個燈泡，我一來就檢查有沒有燈泡，我包里還帶了二個。我永遠(yuǎn)不會依賴別人，燒壞了我馬上用自己的燈泡，這是我一生的習(xí)慣。這不是對人懷疑，而是什么都掌握在自己的手里，一發(fā)生狀況就可以處理，不會出現(xiàn)太大的錯誤。很多主管說我對各位充分授權(quán)，以后不要這么說。
什么是充分的授權(quán)？授權(quán)分為五個階段，而對人的信任是一點一點放的，一直到最后完全信任。第一個階段是決策我來做，你們不需要提供任何意見，我做了決策你們來操作，這是完全不授權(quán)。第二個階段，你們提供意見我來做決策，這是部分授權(quán)。第三個階段，我們大家一起做決策。第四個階段，我提供意見你們做決策。第五個階段，你們做決策我不提供任何意見，是完全授權(quán)。從完全不授權(quán)到完全授權(quán)是分為五個階段的。
我做主管發(fā)現(xiàn)人不能隨便的放，一放不得了。但是話說回來，真的要信任的時候，你就要信任他了。我在國內(nèi)不曉得多少次跟人家拿錢，不管是費用還是什么，都是拿現(xiàn)金，我有一個習(xí)慣，凡是認(rèn)識的朋友我都不數(shù)，你知道為什么嗎？這是我對他們的尊重，在人前數(shù)錢就表示對人的懷疑。17年來，我拿錢不數(shù)只少了二張，我到現(xiàn)在也相信不是他們故意少的。所以該信任的時候就要信任，我做的很好，至少我不希望對人表示不信任。但是對手下交權(quán)力時，我卻非常小心的叮囑他們。
"建立高信任度的社會從而降低社會的交易成本，應(yīng)當(dāng)是社會追求的目標(biāo)".這是海南出版社出版的《信任》里所講的。國內(nèi)有一個習(xí)慣，大家一點錢的時候就看一看是不是假鈔，使社會付出了很多交易成本。我在歐洲發(fā)現(xiàn)沒有檢票驗票的人，問別人，他們說每趟車上總有幾個逃票的人，沒有必要為這幾個人去設(shè)立一大堆的檢票驗票處，但是別讓我們查到，如果是本國人就要罰車票500倍的數(shù)額，如果是外國人就要通知移民局。如果是中國的話，可能從深圳到廣州的火車一個有票的也沒有，一個社會要到一定階段才能這樣做事。
貴公司請來過來招聘面試，對人的價值是怎樣評估的？我猜的不錯的話，最喜歡問的二個問題應(yīng)該是學(xué)歷和工作經(jīng)驗。在我的公司里，首先是將職位拿出來換算，比如說廠長50點，副廠長40點，車間主任30點。然后將點數(shù)積累的方式計算出來，博士6點，碩士5點，本科4點，?？?點，然后是所具備的技能執(zhí)照，還有就是公司獎勵等是加多少點，但是受到懲罰也要減點。還有年資，但是對工作十年以上還是做同樣工作的人，我給分比較少，因為基本上腦子已經(jīng)用完了。我們公司的副廠長升廠長，廠長升副總，于是有了空缺，張三有38點，按照公司的規(guī)定，這個位置一定是你做的，但是在一年之內(nèi)這兩點補上去，廠長要求是40點，一年你沒有補上2點，而李四有了41點，我們就將他換上去了。還有我們經(jīng)常跟他講，張三副廠長收入是40萬新臺幣，于是你的收入是40萬新臺幣乘以四十分之三十八。我們公司一個主任，增加了三點還是一個主任，并沒有升副理，工資也要加上去，工資是按照點數(shù)而增加的，能力增加了一定增加薪水，但是官上升了卻不一定加薪。
廈門柯達(dá)一個賴副理跟我說，說他有一天跑去找美國上司，說我在柯達(dá)三年，沒有功勞也有苦勞，怎么不加薪水??？聽聽美國上司怎么回答，他說我們按照人的價值來付薪水，這三年你工作的情況一樣，職務(wù)也是一樣的，績效也是一樣的，沒有什么特別的，所以這三年沒有辦法加薪了。門口的警衛(wèi)干了七年，也沒有加什么薪水。如果你想多拿點錢，就多增加點價值，將職務(wù)升上去，我們?yōu)楦叩膬r值、更高的職務(wù)付更高的薪水。其實世界各國都是這樣的想法，對一個人的價值，跟他的績效、考評是要掛鉤的，如果只是一天到晚的人力資源，請教你人力資源怎么渙散。
一個人的價值是自己增加還是你給他增加，是自己買書充電還是送他出去考察，這里有一個人力資源會計計算。有一天小王不做的，不要跑過來跟老板說小王不干了，而是應(yīng)該說老板42萬不見了，因為小王在公司做了三年，將工資、獎金、補助以及所犯的錯誤，是42萬，所以他不做了對公司的損失是42萬?？墒切⊥踹@幾年在公司的價值有沒有42萬呢，要想這個事。如果這個人的人力價值比較高，你就應(yīng)該留住他，如果他沒有什么價值，你就可以將他拿掉了。
今天我為什么要特別介紹李健熙呢，一個強大的公司沒有什么稀奇，但是亂七八糟的公司強大我特別喜歡研究，李健熙說自己的公司是癌癥第二期，但是成功了。我們現(xiàn)在來看一下韓國三星的十招。第一招是"一百人當(dāng)中只有一個扯后腿的人，也要將他趕出公司".我將他改為"管理班子中有一個是扯后腿的，就將他趕出管理班子"，這樣對中國人比較適用。我自己在公司就是這樣，我接管上海公司時，就發(fā)現(xiàn)有一個人非要趕出去不可，就是公司的執(zhí)行董事兼副總，我決定拿掉。我給他一個融通的機會就是請他回家，每個月將工資送到他家，每年年底將分紅送到他家，他不肯，還是要來公司上班，我將碗打破，大家都不要吃飯了，公司不做了，寧肯公司解散，也不要使用錯誤的高級干部，因為這樣對公司的影響非常深遠(yuǎn)。最后終于將他送走了。
舉兩個例子。一個是上海波特曼麗嘉酒店的副總裁狄高志，一個是招聘網(wǎng)的CEO劉浩。中國內(nèi)地最佳雇主的評選兩位就在其中，波特曼麗嘉酒店給我們的啟示，執(zhí)行力首要在于員工的士氣。杰克。韋爾奇說我每天至少花一半的時間跟我的手下相處，了解溝通他們的問題，他們做的不好我就痛罵他們。各位不要說一半了，一天有一個鐘頭也不錯了，一天到晚忙著開會忙著看公文，你打電話打手機的時間可能都比你跟手下溝通的時間。其實我們做的很不夠，也可以這么說，很多公司的領(lǐng)導(dǎo)對手下不夠關(guān)心，這那里會有士氣？上海摩托羅拉副總是一個美國人，一次帶我們參觀公司廠房，有一個人在焊接線路，那個副總就說了一句話"goodboy"，那個人笑一笑。快出口時看見一個女孩在工作，他馬上打招呼說"nicegirl"，員工也只是笑一笑。
新進(jìn)的員工最容易離開是什么時候？我說我自己身邊發(fā)生的事。有一天我快要下班時，公司的人快要走光了，我那天看幾個公文大概到七點左右才會離開，出門時看見一個辦公室的燈還亮著就走過去看了一下，一個小伙子坐在那里。我一走過去，他馬上站起來說余總，我問小伙子在這里干的還好吧，還可以，事情都順利吧，還好。我馬上講了一句一針見血的話，凡是講還好還不錯的，前面加"還"的就是不好，我不想問原因，因為要追究就有很多事情，在這個公司我是總經(jīng)理，是一個家庭的大家長，有什么問題來找我。我一回頭準(zhǔn)備回家，他馬上說了一句話，總經(jīng)理我說句實話吧，其實我明天不來了，但是因為你這句話，我決定明天還來上班。我說好好干。第二天我就把主管叫過來刮了一頓，新來的員工一定要主管多關(guān)心。一個員工最容易離開公司就是前三個月，公司有一批老員工，老同事們在一起聊天一會兒到那里去玩，而那個新來的就在那里摳手我明天就不來了，這就沒有鼓舞士氣。很多公司在不停的招聘不停的換人，都是一年內(nèi)就走人了，新進(jìn)的員工士氣最弱就是前三個月，因為沒有人理他，他自己很孤獨，也沒有人安慰他，所以他就會走。
波特曼麗嘉酒店給我們還有一點啟示，也就是企業(yè)要關(guān)心員工，員工就會關(guān)心顧客，顧客也會加強對酒店的忠誠度。各位回去做一個員工滿意度調(diào)查，分?jǐn)?shù)不到80分的公司做的不好，分?jǐn)?shù)不到70分的這個公司有危機，分?jǐn)?shù)不到60分的這個公司三年之內(nèi)就會倒閉。世界上強大的企業(yè)員工滿意度都非常高，所以不要看麥當(dāng)勞規(guī)定那么嚴(yán)格，每天忙的半死不能坐，但是坦白說麥當(dāng)勞的員工滿意度都是90％以上，這才是真正成功的地方，很多人都以為員工很辛苦就會走，其實根本不是，辛苦要辛苦的值得，有滿意度的問題，否則輕松的工作也會走人，因為這個公司不讓他們滿意。
看看招聘網(wǎng)CEO劉浩對人的建議。首先選人要有誠信，沒有誠信執(zhí)行就會偏離。一個業(yè)務(wù)員在報銷時如果多報銷50塊錢，當(dāng)變成副主任時就會多報銷500元，當(dāng)變成主任時就會多報銷5000元，當(dāng)變成副總時就會多報銷5萬，當(dāng)變成總經(jīng)理時就會多報銷50萬，這種觀念叫做偏離。用人要注意誠信。我的小孩老二在讀小學(xué)三年級時，一天我給他十塊錢讓他給我買一個東西，回來沒有告訴我找回那三塊錢的事，整個下午我沒有問他，他也沒有說，到晚上吃飯的時候我問他那三塊錢，他說哦，我馬上去拿。我說我是你爸爸，不要說三塊錢，就是三十塊錢、三百塊錢用掉了都沒有關(guān)系，但是在外面的話別人會認(rèn)為你是說謊的人，這個事情上忘掉東西的人很多，但是忘掉錢的人很少，以后幫人買東西，首先要記得找錢給別人。我用人時也是很注意誠信，沒有誠信的人最多干到組長，適當(dāng)?shù)臅r候就拿掉他。
拿我公司的店長舉例子，一次我跟他說五千塊錢以上我批報銷，五千塊錢以下他批。結(jié)果他表現(xiàn)的很好，有一天我叫他過來，一萬以上含一萬我批，一萬以下就是我批。一次我去檢憑證，發(fā)現(xiàn)一萬零五塊錢店長簽字了，我馬上叫他過來，他一看就懂了，說以為五塊錢沒有什么關(guān)系，我說一萬零五塊錢可以簽了，慢慢一萬零十塊錢也會簽，然后會簽到二萬，我要將權(quán)力收回來，從此五千塊錢以上的我簽，五千塊錢以下他簽。他在我公司干了12年都只是店長，我沒有重用他，其實他是不錯的小伙子，準(zhǔn)備提拔到副總，沒想到做店長就出了這個狀況。
執(zhí)行力有三個方面，明確目標(biāo)（方向正確）、有創(chuàng)造性（會做判斷）、有韌性（求勝欲望）。
沒有一個公司會把事情交代的非常清楚，剩下來的都是要自己判斷。"會做判斷"這四個字不容易，我在美國讀書時有一個臺灣女生，回到臺灣后開了服裝店，我回臺灣之后幾個同學(xué)約在一起聊一聊，大家聊到都忘記了時間，突然她一看表是12點半，她說哎喲我女兒幼兒園要放學(xué)了，下午幼兒園有事要家長在12點將孩子接回家。幼兒園的電話沒有帶，114也查不到，她突然想到幼兒園對面有一家麥當(dāng)勞，打到麥當(dāng)勞馬上就聯(lián)系確認(rèn)到這家麥當(dāng)勞會去對面的幼兒園接小孩子。之后我的這個女同學(xué)走到哪里會說到那里這件事，而且每次必買一個漢堡包。
假設(shè)說我在廣州百貨公司丟了錢包，里面還有護(hù)照、飛機場的機票，可能不會有員工馬上想到送機票到機場。而在我公司里，員工可以不先匯報，先把機票送到機場，回來之后打車的錢公司還會報銷。這二者的區(qū)別在于公司有沒有培訓(xùn)教導(dǎo)過員工遇到此類情況如何應(yīng)對。
三星集團(tuán)十招里的第二招是"充分授權(quán)現(xiàn)場人員由自己下最有利的判斷，為客戶提供真正的服務(wù)".第三招"現(xiàn)場人員一聽到客戶有任何的不滿或建議，應(yīng)立刻回報總部".講一個故事，我有一個學(xué)生在成都大學(xué)時教他經(jīng)濟學(xué)，畢業(yè)之后他對經(jīng)濟學(xué)沒有興趣了，開了一家美容美發(fā)院。有一天他打電話給我說有時候來看看我，我開了一家美容美發(fā)店。有一天我正好在附近就去看他了，他問我老師這家店開的不錯吧？我說何同學(xué)，老師在學(xué)校里不是教過你嗎，凡是眼睛看的到、耳朵聽的到、嘴巴問得到的東西，都不要問別人。我看到他的員工在下班時都是一哄而出的。女人在燙頭時都是很喜歡講話的，然后就跟美容師說這個話不要跟老板說。其實美容美發(fā)院應(yīng)該這樣下班，各位辛苦了，在下班前五分鐘告訴我今天聽到客人說什么，老板娘客人說回去之后頭皮很癢，洗發(fā)液不好，老板娘客人說洗頭之后頭皮痛因為美容師的指甲長，要剪成橢圓形的，老板娘附近又開了一家美容店，面積比我們還大兩倍。等等這些信息，就很容易獲得了。
我們來看一個問題，從中國歐萊雅的KPI要求，檢討我們國人對問題的解碼能力。歐萊雅原來檔次并不高，在法國一直做的并不怎么樣，后來他們請來一個英國總經(jīng)理，將歐萊雅弄成世界化妝品第一名，所以被選為全球最佳總經(jīng)理。策略首先是將歐萊雅的檔次升高，買下了法國的蘭蔻，同時收購了美國另一家公司，打入了美國。同時還收購了其他幾家公司。他還發(fā)現(xiàn)中國內(nèi)地的市場非常大，歐萊雅說要拿下中國，就先拿下長江三角洲，拿下長江三角洲，就要先拿下上海，要拿下上海就要拿下南京路和上海路，就買下了羽西。靳小姐曾經(jīng)被訪問說為什么將羽西化妝品賣給歐萊雅，靳小姐沒有回答，作為生意人，我想可以這樣分析，如果要將羽西變成國際品牌，至少要再投入20億美元，靳小姐會投入20億嗎？歐萊雅還將小護(hù)士買下來了，我想歐萊雅在08年在中國化妝品市場會達(dá)到15％，2010年會接近18％－20％，這個數(shù)字出現(xiàn)時，就是外國化妝品在中國的第一名。
歐萊雅的KPI哲學(xué)。歐萊雅說關(guān)鍵指標(biāo)沒有用，問題的關(guān)鍵是一切作為表現(xiàn)都按照預(yù)先的指令行事。99年中華人民共和國舉行建國五十周年大閱兵，那天江澤民在臺上，朱容基、李鵬、李瑞環(huán)都在天安門城樓上，閱兵最害怕出現(xiàn)問題，人踢正步應(yīng)該不會出大問題，但是就是害怕車突然出現(xiàn)拋錨，因此不斷的檢查?；ㄜ嚹敲创鬄槭裁床粫佸^呢，聽說花車?yán)锊亓税藗€彪形大漢，一出了問題馬上就開始手推。那一天整個天安門大閱兵完美，中華民族咬著牙做事情沒有做不到的，一切作為表現(xiàn)都按照預(yù)定的指令行事，中華民族做事情都按照天安門大閱兵一樣，什么事情做不到呢？
歐萊雅還說，"戰(zhàn)略講的漂亮沒有用，問題是能不能有效執(zhí)行，光是執(zhí)行也沒有用，重點是有沒有偏差或出軌（脫鉤）".現(xiàn)在我們來研究一下脫鉤的事情。給各位三個建議。
第一個建議，公司最容易發(fā)生脫鉤的地方在哪里？這是非常值得注意的事情。上一次我們精英世界在舉行公開課程時，我就暗示過他們，一個吃飯，一個上洗手間就要特別注意。今天上午我將行李從酒店拿到這里來，我在想這個車既不是我的也不是精英的怎么辦呢？車子一到我就發(fā)現(xiàn)李發(fā)海先生站在門口，馬上替我照顧行李。公司最容易脫鉤的地方找出來，然后一次一次的修正，直到不再發(fā)生脫鉤為止。如果公司有八個地方容易發(fā)生脫鉤，那么就一次一次的修正，直到不再發(fā)生脫鉤為止。
脫鉤很重要的就是防止，不是脫鉤了之后再鉤回去?；疖囈贿M(jìn)站時，會有人一直在照中間鏈條，就是為了發(fā)現(xiàn)中間的掛鉤有沒有脫鉤。為了避免脫鉤，一定要倒盯，永遠(yuǎn)不要等別人來告訴你結(jié)果，這樣鉤通常不會脫掉。一個公司分工太細(xì)時，中間就可能是刀切豆腐兩面光了，根據(jù)我的經(jīng)驗如果分工太細(xì)，中間一定有部分沒有人做。一定要告訴員工，重疊的部分大家都有責(zé)任，只要出了事情兩個人都要追究。
我今天早上介紹過一本書《自動自發(fā)》，如果你的手下問你什么是自動自發(fā)，要怎么回答？自動的發(fā)現(xiàn)問題，自動的思考問題，自動的解決問題，叫做自動自發(fā)，這正好是我下面要講的問題。我們國人為什么解碼能力不強，因為我們國人有三個毛病。第一，不會自己發(fā)現(xiàn)問題。第二，不會自己思考問題。第三，不會自己解決問題。說起來很輕松，但是必須具備三個條件。自動的發(fā)現(xiàn)問題、自動的思考問題、自動的解決問題，這三個自動，就是所謂的解碼。
我們從第一點開始介紹。發(fā)現(xiàn)問題，就是"希望"或"標(biāo)準(zhǔn)"比較如何，得出問題。每當(dāng)客戶說出一個希望，就將客戶的希望跟我們的希望進(jìn)行比較，就馬上知道客戶希望什么。一般病人一進(jìn)入醫(yī)院最希望得到的是什么？快速看完病馬上離開。但是為什么病人總是在醫(yī)院呆很久，就是因為希望跟標(biāo)準(zhǔn)不一樣。很多公司說自己的產(chǎn)品質(zhì)量很好，寶鋼第一任董事長黎明說過三句話，非常厲害，到現(xiàn)在都是寶鋼的名言。第一句話客戶的需要就是我們的需要，第二句客戶的標(biāo)準(zhǔn)就是我們的標(biāo)準(zhǔn)，第三句客戶的利益就是我們的利益。真是講的好，尤其是第二句話。益策如果希望公開課搞的越來越好，就要搞清楚什么是客戶的標(biāo)準(zhǔn)，什么是客戶的利益，客戶的希望是什么。
我到很多酒店住宿時，發(fā)現(xiàn)很多酒店常常準(zhǔn)備了一壺水在那里，我往往會想這壺水煮過沒有？我會打電話問服務(wù)員有沒有煮過，回答都是已經(jīng)煮過了。這樣打過幾次電話之后，我就想調(diào)查一下，又加多問一句"除了我問，還有誰問嗎？"服務(wù)人員就說了，怎么會呢，每天都有很多人打電話過來問呢。在華商酒店就標(biāo)上一句"水已燒開，請放心飲用"，在中國這么多酒店里，目前我只發(fā)現(xiàn)有三家酒店這樣標(biāo)出來的。今天早上我想吹頭發(fā)，問華美達(dá)酒店的服務(wù)臺有沒有吹風(fēng)機，沒多久就打電話過來給我說在抽屜里有，但是我就在想為什么昨天我進(jìn)來房間住時沒有發(fā)現(xiàn)呢，是不是一定要將房間的每一個角落都看一遍才知道呢？湖南通程國際大酒店客房免費借用物品，這是一張清單，連佛經(jīng)都有，一口氣16個。全中國沒有看到有一家酒店擺了兩張單子在桌子上，一張是房間里已有物品，另一張是可借用物品，通程能有一張可借用物品，就算是做的很不錯了。
不會自己思考問題——造成這個結(jié)果的"原因"或"原因的原因"是什么？昨天晚上從廣州到順德的路上發(fā)生了車禍，速度是原因嗎？視線不好是原因嗎？有人修路是原因嗎？路上跑過一只狗是原因嗎？一旦發(fā)生車禍，先將原因找出來，然后將原因架構(gòu)，哪些是遠(yuǎn)因，哪些是近因，哪些是主因，哪些是次因。根據(jù)我們的調(diào)查，蘇先生是酒后開車，路面凹凸不平，而且天是下雨。但是路面凹凸不平及天下雨不是主因，因為別人也同樣開車經(jīng)過這里，所以酒后開車是發(fā)生車禍主要原因，下雨和路面凹凸不平是次因，催化劑。難怪世界各國對酒后開車是判刑的，在新加坡、臺灣、香港酒后開車是要判刑的。
我每次從上海到南京，都要走滬寧高速，每次都幾乎可以看到車禍。速度太快是原因嗎？德國的高速公路沒有上限的，他們隨便開，都很少有車禍。我在德國工作時幾乎沒有看到過德國的車禍，主要的原因是開汽車要遵守車道，最里面靠中間的車道是超車道，永遠(yuǎn)不準(zhǔn)有人，任何車開到那里都是超車，一旦超過就要出來。我跟德國朋友一天開車在高速公路上，開到140，后面一輛BMW開到160，超過我們馬上就靠右了，然后后面又來了一輛法拉利，開過去后馬上靠右。原因是中國駕駛員不守車道，原因的原因是中國警察抓的不嚴(yán)，原因的原因的原因是駕駛員不遵守交通法，原因的原因的原因的原因是媽媽沒有教好。我一次看到紅燈前一個媽媽牽著一個孩子，孩子說現(xiàn)在紅燈不能過去，媽媽說那我過去你在這里等著，馬上孩子就跟著過去了。有人說過教育一個男人只教育了一個人，教育一個女人等于教育了一個家庭。我觀察日本、德國、韓國人，發(fā)現(xiàn)對父母的教育很重視，這跟家庭有很大關(guān)系。最近很流行看日劇、韓劇，里面的家庭倫理是我們中國的傳統(tǒng)，但是他們發(fā)揚光大了，因為他們對女人的教育看的很重。
還有就是解決問題，一個人要動腦筋，很重要的就是從別人那里學(xué)習(xí)什么技巧。溫州老板出門時常常帶紙帶筆帶數(shù)碼相機。建議各位碰到精采的技巧、不錯的方法，就用你的數(shù)碼相機照下來，或者用你的紙和筆不斷記錄。人不可能生下來什么都會，大部分的技巧都是從別人那里學(xué)來的。
這是一張港龍航空的收據(jù)，左下角有我的名字，我簽在上面。我經(jīng)常往返大陸和臺灣，經(jīng)常乘坐港龍航空，已經(jīng)是金卡會員了。一次我去乘坐時，小姐對我說是金卡會員，今天有兩個頭等艙，你可以免費升艙。上了飛機之后，有小姐過來對我說，不好意思余先生，今天又來了兩個頭等艙的客人，不知道您愿意不愿意回到公務(wù)艙？本公司為了表達(dá)歉意，將頭等艙和公務(wù)艙的價差退給你，謝意金折合是400元人民幣。我馬上簽字了，以后我去坐飛機時都要問可以升艙嗎，轉(zhuǎn)艙沒有關(guān)系。
我剛結(jié)婚時，我家里發(fā)生了一件事。我爸爸其實沒有什么錢，做軍人的就是這樣。我大學(xué)畢業(yè)之后他就沒有給我什么錢，我結(jié)婚時他給我一個彌補，二手貨的洗衣機，很快壞了。我太太就將賣二手貨洗衣機給我們的商店主請來看，他對我們說洗衣機麻煩了要拖回去修，我太太問那我怎么辦。那個店主說沒有關(guān)系，原來他已經(jīng)拉了一臺洗衣機過來，雖然也是二手貨，但是是八成新的，我們家原有的只有五成新。我太太問什么時候修好呢，店主說盡快修好，給你運回來。我太太說沒有關(guān)系，慢慢修，最好不能修好。我就想到公司的業(yè)務(wù)，有一次一個老板在阿里山上拋錨了，打電話給我們公司，我們公司為了客戶滿意，24小時全天搶救，半夜接到電話，兩個師傅開著兩部車上山了，為什么開兩部車，就是準(zhǔn)備一部車給黃老板開回家去。還帶著熱巧克力奶和熱三明治，還可以開著我們的車回家。以后他的親戚朋友要買車，肯定就不會忘記我們了。
我們國人有一個毛病，不太愿意動腦筋。公司的主管或領(lǐng)導(dǎo)沒有強制要求手下養(yǎng)成以下習(xí)慣，當(dāng)然也沒有培養(yǎng)這種氛圍。我給各位三個建議。以后你的手下敲門，進(jìn)來，講這個話的時候，要記住三件事。
第一，有方法嗎？有建議嗎？不要你的手下敲門進(jìn)來請示，這種手下何必養(yǎng)呢？要告訴手下，敲我的門要帶著方法和建議進(jìn)來，如果真的沒有就回去想，實在想不出來我們告訴他。我最討厭的是一敲門進(jìn)來就是請示的，要求下屬提出自己的建議、方法和意見。而且提意見不能提一個，提一個就是將軍，要提二個三個四個，在中間挑一個，我們是總經(jīng)理，我們是老板，每天只需要在方法里選擇一個，拿筆勾就行了。
第三個建議，任何方法不準(zhǔn)只提方法，要附帶說明每一個方法的優(yōu)點、劣點和可能的后遺癥做一個分析，這才是負(fù)責(zé)任的手下，還要附加一點，他要告訴我喜歡哪一個方法。
什么是可靠不錯的手下，我來演示一下。敲門，進(jìn)來，董事長有關(guān)于要不要在東莞設(shè)立分站，我有三個建議，附帶有說明的優(yōu)點和劣點以及可能發(fā)生的情況，我個人比較傾向于第二個方法。董事長看過之后就可以進(jìn)行比較選擇。
臺灣有一個陽明醫(yī)學(xué)院，有一個附屬醫(yī)院，里面有很多外國醫(yī)生，象一個國際村一樣，所以那個村就叫國際村，各國醫(yī)生住在那里，旁邊有一個運動場，里面有一個沙坑。德國媽媽、日本媽媽、英國媽媽、臺灣媽媽、新加坡媽媽統(tǒng)統(tǒng)在沙坑那邊講話，小孩子在里面玩，德國小孩抱了一個瓶子到處走，日本小孩將漏斗戴在頭上象帽子一樣，香港小孩鏟了一鏟沙子不知道給誰。臺灣媽媽就會跑過去說應(yīng)該這樣玩，將沙子鏟到瓶子里，玩了三分鐘，臺灣小孩就不玩了，要媽媽抱。而德國媽媽、日本媽媽什么也不管，讓孩子自己玩一二個鐘頭，找到怎么玩的方法。這就是臺灣教育部長的太太寫的真實故事，中國母親有一個很大的毛病，太喜歡為孩子解決問題，孩子自己不會思考。
我們在公司也應(yīng)該要培養(yǎng)一種氛圍，不要一動就是領(lǐng)導(dǎo)講意見想方法，自己要盡量少講話，逼部下多思考。
如何挑選有執(zhí)行力的人？要做一個有良心的師爺，總要是道德感比較高的人。我個人工作了三十多年，讀了一些書，走了很多地方。怎樣才是有執(zhí)行力的人，我有九個評估條件。
有執(zhí)行力的人的特色：自動自發(fā)、注意細(xì)節(jié)、為人誠信負(fù)責(zé)，如果一個人這三點做不到，再有本事我也不太想用，甚至不打算將他升為高級干部，一個人不自動自發(fā)，也不注意細(xì)節(jié)，為人也不誠信負(fù)責(zé)，會有執(zhí)行力嗎？總分是60分，每個20分。
接下來善于分析、判斷應(yīng)變10分。樂于學(xué)習(xí)、求職10分。具有創(chuàng)意10分。韌性對工作投入10分。人際關(guān)系（團(tuán)隊精神）良好10分。求勝欲望強烈10分?？偡?20分，如果打分不到90分，不能當(dāng)總經(jīng)理或者副總經(jīng)理。分?jǐn)?shù)不到80分的不能當(dāng)經(jīng)理和副理。分?jǐn)?shù)不到70分的不能當(dāng)主任和副主任。分?jǐn)?shù)不到60分的任何干部不能當(dāng)。不到50分的，我建議都不要錄取作為員工。
求勝欲望強烈，給各位看一篇小小的文章《時刻培養(yǎng)自己的積極心態(tài)》，成功學(xué)大師拿破侖。希爾總結(jié)出一個成功法則，"人的學(xué)歷、能力、運氣、財產(chǎn)對成功不起決定性的作用，最重要起決定性因素的是積極的心態(tài)".臺灣著名的商人王永慶、香港著名商人李嘉誠，兩個人都是很小時死了父親、兩個人都是不屈不撓、兩個人都是很勤奮等等，有很多共同點。
有人去香港回來之后說，香港擠的要死，街道那么窄，香港到處都是很花俏的，一天到晚熱死了，沒有聽到幾個人跟我說香港不容易，這么小的香港集裝箱吞吐量世界排名第一位，香港機場世界排名第五名。還有人更滑稽，從泰國回來，泰國對中國人很友好，簽證非常方便。回來很多人說泰國有什么好看的，到處臟兮兮的，為什么你們看不到他們的森林公園，泰國政變的人都沒有槍斃，被領(lǐng)導(dǎo)人叫去說以后不要心情不好就隨便開槍啊。泰國有一個最優(yōu)雅的地方和最溫厚的民心，就是世界優(yōu)秀的服務(wù)?？词虑橐春芊e極很正面的東西，比如象我女兒不漂亮那很安全，房間沒電他節(jié)省電費，看事情要看好的一面。
深圳華為的董事長是解放軍出身，現(xiàn)在是中國通訊產(chǎn)品第一供應(yīng)商，去年美國思科對華為發(fā)起聲勢浩大的知識產(chǎn)權(quán)訴訟，纏訴一年，終于和解。中國能夠在自己的領(lǐng)土上將法國、比利時打掉，是華為的貢獻(xiàn)。華為能夠?qū)a(chǎn)品賣到香港歐美，這是很自豪的。任正非說我不在乎別人怎么看我，最重要的是帶領(lǐng)華為兄弟們走出去。有一本書建議大家看一下，是華為的一個干部寫華為的情況。這張圖是華為在深圳的工廠，任正非說過企業(yè)要發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。任老板對華為的文化，有三句話跟狼有關(guān)。第一狼嗜血，血是商機。第二狼寒天也要出動，市場再險惡也要奮斗。第三虎狼成群，狼從來不單打獨斗，一出去都是成群的。其實狼這個概念，就是求勝的欲望強烈。很多人對公司的文化越來越有興趣，聽說下一次精英世界讓我來上課，主題就是企業(yè)變革和文化，我那時候?qū)⑵髽I(yè)文化講的更深入一些。
華為公司"認(rèn)為資源會枯竭，唯有文化會生生不息".任老板到日本去，聽到他們唱北國之春得到這樣的啟示。任老板為了這個事情寫了一篇文章，叫"華為的冬天"，流傳的很廣。我非常喜歡看運動的影片，因為運動員有求勝的欲望，這是世界雙人溜冰賽的俄國運動員，輕舞飛揚。這是1976年加拿大蒙特利爾世界奧林匹克女子體操冠軍，羅馬尼亞科馬內(nèi)奇，第一次獲得高低杠的十分。運動員精神，其實就是求勝的欲望很強烈。
接下來我想講三個其他的部分。我們這個課上到五點半。
我們來研究一下執(zhí)行力不佳的8個原因。
執(zhí)行力不佳的8個原因。
第一，管理者沒有長抓不懈、虎頭蛇尾。上海的街上掛了七不規(guī)范12年，到現(xiàn)在也沒有做到，第一是不能隨地吐痰，沒有幾個人認(rèn)真抓這個事，都是雷聲大雨點小，虎頭蛇尾。
第二，管理者出臺的管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，朝令夕改。很多企業(yè)都有獎金分紅制度，到年底時就痛苦了，老板找各種理由不發(fā)錢，老板這么一搞，公司就沒有向心力了。各位，沒有那個把握和準(zhǔn)備，就不要做，說了就要做到。我非常欣賞美國安利，剛到中國來吃了一個蒙虧，各位消費者只要你們覺得產(chǎn)品不好，用了一半都可以那來退，結(jié)果馬上就有人來退貨了，到后來越來越夸張，買了安利產(chǎn)品走到門口擠一半就退貨。但是安利還是堅持下去了，中國政府第一個同意批的就是安利企業(yè)進(jìn)入中國。
第三，制度本身不合理，缺乏針對性、可行性。貴公司有什么制度不合理，應(yīng)該大膽的拿出來進(jìn)行修改，否則執(zhí)行力是執(zhí)行不下去的。
第四，執(zhí)行的過程過于煩瑣，囿于條款不知條款。公務(wù)員有一個毛病，拿著雞毛當(dāng)令箭，一動就拿國家的法律出來嚇我們，其實法令的里面有一些是可以變動的幫助人民。中華人民共和國入鏡檢查聲明卡，有兩面，一面是中文的，一面是英文的。一次我在上海浦東機場入鏡，前面是一個美國人，在飛機上我們就有聊天。結(jié)果我站在他的后面，他填的表是英文的，遞給邊防人員，這個邊防人員說這個表不對，老美說這不是中國的表嗎，邊防說這不是上海的表，老美說上海不是中國的一部分嗎？我馬上沖上去說了，你這個表不是上海印的表，老美罵了一句，走到旁邊去又填了一張。我也搞不懂，我們這么大的中華人民共和國，深圳進(jìn)去、上海進(jìn)去、北京進(jìn)去，都不是同樣的表。全美國任何一個口岸進(jìn)去都是一種表，而中華人民共和國就是這么多東西。問邊防人員，他們說我們也沒有辦法，是上面交代的，永遠(yuǎn)是這樣一句話，沒有人愿意修改，面對問題，弄到現(xiàn)在這個樣子。
第五，缺少良好的方法，不會將工作分解匯總。
第六，缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機制，沒有人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法。開會的時候要問有沒有方法有沒有人負(fù)責(zé)有沒有監(jiān)督，什么東西沒有人監(jiān)督，執(zhí)行力很快就有了偏差。舉一個最簡單的道理，坐在底下有很多朋友搞生產(chǎn)，肯定聽過5S，也肯定聽過6個西格瑪。那么5S是同時操作嗎？6個西格瑪是同時操作嗎？現(xiàn)在我最關(guān)心的是你們公司的5S是誰來監(jiān)督，不可能是自己監(jiān)督自己的，如果沒有監(jiān)督的話，這個5S或者6西格瑪肯定是一個口號。
第七，只有形式上的培訓(xùn)沒有用，忘了改造人的思想與心態(tài)。我在很多地方，領(lǐng)導(dǎo)都跟我說這句話，余先生謝謝你，你講的東西我們回去之后會好好操作。我說那倒未必。他們問我什么意思。我說根據(jù)我的經(jīng)驗，上課聽聽激動回去想想感動，結(jié)果沒有行動，因為思想沒有改造，難怪毛主席說人的思想最難改造，人的思想和心態(tài)沒有改造，做事情只有形式上的培訓(xùn)是做不象的。
第八，缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化，沒有形成凝聚力。國內(nèi)的朋友，大家都很喜歡看足球，注意看我們的中國足球運動員在踢球時，其實很熱心，也愿意踢國家拿分，在球場上不斷的沖刺，可是中國人有一個弱點，民族的凝聚力不強，這才是真正的原因。球技其實大家差不多，體力我們沒辦法跟德國、歐洲人相比，但是至少跟歐洲人比不會差。我很喜歡觀察一個球隊踢球時的凝聚力，韓國人踢球時，上屆世界足球杯全韓國人都穿著紅色的衣服，其實這就是凝聚力。還記得韓國隊踢意大利，最后那兩球是下半場踢進(jìn)去的，凝聚力代表一種文化。華為的老總說企業(yè)文化生生不息，就是這個意思。
中國有這么多航空公司，海南航空的衣服最能表現(xiàn)出海南文化，奇怪上海航空、深圳航空的衣服，都不太能夠表現(xiàn)出中國人的文化。我們來看看海南航空的總經(jīng)理說了什么話。"競爭的關(guān)鍵是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的源泉是歷史".倒過來念，很多很多的歷史可以培養(yǎng)一些傳統(tǒng)的文化，而這種文化就是民族的特色，這種特色就是這個民族的品牌，或者這個社會的品牌，或者這個企業(yè)的品牌，這個品牌就是競爭的關(guān)鍵。這就是文化?！洞笳T》演的是北京同仁堂，其實現(xiàn)在北京同仁堂是國企，《大宅門》文化已經(jīng)煙消云散，廬州老窖其實已經(jīng)不是原來的廬州老窖了，我到山西去他們告訴我山西晉商怎樣，我問他現(xiàn)在山西人有發(fā)揮晉商文化嗎？一個文化通常是一個競爭的品牌。
王梓木說一個CEO要做三件事，一個CEO要負(fù)責(zé)制訂公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也就是短中長期目標(biāo)。第二選擇公司的領(lǐng)導(dǎo)成員，組建公司的領(lǐng)導(dǎo)班子。第三傳播公司的文化，發(fā)揮和發(fā)揚公司的價值觀。
我們光是要求人家執(zhí)行，最重要是自己要執(zhí)行。執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做7件事，今天早上我不止一次的說明一件事，就是執(zhí)行是從上到下貫穿每一件事，底上有執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)，下面才會有執(zhí)行型的員工。
首先要領(lǐng)導(dǎo)你的企業(yè)和員工。
很多公司不喜歡使用空降部隊，各位，如果你自己沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗，本身是空降部隊，也希望你多下去了解企業(yè)和員工，如果不這樣的話，很難進(jìn)入狀況。
你是否親自參與企業(yè)的運營？華為有一個好習(xí)慣，銷售員規(guī)定要先下工廠，下過工廠之后才知道這個東西真正的性質(zhì)是什么，買的時候才會說的非常到位。一個人親自參與企業(yè)運營會有一種感受，這種感受不親自參與很難想象，舉一個案例來說明什么是親自參與。日本歌星和影星有一個活動，每一年要挑選一日為社會做活動，那一天要認(rèn)認(rèn)真真的做那件事。濱崎步就選擇做切生魚片，剛剛開始她是面帶微笑一直切，聽說切到中午時就很難受了，就常常這樣捶自己的背，不好意思不切完。聽說切到下午兩三點時，就有不一樣的表情了，就會這樣了，她后來對別人說沒有想到切生魚片這樣辛苦，所以不操作是不知道的。另外一個日本男影星是選擇搬垃圾，絕對想不到搬垃圾是怎樣搬的。垃圾隊出去之前首先要全身擦碘酒，戴三層手套。尖銳的玻璃瓶子、叉子、釘子最好不要丟在垃圾隊里。日本男影星十分鐘手就出血了，整個電視拍攝組在后面跟著，聽說也是落下眼淚，濱崎步也知道今后對餐廳的人要非常客氣。這個活動在臺灣有人仿效。我不想研究歌星和影星，作為領(lǐng)導(dǎo)最好參與企業(yè)的運營，如果是賣汽車的，最好到營業(yè)大廳賣一下，這樣體會之后相信你的想法也不一樣了。
你是否深入了解公司的真實情況和員工心理？我對公司比較低階的員工都比較注意，都請過警衛(wèi)吃飯，因為我半夜看不到聽不到的事情他都會看到聽到。有一天我請一個員工蔡小姐吃飯，她吃飯時掉眼淚，掉到盤子里，我說不要弄的太鹽了，我就自己吃飯了。原來她跟她老公吵架，這跟我沒有關(guān)系，但是不能影響公司的預(yù)算，我就告訴她夫妻怎樣相處，我跟我太太結(jié)婚二十多年為什么不吵架，我們有什么游戲規(guī)則等。一個老板上班的時候，不要一天到晚很忙，就象我前面說的杰克。韋爾奇說的一樣，每天上班花一半的時間跟員工溝通，注意員工的心理變化。
你是否問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問題，探索答案？做總經(jīng)理要問業(yè)務(wù)的增長是什么，有沒有保持老客戶，有沒有開發(fā)新客戶。以后不要說公司的退貨很多，要說出退貨最厲害的三個公司，可能隱藏著問題。以后不要說公司的生產(chǎn)有延誤，公司交貨不準(zhǔn)時倉存就會出現(xiàn)問題，生產(chǎn)流程也會出現(xiàn)問題，買料也會出現(xiàn)問題，會計開發(fā)票也會不對了。問話要問一針見血或者尖銳的話，要追究問題真正隱藏的核心。
第二，堅持以事實為基礎(chǔ)。
你是否知道員工和下層主管常常有意無意的掩蓋事實？事實不可能自己跳出來，作為老板要不斷的追究被掩蓋的事實。存貨少了，收入?yún)s并沒有增加，這表示那些東西都變成了應(yīng)收帳款。應(yīng)收帳款少了，但是收入并沒有增加，說明錢在業(yè)務(wù)員的口袋里。銷售的東西、應(yīng)收的帳款、回來的現(xiàn)金、存在銀行的帳戶都不能脫鉤。
你是否可以確保在組織里進(jìn)行任何談話的時候，都能"實事求是"作為基準(zhǔn)？所謂實事求是，是指講有根本的話，寧可你不講，但是不要講沒有根據(jù)的話。哈佛大學(xué)的校訓(xùn)是服從真理，你可以沉默，但是不要說假話。
第三，樹立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序。
你是否集中精力在幾個重點目標(biāo)上？目標(biāo)不要講多了，否則一個都做不到。5S是整理整頓整潔教養(yǎng)等等，我提醒各位，以后不要操作5S，只要操作第一個S"整理"就可以了。如果一下子5S一起操作，6個西格瑪一起操作，可能一個都做不到?，F(xiàn)在我們看看國家領(lǐng)導(dǎo)人集中精力做幾件事。溫家寶總理最集中注意力的問題不超過三個，中國人民幣是升值還是貶值，以中國的規(guī)模，升值以后倒閉一百萬家企業(yè)是可能的，中國今年的棉花、焦炭都在漲價，溫家寶堅持今年貨幣不動，問題埋的很深，我也不知道人民幣哪一天升或者降，但是對溫家寶來說是大事。對他來說第二件大事就是我國有沒有過熱的現(xiàn)象，他宣布冷處理，全部銀行緊縮頭寸，如果溫家寶總理冷處理一直到冬天，很多房地產(chǎn)商堅持不到冬天?？墒抢涮幚斫?jīng)濟會衰退，溫家寶到底要冷到什么程度，而且冷多久，對溫家寶來說，國內(nèi)的經(jīng)濟情況險峻。第三，中國的農(nóng)民出問題。所以對溫家寶來說，第一是人民幣問題、通脹問題、三農(nóng)問題。對胡錦濤來說第一件事就是小心北朝鮮，不要將中國卷入另一場抗美援朝戰(zhàn)爭。第二件事要小心美國、俄國、日本四國同盟問題，所以最近聯(lián)合第三世界國家，安頓非洲。第三是小心臺灣不要不見了。今天你做管理者不也是這樣嗎，公司幾個最重大的事件，現(xiàn)在要抓的是哪些，千萬不要跟我說你有六七個目標(biāo)，沒有人做到。
你是否調(diào)整自己的視覺，為組織擬定幾個現(xiàn)實的目標(biāo)？現(xiàn)實的目標(biāo)是可以做到的，而且馬上立竿見影的。以后說整理整頓的時候，請你說工廠下班之后地面不能見任何廢料，每件工具都擺在應(yīng)該在的位置上。中國聯(lián)通說按照國際一流標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)好隊伍，對中國聯(lián)通來說什么是現(xiàn)實的目標(biāo)，第一是一流和二流差在哪里，敢說國際一流，那就要說清楚。第二，從哪里一流，一個公司不可能什么都一流。
你是否可以為這些目標(biāo)尋求一個切入點并附帶方法？我們?nèi)绾伟岩粋€堤壩推垮，難道找?guī)兹f人來推嗎，不是，我們是打一個洞，然后堤壩就被沖垮了。貴公司要整頓工廠，一定要先從洗手間整頓開始，如果太大的話，就先從洗手間的抽水馬桶開始整頓起。松花江是怎么解凍的，廣東人不太容易看到大雪，但是應(yīng)該知道松花江怎樣解凍的，先是漂出碎冰，碎冰與碎冰碰撞，然后是大冰塊。
第四，跟進(jìn)。
你是否沒有及時跟進(jìn)，白白浪費了很多很好的機會。給各位一個建議，好好在珠江三角洲做好，不要認(rèn)為中國永遠(yuǎn)都有機會，中國是后發(fā)優(yōu)勢國家，機會來的快，但是很快就會喪失。如果我判斷沒有錯的話，到06年所有的機會都被填滿了，然后第二次洗牌。中國第一次洗牌是98年到2000年，很多人下去很多人上去。如果永遠(yuǎn)沒有人下來，也不可能有人上去。第一次洗牌時巨人集團(tuán)下去了，樂百氏、健力寶都經(jīng)過的重整，珠三角大家都知道，企業(yè)紛紛重整改制。第二次洗牌是在2006年左右，希望在座的企業(yè)到時都活的很好，我們到時看看今天的企業(yè)有多少還在，有多少不見了。中國社會機會很快來到，就要很快抓住，06年之前在珠三角沒有站住，之后可能很難有機會了。一個企業(yè)從小變中變大都有階段性，但是每次都要跟進(jìn)不要掉下來，一掉下來很難再上去了，這種觀念是及時跟進(jìn)。作為一個主管，眼睛要非常的銳利，記生意要記住狠、準(zhǔn)、快，沒有這樣的習(xí)慣，一下子機會就不見了。很多人就會放馬后炮，我早知道地要漲價了，這一行我知道早就可以干，但是為什么不做呢？光是講馬后炮沒有用，最重要是跟進(jìn)。
第五，對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵。
你是否賞罰分明，讓人們對公司做出更大的貢獻(xiàn)或只造成很小的損害？諸葛亮的《出師表》大家還記得嗎，一個公司到最后只有兩件事賞、罰，讓一個公司很有士氣，有功從下面開始，有過從上面開始，很少有公司能夠做到這一點。廣州如果有事情，我建議從廣州市委開始，如果有功從一線的干部開始獎賞起。三國時代的劉備，沒有什么大的本事，可是他有一個非常好的優(yōu)點，每次諸葛亮、關(guān)羽做錯了事，他馬上跳出來說"此乃寡人之過也".各位，我在我們公司已經(jīng)累計到兩個大過了，我們公司有一個規(guī)定，部下被開除經(jīng)理記大過副總記警告總經(jīng)理會上自責(zé)，副總開除總經(jīng)理記大過，這樣我就累計了兩個大過，全公司都在說各位不要再犯錯了，余總都快走了，我們公司規(guī)定是累計三次大過，就要離開公司。
你是否提拔真正有執(zhí)行力的員工？一天到晚說執(zhí)行力，但是真正有執(zhí)行力的員工你提拔了嗎？給各位一個建議，什么是單一考核？針對某一樣?xùn)|西考核，如果你認(rèn)為執(zhí)行力很有道理，是不是真的會進(jìn)行執(zhí)行力考核呢？讓我們真的發(fā)現(xiàn)有執(zhí)行力的時候，就對員工進(jìn)行嘉獎或者是提拔。中國人有一句話"武大郎玩夜貓子"，什么人玩什么鳥，放到公司里，就是主管喜歡什么樣的人什么樣的人就會出頭。
第六，提高員工的能力和素質(zhì)。
你是否常把自己的知識和經(jīng)驗傳遞給下一代的領(lǐng)導(dǎo)者？我給各位幾個建議，是我從日本學(xué)過來的。我常常在研究日本人換主管時客戶都不會跑掉，我終于研究出來，進(jìn)了日本公司發(fā)現(xiàn)他們有一套邏輯，日本公司很少同一天移交，短的話有一個星期，長的話有兩三個月，大家一起工作，新到的總經(jīng)理坐在這里，舊的總經(jīng)理坐在旁邊，就象是中國的攝政王制度一樣，日本人發(fā)揮的很好，舊的總經(jīng)理很少馬上走。而中國人基本上是同一天一個來一個走。日本人重疊移交期有幾個目的，帶著新來的總經(jīng)理去拜訪政府領(lǐng)導(dǎo)，去拜訪大客戶，拜訪同行，這個案例就是上海三得利的案例，舊的總經(jīng)理帶著新來的總經(jīng)理二三個月，而且留下了一百多頁的備忘錄。日航也有這個規(guī)定，現(xiàn)在我在公司也操作這個制度了，我們公司的任何員工移交都要留下備忘錄，我們公司的員工一上任就開始寫備忘錄了。舊總經(jīng)理要為新來的總經(jīng)理介紹人事，每個人的個性、特征、長處，都進(jìn)行交代。舊的總經(jīng)理要走了，新總經(jīng)理送到機場，舊總經(jīng)理說好好干，祝你一切順利。
你是否把與下屬的會面看成是一次指導(dǎo)他們的機會？今天坐在這里的領(lǐng)導(dǎo)不斷跟下屬見面接觸，你會認(rèn)為這是溝通的機會嗎？那么溝通了什么問題呢？這是教育的機會嗎？那么教育了什么？你不相信回去給自己做一個檢討，我今天三次碰到老楚，三次教了他什么，還是跟他溝通了什么？什么都沒有，一天到晚公司上上下下見面，會當(dāng)成是溝通或者是教育的機會嗎？結(jié)果是天天見面，天天講話，天天在走廊上過來過去，也不知道在教什么，也不知道在溝通什么。
你是否仔細(xì)觀察一個人的行為，向他提供具體而有用的反饋？貴公司有績效考核表，提醒你績效考核表永遠(yuǎn)不要只有分?jǐn)?shù)，78分、85分、91分，你為什么每次都是只有分?jǐn)?shù)呢。給各位一些建議，考績表之后一定要有文字總評，用文字?jǐn)⑹?，小張這半年一共遲到16次，感受非常強烈。夏小姐，最大的毛病是做事不謹(jǐn)慎，三次給公司出狀況，二次給公司丟了東西，夏小姐你注意一些。文字總評對人的觸動很大。還有一個建議，下一個合適的崗位跟派任的時間，這表示他的未來。第三個建議，明年度應(yīng)該接受的教育和訓(xùn)練，這表示他的不足。第四個建議，最后留下一句話，你覺得這個考核表不公平，請說明你愿意接見領(lǐng)導(dǎo)的時間，跟領(lǐng)導(dǎo)面對面的交談，有申訴的機會。我們公司的點數(shù)是公開的，可以查。這是具體而有用的反饋，另外給大家一個建議，沒有事的時候叫手下過來問他一句話，你覺得什么地方?jīng)]有用到你的長處，你喜歡公司派給你的工作，這個世界上沒有沒有用的人，只有用錯的地方。我不知道很多老板總以為我派給你這份工作是給你面子，看得起你，你錯了，我不要你看得起我，要用我的長處和專長，其實很多部下不想做這個工作，你應(yīng)該讓他反饋。
第七，了解自己。
你是否容忍與自己相左的觀點？人家提你意見時，你應(yīng)該不要發(fā)作，不要臉色難看。你是否注意公司的倫理，超越自己的情緒？我今天早上還說過日劇、韓劇里有很多倫理的成分，這個事情是一個倫理，有機會如果到遼寧看朝鮮族的孩子，再看看遼寧人的孩子，有很大不同。一次我到蘇州，看到二個人在吃飯，我馬上感覺出誰是主管誰是部屬。后來又走過去一個人，那兩個人馬上站起來，我就認(rèn)為這兩個人是日本話，講日本話，猜對了，是日本人。日本公司的倫理很明顯。還有一次，爸爸媽媽女兒兒子一起吃飯，兒子有一個動作，中國人不太做的，他爸爸說話時，他的兩個手?jǐn)[在膝蓋上，我猜是韓國人，我也故意走過去說韓國人，真的就是韓國人。不要讓你的手下在你的前面大呼小叫，不要讓你的手下在你面前說黃色笑話，不要讓你的手下在公司里搞男女關(guān)系，不要讓你的手下在公司里沒大沒小。說一個很簡單的道理，我們都不夠尊重我們的伙伴。三個副理，中間有一個突然升起來當(dāng)經(jīng)理了，第二天其中一個副理還是叫他小王小王，不要再叫小王了，我現(xiàn)在是經(jīng)理，馬上就說了，哎喲升經(jīng)理了，跟真的一樣。難道還是怪的嗎？日本企業(yè)也有同樣的情況，其中一個人也是升職，另外二個人就說了，大家是伙伴，但是明天開始你就升職了，從明天開始就要有分寸了，希望你繼續(xù)提拔和愛護(hù)我。那個人就說了不敢不敢，我們還是伙伴。第二天情況就不同了，其實昨天晚上還在一起喝酒，我們這些倫理道德其實都是中國傳統(tǒng)文化里的東西，但是被別人發(fā)揚光大了。
你是否不夠強勢？姑息表現(xiàn)很差的員工？我終于發(fā)現(xiàn)一件事情，我們國家因為很多企業(yè)國企，而且很多是政府部門轉(zhuǎn)制過來的，所以不感覺東西是自己的，浪費就浪費了，大概是這樣的心態(tài)造成的吧。看個體戶或者是民企的老板，做事情很認(rèn)真，每一毛錢是自己的，所以不要姑息很差的員工，否則在公司會形成惡性循環(huán)。做到這七點，你自己就可以象是執(zhí)行力型的老板，你底下就會出現(xiàn)執(zhí)行力型的干部和員工，你自己要象個樣子，否則上梁不正下梁一定是歪的。
最后做一個總結(jié)。
全球最受贊賞的公司，寶潔在這幾項中都是名列前茅，革新8.38，利用公司資源8.68，全球化9.03，管理質(zhì)量8.93，雇員的能力8.80，分?jǐn)?shù)都非常高。寶潔的品牌價值已經(jīng)達(dá)到美國第一名，我們過去一直認(rèn)為是可口可樂，去年改為寶潔，第一名寶潔，第二名微軟，第十名才是可口可樂。寶潔的品牌價值是人民幣八千億。寶潔有一句名言，"永遠(yuǎn)跟客戶貼的很近".我給各位一個建議，以后在公司做任何事情，要不斷的想這個事情是為了客戶嗎？當(dāng)你自己在換車時，是為了客戶嗎？你將公司的抽水馬桶弄的很漂亮，是為了客戶嗎？你公司蓋了很漂亮的大樓，是為了客戶嗎？聽聽寶潔，他們說一有錢就先想到客戶，所以寶潔是這樣成功的。很多人都不知道英特爾總裁連自己的辦公室都沒有，所以大企業(yè)是有錢第一個就想到客戶。
成功的奧秘在于執(zhí)行。有幾句話我很快的念一下，從十個大企業(yè)總結(jié)出來的。"如果沒有人將任務(wù)當(dāng)一回事，再清晰再簡單的目標(biāo)也完成不了".再看看第二句話。"寶潔公司的CEO認(rèn)為關(guān)鍵是把策略系統(tǒng)和各種能力落實到恰當(dāng)?shù)牡胤?quot;.第三句話，"一個公司管理的好壞，很大部分取決于人事部門的素質(zhì)，因為該部門為企業(yè)選拔能夠有效執(zhí)行的業(yè)務(wù)主管".聯(lián)想柳傳志也說過類似的話。"美國聯(lián)邦快遞說我們公司的薪酬與目標(biāo)完成的程度緊密連接".下面一句話。"員工敢于挑戰(zhàn)上司，不應(yīng)該只是盲目的服從"."領(lǐng)導(dǎo)對員工的真誠和員工對領(lǐng)導(dǎo)能夠暢所欲言，都是對于員工的高度肯定"."一個公司的運作，是靠全體員工的團(tuán)體協(xié)作，不是靠一個老板".最后的總結(jié)是，"制定一個可行的策略固然重要，但是真正付諸實施才是真正的成功，這是全球受贊賞的公司共同之處".華潤集團(tuán)的寧高寧也說過這樣的話。
既然是這樣，我們來研究一下顧客。上航向社會展示自己的服務(wù)承諾。每個人都開始說服務(wù)承諾，我請問什么是服務(wù)承諾？上航這句話南航又稍微更具體化了一點，他說"客艙部服務(wù)滿意最大化，全方位感受個性化服務(wù)".可是這樣仍然不夠清楚，我再往下，看看什么是個性化的服務(wù)。張?？ㄋ固鼐魄f做的不錯，并且將法國的一個酒師都請了過來規(guī)劃張?？ㄋ固鼐魄f。我們從這個案例來體會一下什么是個性化服務(wù)。"整桶訂購"，這個字桶上寫的是吳征、楊瀾的名字，有他們兩個人的親筆簽名，這就是個性化服務(wù)。聽說一下子他們就定了一萬瓶，一個金色的瓶貼貼上上面，你有什么想法？我拿這個做案例，意思是說不要光說客戶滿意，不要光說服務(wù)承諾，也不要光說個性化，我只問你什么是個性化，你做出來我看。執(zhí)行力的意思就是這樣，光講目標(biāo)和戰(zhàn)略是沒有用的，這句話大家都會講，問題是操作，要操作出來，這個操作就是執(zhí)行力了。
首先感謝大家坐了一天，在這里這么耐心的聽我講話，我感到無尚的激勵，尤其我知道很多朋友是從外地來的，我感覺壓力越來越大，我終于明白為什么很多諾貝爾文學(xué)家是自殺的。我還要抱歉的是執(zhí)行力課程是上兩天的，中間包括了影響力和實際操作，我已經(jīng)把重要的東西都交代過了，其他的請大家去看講義了。每次上課我都是用自己的案例和體會，我從來沒有說自己的話是對的，只是大家在這里交流，中國在發(fā)展，每個企業(yè)也在競爭，都在想自己究竟會碰到什么問題，我可以在這里得到什么建議，得到什么啟示。我的時代其實已經(jīng)跟各位的時代不同了，希望大家觸類旁通，這就可以了。我也是管理者，大家都是管理者，我們都是總經(jīng)理是老板，想法是差不多的，我會碰到的問題大家也會碰到，我會感受到的大家也會感受到，有的問題可能大家還沒有碰到，比如象你的接班人是誰，我年輕時從來沒有想過這個問題，我現(xiàn)在年紀(jì)大了，也常常在想這個問題。這個問題就是你將來可能會碰到的，我年輕的時候想人才是有沖勁的，犯錯是沒有辦法的，我現(xiàn)在知道不能用的人就是不能用，改造一個人是非常困難的，不是我們能做的，留給教堂做。最后一點，我常常談到我們民族的弱點，談到國家的現(xiàn)狀，我們關(guān)起門來恨鐵不成鋼，因為我們只有一個目標(biāo)，愿中國強大。謝謝。
案例：①平安保險董事長馬明哲②伊利集團(tuán)董事長鄭俊懷問題：從韓國三星的崛起，反思我們國人對執(zhí)行力的態(tài)度
分析：你如何檢查部屬的執(zhí)行力
二、執(zhí)行力的三個核心—人員流程、戰(zhàn)略流程、運營流程
案例：①華潤集團(tuán)總裁寧高寧②上海申沃執(zhí)行副總干頻問題：從運營誤區(qū)，判斷以上三個流程的優(yōu)先順序
分析：《致加西亞的信》
三、中國企業(yè)家在“人員流程”上的缺失。不具備挑選人才的能力.缺乏對人才的信任。不注重也不開發(fā)他們的價值（沒有價值，也不拿掉）
案例：①上海波特曼麗嘉酒店副總裁狄高志問題：從中國歐萊雅的KPI要求，檢討我們國人對問題的解碼能力。
分析：你如何挑選有執(zhí)行力的人？
四、決策的首要問題不在速度，在是否可行和方法。策略沒有充分論證和估計實際執(zhí)行中的問題與變化。員工等待老板自己發(fā)現(xiàn)錯誤
案例：①溫州民企的特質(zhì)②長虹與華為的ERP經(jīng)驗問題：從民企平均壽命，指出一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的通病
分析：執(zhí)行力不佳的8個原因
五、我們更需要一個執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人——他要打造一個執(zhí)行力企業(yè)文化，還要建構(gòu)一個執(zhí)行力團(tuán)隊
案例：①英特爾公司總裁②華碩電腦副董事長童子賢問題：從德國足球隊的表現(xiàn)和韓國LQ的思想認(rèn)同，追究很多企業(yè)為什么沒有執(zhí)行力文化
分析：執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做的7件事補充：“科學(xué)的程序”是執(zhí)行的保障
主講：余世維博士
華人最權(quán)威、最資深的實戰(zhàn)型培訓(xùn)專家之一；演說家的風(fēng)采，戰(zhàn)略家的氣度，學(xué)者型的才華；寓觀念于談笑間，蘊哲理于詼諧中。
一年演講時間在300場次以上。上海貝爾連續(xù)3年請余世維博士講課120多場次！中國柯達(dá)僅2002年就請余博士為管理高層講課30多場！
資歷：
美國佛州諾瓦大學(xué)公共決策博士
美國哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后
英國牛津大學(xué)國際經(jīng)濟博士后
世界多所著名大學(xué)客座教授
曾任：
日本航空公司臺灣地區(qū)副總裁
美爽爽化妝品公司駐美副總經(jīng)理
泰華土地開發(fā)公司（泰國工業(yè)區(qū)）總經(jīng)理
誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理
執(zhí)行力提升特訓(xùn)營——提升執(zhí)行力，塑造競爭力！
時間：2004年7月30日上午
嘉賓：余世維
大家早上好。大家都是好朋友了，我直接切入今天的話題。
講課一般分為三個階段，第一階段是有關(guān)于觀念的改造，以及人思想的改造，這個地方?jīng)]有做好，第二個階段通常做不好，叫做工具，很多人問我能不能提供一些工具，不是不能。最上面是觀念的塑造，將人的觀念改造改造，第二個才是工具的操作，拿一些表格出來做。第三個才是效果的追蹤。今天坐在臺下的公司都有各式各樣的表格，但是如果人的觀念不正確，做什么也沒有用。
"執(zhí)行力"本來不是中國常用的字，中國人習(xí)慣叫"貫徹"，從上到下全部貫徹，很多人一聽到執(zhí)行力，就說底下執(zhí)行不好，其實不是，執(zhí)行力不好要從上開始檢討。今天上這個課，我打算用這樣的方法，首先是拿別的企業(yè)案例出來講，然后跟大家分析和討論。我在別的地方講執(zhí)行力要上兩天，我們今天只有一天，所以是濃縮，一些話題不會太展開，我會挑重要的先講。就象我常常上課說的話，上課沒有觸動，兩天也沒有用，如果有觸動一個小時就夠了。
我們先以三個企業(yè)管理大師也就是三個管理者開始今天的話題，以此為例說一下企業(yè)管理。大家在摸象肚子時感覺象是一堵墻，摸到象的腿感覺象是一條柱子等等，我們也要從不同的角度看執(zhí)行力。左邊這位是中國聯(lián)想總裁柳傳志，第二位是杰克。韋爾奇，第三個是戴爾電腦的麥克。戴爾。
首先看一下柳傳志，他對執(zhí)行力只有一句話這樣描述，"所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?quot;.今天下面很多是總經(jīng)理、董事長，這么高的職位不要天天想公司找誰進(jìn)來，你的HR一定會想這個事情。每個公司的人事部門都是一天到晚想找人進(jìn)來，做董事長、總經(jīng)理的應(yīng)該想我手下誰沒有用對?，F(xiàn)在我想問一個問題，柳傳志常常說的這句話，這個人用對了，這樣的話你會講幾句？如果公司里有幾萬人，你會說幾個人這樣的人用對了，我曾經(jīng)管過一萬八千人的企業(yè)，但是值得我說這句話的人只有不到十個。所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人在合適的崗位上，做總經(jīng)理、董事長，每天應(yīng)該都是在想這個位置有沒有用對人，至于說每天招誰進(jìn)來，HR會想這個問題的。中國2003年最有影響力的企業(yè)領(lǐng)袖柳傳志是第二名，第一名是張瑞敏。柳傳志是北京研究院的研究人員，他最開始時沒有想到自己可以通過電腦起來，柳傳志先生非常努力，但是我們還要說，搞電腦有重要的時機，對他來說這是機會。柳傳志比我大兩歲，我們是同時代的人，到我們這個年紀(jì)腦子就不太好使了，柳傳志非常明白，一定需要一個接班人，他提拔了楊元慶。
我們看看楊元慶的經(jīng)過，去年他當(dāng)選中國杰出企業(yè)家第一名。上面有簡單的資料，大家看一下，1964年11月出生于安徽，88年計算機碩士。他所領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想電腦96年成為第一名，96年開始聯(lián)想電腦一直成為國內(nèi)第一，打敗了戴爾、惠普、康柏。楊元慶說對我成長影響最大的，一個是我的父親，一個是聯(lián)想的總裁柳傳志。這說明是英雄惜英雄，自古以來有千里馬也需要有伯樂，你手下有千里馬嗎，你自己是伯樂嗎，公司的核心骨干是誰或者有幾個。
我們再來看看杰克。韋爾奇說的話，他說"GE最痛恨官僚主義，我們拒絕將資源浪費在行政體系上".這句話說的很奧妙，我先講前半句。"GE最痛恨官僚主義"，一般人認(rèn)為官僚用在政府上，這句話不正確，公司大了統(tǒng)統(tǒng)都是官僚的，應(yīng)該說一個組織大了統(tǒng)統(tǒng)官僚。如果吃飯時注意領(lǐng)導(dǎo)坐在那里是一種官僚，開會的時候注意領(lǐng)導(dǎo)坐在那里是官僚，領(lǐng)導(dǎo)出去視察時后面跟著一班人是官僚，沒有幾個人敢說自己不官僚，因為我們是計劃經(jīng)濟國家，過去半個世紀(jì)已經(jīng)養(yǎng)成這樣的氛圍，所以不要說我是民企是私企，去外國一下再回到中國，馬上可以體會出來。我不可能請各位一下子把官僚全部拿掉，但是建議能夠?qū)⒐倭艩砍兜降年P(guān)系盡量減少。
后半句，"我們拒絕將資源浪費在行政體系上"，就是領(lǐng)導(dǎo)的車比客戶辦事的地方還要漂亮，公司的大樓一棟蓋了一棟又一棟，公司洗手間很漂亮，但是客戶使用的就很簡陋，公司的主管都有辦公室，客戶的活動區(qū)非常小，這都是將資源浪費在行政體系上。香港最近對中國移動有意見，說中國移動、中國網(wǎng)通、中國電信都在蓋大樓，他們說我們買你的股票不是為了蓋大樓，我們需要分紅，需要升值，有道理。中國的國企特別喜歡蓋大樓，一棟比一棟高，這就是將資源浪費在行政體系上。我們現(xiàn)在不研究這個，研究個人，如果你是老板是總經(jīng)理，將多少資源用在客戶和自己公司身上。我們看看杰克韋爾奇的接班人，這是他的接班人是美國通用新總裁，伊梅爾特進(jìn)行了一系列的戰(zhàn)略變革，今年特別流行的課兩個，一個是執(zhí)行力，一個是企業(yè)文化與變革。
GE有很多強大的對手，日本松下等都是他們的強大對手，中國的長虹、TCL、韓國的三星、金星、歐洲的飛利浦等等都是他們的強大對手，但是GE仍然維持著世界電信業(yè)第一名，他們注意自己隨時不要官僚，將資源放在最重要的地方。杰克韋爾奇選擇的接班人是對的，03年全球十大CEO，第一名是惠普總裁，第三名就是GE這位新總裁了。
戴爾老板非常年輕，還沒有接班人，我們來看一下他說的所謂執(zhí)行力是什么，就是員工在每一個階段都一絲不茍的切實執(zhí)行。外企的中國人做事情比較一絲不茍，其實是逼出來的，中國國企的中國人可能就不是那么一絲不茍了，而且這個一絲不茍，是每個階段都要一絲不茍的。在廣州有很多很大的酒店，在廣州有很多很不錯的公司，在廣州有很多事情都非常好，可是要找到一個地方每個階段都一絲不茍，可能比較困難了。我住在華美達(dá)，在洗臉時發(fā)現(xiàn)洗臉盆有藍(lán)色和紅色的記號，那應(yīng)該是藍(lán)色是冷水，紅色是熱水，但是洗澡就不一樣了，是相反的，還好我很小心，很遺憾這樣的事情我來發(fā)現(xiàn)，沒有做到一絲不茍。大樓上掛了四顆星，不管幾顆星要挑毛病其實很容易，他們自己要養(yǎng)成每個階段都一絲不茍。戴爾電腦這么快起來，就是因為有這樣的文化，每一個階段都一絲不茍。
我每個單元都有主題、案例、問題跟大家探討和分析。
如果你的手下問你什么是執(zhí)行力，你要怎么回答？執(zhí)行力就是這樣簡單的話，按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。所謂按量，就是要達(dá)到一個標(biāo)準(zhǔn)，在廣州人民醫(yī)院一個感冒進(jìn)去要多長時間出來，平均每個人掛號要多長時間，坐在那里叫號要多長時間，排隊拿藥要多久等。所謂按質(zhì)就是講話有沒有和藹可親等的，我一次到醫(yī)院看病，看到一個媽媽抱著一個小孩，問醫(yī)生說這個孩子要不要打針，醫(yī)生頭也不抬就說你孩子喜歡打針嗎？按照道理說，這個醫(yī)生應(yīng)該對媽媽說，七歲以下的孩子盡量不要打針，因為怕打傷孩子的神經(jīng)，長大成為青蛙腿和青蛙手。醫(yī)生的態(tài)度不應(yīng)該是這樣的，所以各位，難怪很多醫(yī)生和護(hù)士讓人感覺難受，我想就是沒有按質(zhì)吧，還有看病的時間，我想也是沒有達(dá)到按量的標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院的救死扶傷可能對他們來說只是一個口號。買方永遠(yuǎn)都有一個頭痛的問題就是排隊，所以政府機關(guān)應(yīng)該考慮怎樣讓別人不要浪費時間在這里排隊等候，這就是執(zhí)行力。
平安保險的董事長馬明哲和伊利集團(tuán)的董事長鄭俊懷的案例。中國企業(yè)家馬明哲當(dāng)選為第17名，去年他的首席執(zhí)行管剛剛?cè)温毝€星期就被免職了，為什么會這么快免職，我們沒有必要研究，我們也不想知道他跟馬先生有什么沖突，但是馬先生有一個特點，非常強勢，一旦發(fā)現(xiàn)用人不對，跟公司的政策不吻合，馬上換掉。請問坐下下面的各位，一個廠長下的經(jīng)理用錯了，多久換掉？一個局長下的處長用錯了，多久換掉？這里有馬先生的圖片，一看就知道他很強勢。平安保險能夠在中國快速發(fā)展起來，兩個強大的對手中國人民保險、中國人壽，我相信平安保險能夠有今天，強勢是馬先生非常重要的個性，國內(nèi)的媒體一介紹到馬先生，就會用這個字"強勢接軌".我剛剛接軌上海的公司，就發(fā)現(xiàn)我下面的董事兼副總不是很好，所以我建議他回家，我將薪水送到他家，沒有想到他不干就要上班，我就說將碗打破宣布公司解散，大家不要干，我也是這樣的個性。一旦人用錯，對公司會帶來很大的壞處，我是總經(jīng)理也是董事，我可以下令這個公司解散，非用這個辦法不行，終于將執(zhí)行董事兼副總拿掉。
我們看一下馬先生給我們的啟示。平安保險在執(zhí)行力里對我們的第一個啟示，企業(yè)的核心競爭力在于執(zhí)行力。什么是核心競爭力呢？很多人都喜歡研究這個問題。為什么核心競爭力會跟執(zhí)行力掛鉤呢？反過來如果執(zhí)行力不好，為什么就沒有核心競爭力呢？這是很有趣的問題。今天在臺下的每一個企業(yè)家難免說我有競爭力，其實你的競爭力是建立在執(zhí)行力上。我們拿兩個案例看一下。
首先看第一個案例。我在益策以前講過企業(yè)競爭，特別提到過這個觀念。所謂競爭力就是我這個產(chǎn)品沒有替代品，我這個東西別人沒有，我這個能力別人無法模仿，這就是所謂的競爭力了。用顧客的觀念想想，我這個產(chǎn)品有沒有替代品，用競爭的觀念來想想我有什么本事別人學(xué)不會，只要具備了這一點，我們就具備了核心競爭力。麥當(dāng)勞今年49歲了，明年要慶祝50周年了，在去年還可以成長14.9％。麥當(dāng)勞的產(chǎn)品為什么很難替代，麥當(dāng)勞的能力為什么別人很難模仿，講三點就好。麥當(dāng)勞的牛肉餅烤出來二十分鐘沒有賣掉，就要丟掉，廣州這么多餐廳有幾家可以做到？麥當(dāng)勞的薯條吃起來很有嚼勁，就是因為所用馬鈴薯如果當(dāng)?shù)夭荒苓_(dá)到要求，就要從美國運來，麥當(dāng)勞使用的油一旦冷卻就不再使用了，麥當(dāng)勞的油是天天換的，倒掉時還是金黃色的，中國就有油耗子去拿這種油了，于是麥當(dāng)勞規(guī)定倒掉油之前要加藍(lán)色的試劑。
第二個案例是上海的必勝客，4008－123－123，這個單一號碼可以接到必勝客，立刻用電腦將電話分類，30分鐘之內(nèi)將皮薩送到你家里。必勝客對員工的要求很嚴(yán)格，送皮薩時忘記了帶佐料扣點，顧客進(jìn)來時沒有跟顧客問好扣點，顧客走時沒有說再見扣點，等等，很多新員工進(jìn)去還沒有拿到薪水就已經(jīng)被扣光了，問到經(jīng)理，回答說兄弟你將來到別人拿來就可以扣別人的錢了。現(xiàn)在酒店也開始學(xué)這樣的方法了，也是一樣的道理，這么大的必勝客，服務(wù)上海一千多萬人，只有一個電話，這不是核心競爭力嗎？
我們看一下馬明哲給我們的第二個啟示，叫怪圈現(xiàn)象。高層埋怨中層，中層埋怨下層，反過來下層埋怨中層，中層埋怨高層。執(zhí)行力差，是從誰開始差，這一點很重要，我將馬明哲的這句話畫了一個簡單的圖，大家可以體會一下?？偨?jīng)理100分，副總92分，經(jīng)理85分，副理77分，主任64分，副主任59分，員工48分。我們要先研究副總開始有沒有執(zhí)行力的偏差，到經(jīng)理就偏差15分，到了主任就偏差了36分，到副主任就偏差了41分，到員工就偏差了52分。我們現(xiàn)在來看一下斜線，偏差越早下面的差距越早，跟中心目標(biāo)差這么遠(yuǎn)，就是因為偏差太早了，所以執(zhí)行力不好的時候，要仔細(xì)研究是誰開始偏差了。
聽說廣州的白云機場終于要搬家了，我非常高興，每次一想到來廣州，就感覺不太舒服，想到白云機場的亂象，我就開始感覺痛苦了。我來到廣州，現(xiàn)在不會先想起白云機場，我會盡量想珠江兩岸的綠化。白云機場是二十年前全中國第一批，我敢說管機場最高領(lǐng)導(dǎo)從他開始首先就偏差了，我想研究的是第一個偏差的是誰。以后大家的手不要指著下面說怎么搞的沒有執(zhí)行力，你要先從自己開始研究，然后再研究自己底下的第一把手、第二把手。
伊利集團(tuán)的鄭老板，也給了我們有關(guān)執(zhí)行力的兩個啟示。第一，好的執(zhí)行力一定要有好的管理團(tuán)隊。還有第二句話，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力。很多老板喜歡發(fā)牢騷說怎么搞的今天這么多人遲到，自己今天十點鐘才到。給大家一個建議，至少做到這一點，第一個來到公司，等大家都來了，你自己回去睡覺。
全世界做拉鏈第一名是日本的VKK，祖孫三代都在上班，每天三個人都最早來到公司，跟員工打招呼上班，遲到的員工就很不好意思了，他們馬上問太太還好吧，孩子沒有問題吧，員工回答說沒有問題。第二天又遲到了，他們?nèi)齻€人問的是太太的病還沒有好嗎，孩子還在住院嗎。你有這個臉第三次遲到嗎，他們?nèi)齻€人就到你家口去，怕你又遲到了。他們?nèi)齻€人每天七點鐘上班，每天下午七點鐘下班。做領(lǐng)導(dǎo)的中午不要跟員工打牌，不要跟員工唱KTV，不要跟員工一起桑拿，再喜歡跳舞，也是月黑風(fēng)高的時候自己去跳。我對于公司的倫理非常小心，沒有跟員工借過一分錢，也沒有跟員工打過一次牌，一個公司不能亂紀(jì)律，否則很難管。我在上海一個非常有名的藥店買眼藥水，發(fā)現(xiàn)旁邊有人抽煙，我就跟小姐說藥房怎么能抽煙呢，小姐一看就跟我小聲說那是領(lǐng)導(dǎo)，我馬上大聲說是領(lǐng)導(dǎo)就更不能抽煙。我猜的不錯，那是店經(jīng)理。
執(zhí)行力要從領(lǐng)導(dǎo)開始，而領(lǐng)導(dǎo)要以身作則。我們來看看問題。從韓國三星檢討我們國人的執(zhí)行力態(tài)度。我其實對別的國家沒有太大的興趣，我對自己的國家很有興趣。我拿韓國三星的崛起，反思中國人執(zhí)行力為什么不好。李健熙是韓國三星的董事長，其實三星不是他創(chuàng)立的，是他爸爸創(chuàng)立的，將這個兒子送到日本早稻田大學(xué)讀書，跟他說到日本好好學(xué)習(xí)日本怎么做的，回來研究韓國人應(yīng)該怎樣做。他從日本早稻田大學(xué)畢業(yè)之后到韓國三星擔(dān)任干部，他爸爸過世之后擔(dān)任董事長。他擔(dān)任了五年董事長之后，就開始研究公司出了什么毛病，1987年李健擔(dān)任三星集團(tuán)董事長屆滿五年，系診斷出各關(guān)系企業(yè)情況如下：三星電子癌癥第二期。三星重工營養(yǎng)失掉。三星建設(shè)糖尿病。三星化工先天性殘廢，一開始就不應(yīng)該存在。1993年7月李健熙在三星集團(tuán)東京會議上發(fā)言，"我們?nèi)敲黠@只有二流水準(zhǔn)，簡直太不象話了，為什么需要售后服務(wù)呢？為什么不將產(chǎn)品制造到不會發(fā)生問題呢？""員工制造出不良的產(chǎn)品，也不會丟臉或者生氣".我住在臺灣高雄，星期天在屏東科技大學(xué)上課，每個星期要坐火車去那里，每次火車要經(jīng)過一座大橋，我都喜歡看橋頭堡的銅像，那個銅像已經(jīng)差不多七八十年了，風(fēng)吹雨打已經(jīng)沒有人知道那個銅像的意義了，可是我知道，日本人在臺灣建火車，從這邊往那邊，從那邊往這邊，就在那里接軌，結(jié)果差了十公分，總工程師晚上就自殺了，那是日本人為了紀(jì)念他。
李健熙對手下的日本員工說話，這句話是在日本東京說的，各位日本員工，聽說你們做事情都力求完美，為什么韓國三星的東京倉庫里有那么多堆積如山退回的洗衣機、彩電、微波爐呢，是不是你們有兩條標(biāo)準(zhǔn)，替日本老板做事就非常完美，替三星就不這樣做呢？日本代表就站起來說了，其實不是這樣的，韓國三星拼命打電話過來催，我們就顧不到品質(zhì)了。李健熙說以前的不追究了，從明天開始，哪怕做事一般個冰箱一個彩電一個微波爐，都要做好。從那天開始，韓國三星在日本的公司做的每一個微波爐、彩電、冰箱都做的非常好。三星哲學(xué)就是這樣的，哪怕做一個產(chǎn)品就要做好。
李健熙接著說"該如何以最便宜最快速的方式制造出最好的產(chǎn)品，才是關(guān)鍵所在"."從我開始改變，除了妻兒一切換新".我們還可以接一句話，必要的時候妻兒也可以換新。我最欣賞這句話，"從我開始改變"，什么東西都是要從自己開始改變，如果做領(lǐng)導(dǎo)的自己沒有改變，要求底下的人改變，是沒有辦理的。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者沒有辦法從自己開始改變，這個變革是做不到的。
終于韓國三星的目標(biāo)出來了。"2010年以前，三星電子躋身世界前三強：美國GE，日本SONY，韓國三星".我估計不錯的話，我想2006年這個目標(biāo)就可以實現(xiàn)了，因為有一個加速效應(yīng)，自從大家說廈門越來越漂亮了，就真的越來越漂亮了，自從人們說大連越來越干凈了，真的大連就越來越干凈了。有人說廈門、大連等等都超越了省會。我發(fā)現(xiàn)乖的孩子和用功的孩子是一個良性循環(huán)，一個城市和一個企業(yè)是完全一樣的。最近我聽到有9＋2，廣東作為一個龍頭帶領(lǐng)其他八個省、香港、澳門一起。如果四年前做這個計劃，今天的珠江就不一樣了，中國第一科技城市就不可能輪到蘇州，而應(yīng)該是東莞或者是深圳，這之前我們沒有想到這個事情，沒有形成良性循環(huán)，而三星是良性循環(huán)，所以我可以大膽說這個目標(biāo)2006年就可以實現(xiàn)了。
我們現(xiàn)在來研究一下國人對執(zhí)行力的態(tài)度。我個人認(rèn)為有四點。
第一，對執(zhí)行的偏差沒有感覺，也不覺得重要。
什么東西一開始都有小偏差，以后偏差就越來越嚴(yán)重，我們國家鐵道部和民航總局都要求提速，其實他們最先開始要做到的就是準(zhǔn)點。我在國內(nèi)這一兩年出差，接班的朋友都問今天有沒有誤點，回答還好沒有，大家當(dāng)做習(xí)慣性的問答。現(xiàn)在在國內(nèi)坐飛機不準(zhǔn)點是正常，準(zhǔn)點是不正常。全世界最快的火車日本新干線，每個月的誤差不能超過3秒，不容易啊，這么快的火車，時速達(dá)到320公里，火車誤點和飛機誤點不要常常說旅客的問題，這又形成了怪圈現(xiàn)象，航空公司說旅客太慢，旅客說邊防檢查太慢，邊防檢查說旅客登記太慢等等，怪來怪去。東京火車站專門有人在門口將旅客推上車。我在航空公司工作時旅客也有誤點的，但是我們有好習(xí)慣解決這個問題。首先我們公司就派人站在候機樓的門口替旅客加快落車，公司所有員工統(tǒng)統(tǒng)站在柜臺的門口，加速疏導(dǎo)，讓緊急班機首先登機。我除了在香港看到有小姐站在柜臺外面，其他地方?jīng)]有看到。我當(dāng)時工作的日航在飛機快要起飛時，都有專人拿著牌子在安檢處時等候晚到的客人，搶時間，所以日航的飛機都很準(zhǔn)點。大家對偏差無所謂，這是國人習(xí)慣犯的一個毛病。
第二，個性上不追求完美。其實完美是一種習(xí)慣，沒有那個習(xí)慣，不追求完美。
這是美國加利福尼亞州酒廠的人，我爸爸喜歡吃飯之后喝點小酒，我在國內(nèi)買過很多酒給他喝，有一次我去山西買了一瓶山西的代表酒，還很小心的拿著毛衣裹著，拿回家時一看只剩三分之二了，有三分之一被毛衣喝掉了，因為瓶塞漏了。最近中央電視臺找到我希望我對海爾在海外不太成功談點看法，我想這可能是一個民族的毛病吧，什么東西都想大概差不多吧，今后如果你們公司不要有人說差不多、大概、馬馬虎虎、還可以，要追求完美。我們看一下這個酒廠的案例。在他們的庭院里有一些雕像，完美是一切種品質(zhì)，是一種心態(tài)，是一種素養(yǎng)，從音樂從雕塑從環(huán)境中培養(yǎng)完美，是這個意思，所以當(dāng)他們請音樂家來拉小提琴時，并不是為了學(xué)音樂，而是力求完美，所以一個公司的老板要帶員工看看博物館，聽聽歌劇，參觀雕塑，公司要擺一些很漂亮的精品。看看右上角的話，在酒廠也收藏了很多精美的藝術(shù)品。臺灣有奇美公司專門做化學(xué)的，自己在公司里開了博物館，收集天下的文物。歐洲有名的浪琴表，收集了實際名畫。美國IBM在大廳里擺滿了精美雕塑。如果貴公司不能搞一個博物館，也可以沒事到外面去看看精品，至少是鍛煉鍛煉眼力。這種觀念就叫做完美。中國藝術(shù)史上最輝煌的是宋朝，日本人崇拜中國的朝代聽說只有三個，漢朝、唐朝、宋朝，在他們的眼里宋朝之前的中國是輝煌燦爛的，明朝之后是俗氣。各位聽到這樣的話有什么意思？我們的祖先力求完美，做事情很精。力求完美的觀念，在我們中國人的心里慢慢不見了。
第三，在職責(zé)范圍內(nèi)，不會自己盡責(zé)處理一切問題。
全中國稍微管理還不錯的飛機場，旅客一下來，就應(yīng)該知道自己的行李在什么盤子上，總有飛機的航班號在盤子上。我每年至少來五六次廣州，每次都是在一個盤子上看到自己的行李，為什么每次都是這樣，說難聽一點就是懶，應(yīng)該將已有的八個盤子用起來啊。自己職責(zé)范圍的事不會主動的做。還有我們可憐的客人，每次在那里找行李時，大呼小叫，航空公司沒有一個人在那里站著，但是我在航空公司當(dāng)副總時，對于機場管理不好的地方，我們的職員就站在盤子的旁邊。但是在廣州白云機場沒有看到一個航空公司的職員站在那里，請問這是誰的事，應(yīng)該是有一個人負(fù)責(zé)的，我不能說最高的管理者，盡管他有責(zé)任，但是站在那里的小姐都在發(fā)呆，沒有想辦法解決。
我們來看一個案例。這句話是誰說的，"世界上怕就怕認(rèn)真，共產(chǎn)黨最講認(rèn)真".這是毛主席說的。毛主席很喜歡題"實事求是"，掛在墻上，現(xiàn)在我們還沒有認(rèn)真做好，應(yīng)該說對不起毛主席。實事求是這句話黨員應(yīng)該記在心里。美國大的汽車公司尼桑，賠了七年，終于決定將法國合作伙伴卡諾斯請過來管日產(chǎn)。因為他管的很好，日產(chǎn)很快盈利，大家尊稱他為文藝復(fù)興的棋手。他講一句話值得大家學(xué)習(xí)，"我的工作基本態(tài)度是不怕考驗，輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，在工作中始終保持緊張感".所謂輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，是沉得住氣，但是自己隨時要保持緊張感，我要提醒各位，是緊張不是慌張，是放下不是放棄，是隨和不是隨便，就是這三句話。
一個人要緊張，但是不要慌張，一個人要放得下，但是不是放棄，一個人要隨和不是隨便。緊張感我特別喜歡，有機會看看廣州的餐廳，看看什么是緊張感，所謂緊張感是小姐隨時要注意發(fā)生什么事情，大堂副理要隨時注意發(fā)生什么事情。我在全國住過這么多家酒店，酒店的大堂副理讓我非常喜歡的沒有幾個，作為大堂副理要隨時保持緊張感，注意可能隨時發(fā)生的事。大堂副理應(yīng)該不準(zhǔn)坐下不能跟人聊天，應(yīng)該耳聽六路眼看八方。香港餐廳的小姐隨時保持緊張感，而我們餐廳的小姐很多人站在那里沒有事，發(fā)呆，在角落里摳手。
在國內(nèi)一介紹到卡諾斯，就會說到"營造緊張感"，作為一個老板，要營造緊張感，小時候我爸爸很會營造緊張感，長大我才發(fā)現(xiàn)這是一種修為。我早上一起床，我爸爸就會說不要站在那里發(fā)呆，找點事做。我剛剛開始想找什么事做呢，爸爸說拖鞋擺好床鋪折好，這個做什么，那個做什么，每個小孩一起床就開始緊張，長大了就知道什么是緊張感，就是想辦法把事情做好，不要發(fā)呆。很多餐廳的小姐沒有緊張感，表情是呆滯的。下次你如果看到手下就要說給我緊張點。卡諾斯寫了一本書，叫"極度緊張"."我不是那種每天只在辦公室應(yīng)付幾個小時，其余大部分時間得在高爾夫球場上渡過的".卡諾斯聽說日本主管有一個毛病，官一大了就開始學(xué)打高爾夫了。他說這句話是什么意思呢？有一個休息日他到公司加班，一個日本主管對他說打高爾夫去啊，他回答說今天是打球的好天氣，祝你打的愉快。卡諾斯就朝工廠的方向走去，日本主管對他說了一句話不一起打球嗎，他只回答了一句話，公司的狀況不好打不下去打不下去。聽說卡諾斯到公司不到一個月，公司的主管就統(tǒng)統(tǒng)不打高爾夫了。一個人太年輕到球場打球，人家會很奇怪的，卡諾斯就是這樣的，隨時保持緊張感，因為公司不夠緊張。終于卡諾斯的成績出來，當(dāng)選世界第八名，這是他的照片。用了一年多的世界，他就使連續(xù)虧本的日產(chǎn)終于贏利了，一年半的時間日本尼桑盈利了27億美元。
第四，對"要求標(biāo)準(zhǔn)"不能也不想堅持。
什么東西都有標(biāo)準(zhǔn)，一旦這個標(biāo)準(zhǔn)不能也不想堅持，就沒有執(zhí)行力了。我們來看兩個案例。
"善良的肯德基"，對肯德基來說什么標(biāo)準(zhǔn)都要力求完美，對標(biāo)準(zhǔn)一定要堅持，肯德基規(guī)定八點鐘將牛肉切好，十二點進(jìn)冷倉，五點進(jìn)柜臺，六點鐘烤出一個牛肉餅。換了中國人，可能會說緊張什么，晚一點又不會成羊肉餅，對標(biāo)準(zhǔn)不能堅持。外企對標(biāo)準(zhǔn)非常的堅持，這是外企成功的一個秘訣，標(biāo)準(zhǔn)要么堅持，要么不要做。
我們中國人對執(zhí)行力的態(tài)度有四個很明顯做的不到位的地方。首先是對偏差無所謂。第二從來不想追求完美。第三自己職責(zé)范圍內(nèi)的事也不會盡責(zé)做。第四對公司要求的標(biāo)準(zhǔn)也不能堅持。所以執(zhí)行力并不是工具，而是工作態(tài)度，中華民族的腦子是好的，中華民族是優(yōu)秀的，但是工作態(tài)度始終不夠優(yōu)秀，就是因為這些原因造成的。
上一節(jié)課講的是問題，從韓國三星看看我們的態(tài)度。接下來進(jìn)行分析，我其是很關(guān)心我們自己的問題，如何檢查部屬的執(zhí)行力。
誰是總指揮，他是否授權(quán)調(diào)度一切？
有一個名詞叫做項目主管或者是項目經(jīng)理，我觀察很多公司的項目經(jīng)理都很年輕，但是我也發(fā)現(xiàn)很多公司的項目做的不好，真正的原因并不是因為這個人年輕，這是次要原因。主要原因是什么？我們拿一個例子看一下。
美國二次大戰(zhàn)打了一個很窩囊的戰(zhàn)爭，就是越戰(zhàn)。弗蘭克斯是第二次大戰(zhàn)的英雄，是越戰(zhàn)的總指揮，是一級上將，其實一個胡志明并不是很厲害，美國越戰(zhàn)取名為有限度戰(zhàn)爭，之后美國不再打有限度的戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭不能擴大，一旦擴大為大范圍的戰(zhàn)爭，中國俄國就有可能卷進(jìn)去。胡志明在越戰(zhàn)時，一拿勾著毛澤東，一手勾著弗蘭克斯。現(xiàn)在用這句話來回到剛才的重點，什么是總指揮，總指揮最重要的是有沒有權(quán)利調(diào)動資源，是否被授權(quán)調(diào)動一切，這句話我從一個企業(yè)最喜歡說的一句話開始。坐在下面的一定有老板，這句話一定是有語病的，"沒用吧就是沒用，我一去就搞定了"，老板能夠搞定是因為老板手里握有資源。
摩托羅拉總經(jīng)理說過這樣的話，"銷售員面對客戶，要象董事長一樣"，什么意思？就是具有調(diào)動資源的權(quán)利。項目經(jīng)理在中國操作的不太成功，真正的原因在于沒有權(quán)利調(diào)動權(quán)利。有一天我桌子上的電話響了，有人對我說來我的門市買家居，我說謝謝，你們那套意大利的沙發(fā)可以便宜嗎，我說門市沒有給你便宜嗎，他回答說不夠，我說那么你要多少，他說我希望更便宜一些，我說你打到我這個電話來剛好錯了，因為總經(jīng)理在我們公司里是不商量價格的，找到副總可以給你九折，找到經(jīng)理可以給你八折，如果你找到門市部的店長可以給你七折，找到小姐可以給你六折，找到我，對不起不能打折。余總，你的意思不賣面子了？我說你肯定希望我們給你半折，如果這樣我桌子上的電話永遠(yuǎn)響，不是我們交情的問題，而是公司操作的原則，你還是回去找我們的小姐吧，擁抱一下五折半。他也許不太愉快，但是從此之后我桌子上的電話不再響了。我們公司最有權(quán)利的其實是銷售員，并不是總經(jīng)理。各位，今天如果你們在推動項目，最好搞清楚項目經(jīng)理有多少權(quán)利調(diào)動資源，如果沒有資源的話，執(zhí)行力是肯定大打折扣的，中國一般是領(lǐng)導(dǎo)出來拍板，難道別人不敢拍板嗎，其實是沒有資源拍板。
事前有沒有工作派遣單，將高端愿望解碼成每個人應(yīng)該做的事？我們公司有一次做工作匯報，王經(jīng)理講完之后我先對他激勵說的很好，年度目標(biāo)，但是季度目標(biāo)怎么辦？他說除以四，我說這太不負(fù)責(zé)任了，因為我們公司的產(chǎn)品是有季度的，怎么能除以四呢？明天是圣誕節(jié)，公司元月分你這個部門做什么，上班的第一天做什么，上班那一天的上午做什么，剛剛到公司第一個鐘頭做什么，各位經(jīng)理都在說你們，今天的會算白開，明天重開，目標(biāo)講五分鐘，實施講三十分鐘。太多的人愿意把高端目標(biāo)說出來，而不愿意進(jìn)行解碼。
是否人人緊盯過程且隨時調(diào)整？是否已經(jīng)養(yǎng)成自動回報的習(xí)慣？
有一天我上班，我將物料部的鄭經(jīng)理叫來，我說你今天早上有沒有事情向我回報，居然他楞了一下，他說哦。他一哦我就說了，昨天下午我跟你說了，今天早上十點鐘你要向我回報的東西，你還記得嗎，他說對不起。我說今后我不喜歡對不起，以后我的眼睛一看到你就要向我回報，這是公司的規(guī)定。所以我們公司的規(guī)定是主管盡量不說話，底下的員工一看到主管的眼睛，就要回報，上面的人緊盯下面的人回報，鉤就不會脫?？偨?jīng)理不要關(guān)心粽子包了什么，這是部門經(jīng)理的事，但是要確保一根繩子拿起來，下面就有九個粽子。一個緊盯一個回報，就不會脫鉤了。
從現(xiàn)在開始，我們來研究一個道理，什么是回報？國內(nèi)常常用匯報，講到回報很多人以為是報答的意思，不是，我們說的是回頭報告的意思。所謂回報，是甲對乙有要求，乙要對甲有反饋。而我們常常說的匯報，是甲對乙有一個匯總說明的要求。其實搞管理不是單向的，不是單行道，而是雙向的。所以甲對乙一旦有要求，乙對甲要不斷的回報。這樣可以讓上司放心你現(xiàn)在在做什么，萬一有差錯，來得及修正。我38歲干到日航副總，管日本人，坦白說我二十多歲我養(yǎng)成一個習(xí)慣，任何人對我有一個要求，我馬上就對人家有回報。如果你的手下沒有養(yǎng)成這個習(xí)慣，我們來看看這張圖，你就一天到晚盯著他，讓他養(yǎng)成這個習(xí)慣。
我們基本上希望下屬對上司及時回報，如果沒有養(yǎng)成的話，我們要隨時緊盯，直到有這個結(jié)果為止。我的手下，我的家人，剛剛開始也是不回報的，我也是不斷的盯，養(yǎng)成這個習(xí)慣。有一天我打電話給我太太，她在高雄當(dāng)老師，她不在我就對她的同事說我是她先生，有件事她忘了跟我回報，麻煩回來給我一個電話。這件事傳的她全學(xué)校都知道，所以我們家每個人都養(yǎng)成了這個習(xí)慣。今天早上我的手機接到三個電話，一個臺灣，一個美國，一個上海。在公司里，我往總經(jīng)理的位置上一坐，就看誰來給我回報。我這不是擺架子，因為大家都自動的回報，就不會脫鉤了，這是真正的問題。
我最關(guān)心的還是誠實的總結(jié)。以后我給各位一個建議，好消息寫在一張紙上發(fā)下去，或者是打在電腦里，公司有網(wǎng)站可以看。象CTL的李東生當(dāng)選亞洲總佳經(jīng)理，這件事他們的警衛(wèi)都知道，所以這件事不需要總結(jié)了，TCL工作很好，需要每天拿出來講嗎？李東生在開會時應(yīng)該問一下各位有沒有什么缺失、疏忽不好的地方。如果沒有人出來匯報，好，各位喝一杯咖啡，會議解散。中國人開會如果都誠實的總結(jié)，執(zhí)行力會很快速的提升，結(jié)果不好的問題都隱藏在下面，好聽的話都一直拿出來講。
是否撤換錯誤的人選？
韓國國企有一個非常大的特色，是中國國企沒有的，是誰不好誰就下去，下去就是回家，變成老百姓了，所以每個國企的主管都非常的緊張。我們應(yīng)該學(xué)學(xué)韓國，誰對不起國家民族，就回家，而且公司馬上跟你結(jié)帳，這樣中國的國企會快速的提升，執(zhí)行力也會大大的得到增強。
我們公司有一個規(guī)定，是我下的，是從臺灣的中國鋼鐵學(xué)來的，總裁是蔣經(jīng)國提起來的，他對蔣經(jīng)國提出一個要求，除了董事長跟總經(jīng)理，底下九千人每人年底簽約一次，全部是契約工，沒有任何理由都可以撤換。蔣經(jīng)國說這不能隨便操作。他就說了這很難辦，我這個位置沒有辦法做了。蔣經(jīng)國說我考慮考慮，過了三天，打來電話，行，全體員工一年簽約一次。我聽到這個事很有觸動，終于輪到我當(dāng)總經(jīng)理了，除了董事長和總經(jīng)理，全體員工一萬八千人都要一年簽約一次，董事長也可以對我實行一年簽約一次，不好的馬上換掉。
麥當(dāng)勞賺了那么多錢，但是第47年終于出現(xiàn)了虧損，將麥當(dāng)勞嚇了一跳，就將總經(jīng)理換了下來?，F(xiàn)在大家看到的并不是被換掉的，而是換回來的。他其實退休了，結(jié)果他一退休麥當(dāng)勞就虧錢了，麥當(dāng)勞請他重新回來操作，畢竟寶刀未老，一回來就開始賺錢了，這證明有時候完全是人的問題。2002年第四個財季，麥當(dāng)勞出現(xiàn)了上市以來的第一次虧損，但是2003年第一個財季，麥當(dāng)勞的業(yè)績大幅度的上揚，不同的人有不同的結(jié)果。但是沒有想到這次回去要了他的命，美國麥當(dāng)勞為他降了半旗，只有67歲就死了，1974年就加入了麥當(dāng)勞，03年重返麥當(dāng)勞，2004年4月死了。這位先生去世之后，麥當(dāng)勞會一蹶不振嗎？不可能，因為麥當(dāng)勞是靠自己的制度、文化、貫徹力度和執(zhí)行力，這才是麥當(dāng)勞真正成功的地方。
我上課這么四五年，碰過的聽眾大概有好幾萬，從來沒有一次有麥當(dāng)勞的人坐在下面，我就忍不住在想是為什么，有一次碰到他們公司的人力資源主管，他說我們公司有培訓(xùn)計劃，完美緊密的培訓(xùn)。而且老板說不能隨便去外面聽課，把我們教壞了怎么辦？其實他們成功有自己的道理?！尔湲?dāng)勞的十八招》，一出版我就買來看了，各位也值得看一下。大企業(yè)很值得我們學(xué)習(xí)，一定有很成功的地方。今年年底我想將"中小企業(yè)發(fā)展瓶頸"推出來，我發(fā)現(xiàn)個企、私企發(fā)展到一定程度，就太容易出現(xiàn)問題了。
執(zhí)行力有三個核心，人員、戰(zhàn)略和運營，這三個核心里，到底誰應(yīng)該在前面，一會兒再說，先用案例來解釋。
有兩個人物，一個是華潤集團(tuán)總裁寧高寧，一個是上海申沃執(zhí)行副總干頻。這兩個先生對人、戰(zhàn)略、運營有關(guān)執(zhí)行力的核心做了什么解釋呢？首先看看華潤集團(tuán)。華潤集團(tuán)這兩年的表現(xiàn)非常好，寧高寧去年當(dāng)選國內(nèi)企業(yè)家第13名，華潤很厲害的就是財務(wù)操作，他們有一個名言，華潤從不自己養(yǎng)小雞，而是直接從外面買來好的母雞和公雞。"戰(zhàn)略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力都到位"，有很多主管、老板很喜歡研究戰(zhàn)略，我不能說不對，戰(zhàn)略非常重要，但是研究完了以后忘記了一件事，就是戰(zhàn)術(shù)有沒有到位。我們拿一個事例來說比較容易懂。
臺灣組織部副部長是我的同學(xué)，但是在臺灣不叫組織部，叫文共部。國民黨到現(xiàn)在一百歲了，兩次都是輸了，一次是輸給中國共產(chǎn)黨，一個是臺灣民進(jìn)黨。你們在說陳水扁玩花樣選舉，挨槍了，選上了總統(tǒng)。國民黨說有問題有鬼，但是陳水扁說贏一票也是贏。今天話反過來說，我敢大膽的說，如果連戰(zhàn)肚子挨一槍，陳水扁輸二萬票，但是到最后陳水扁也會將國民黨拉下來，因為國民黨執(zhí)行力很到位的人都不在了。我國的戰(zhàn)略方向就是一個中國，臺灣絕對不允許獨立。這就是戰(zhàn)略。那戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力呢，這個值得研究。中華人民共和國為了收回臺灣，最壞的打算是不是丟原子彈，丟原子彈一定影響福建，如果不丟原子彈的話，收臺灣超過15天，美國一定會跳出來站在中間不要打了。這些都是要研究的。我想講一個有關(guān)戰(zhàn)術(shù)的事情，中國大陸有160萬的臺商，這些臺商在打仗時會留在大陸還是會回臺灣，他們的臺胞證只有三個月的時間。會不會考慮到這一點，比如說象拿臺胞證的，只要五年之內(nèi)沒有犯罪記錄，都可以換藍(lán)色的身份證，跟中國大陸公民一樣，我敢保證如果這樣做，160萬臺商肯定有140萬換，再一到打仗時肯定有40萬還要從臺灣過來。我故意拿海峽兩岸事講，倒不是希望兩岸打仗，而是說戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)需要配合。
日本豐田去美國很早，1957年，現(xiàn)在都開銀行了。去年上半年，日本在美國的車銷售就有四百萬輛，有人預(yù)言豐田在2010年，豐田會通過通用等成為世界第一大汽車商。美國總統(tǒng)將三個汽車廠的老板叫過去了，因為美國總統(tǒng)還是沒有關(guān)心，去年美國三大汽車廠第一次降到60％以下，日本豐田第一次超過克萊斯勒。這三個老板嚇了一跳，后來派人到日本學(xué)習(xí)，因為他們覺得再也沒有比仔細(xì)的觀察日本同行更好的方法了。他們?nèi)タ疾鞎r，日本汽車廠將大門打開，歡迎進(jìn)來，隨便參考，隨便照相，隨便跟我們的工作人員交談。汽車不是日本人發(fā)明的，汽車的流水線也不是日本人設(shè)計的，做汽車的機器也不是日本人想出來的，你們都有，而且是你們先搞出來的，也不知道你們來看什么？后來才發(fā)現(xiàn)真正的問題在于執(zhí)行力，日本豐田用五年的時間做到零庫存和及時上線，所有的供應(yīng)商在一起培訓(xùn)，做到一種標(biāo)準(zhǔn)一種表格，這是美國人做不到的地方。這三個汽車廠終于明白，提前幾天回美國了，因為沒有什么好看的，真正問題是貫徹力度。所以就象寧高寧說的一樣，有戰(zhàn)略不重要，重要的是戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行力，否則日本的車怎么賣到美國去，將美國的克萊斯勒干掉呢？
申沃汽車是做大客車的，我們簡單的介紹一下上海汽車。胡茂元當(dāng)選中國企業(yè)家第19名，是上海汽車集團(tuán)的總裁，中國兩個表現(xiàn)最好的汽車公司，一個是上海汽車，一個是長春一汽。胡茂元認(rèn)為"企業(yè)目標(biāo)要變成共識，才能執(zhí)行".我先講我的建議吧。我給各位一個建議，目標(biāo)不要董事長或者總經(jīng)理自己關(guān)起門來做。甲午戰(zhàn)爭是四千萬日本人打一個中國人，所以中國打輸了。那時候日本人口是四千萬，中國人口是四億，小日本是什么東西？因為全中國只有李鴻章，但是日本從上到下統(tǒng)統(tǒng)都是一致對付中國，所以甲午戰(zhàn)爭日本贏了，真正原因是形成了共識。收回臺灣，如果是14億同胞的心愿，一定可以成功。
作為領(lǐng)導(dǎo)，作為董事長、總經(jīng)理，做一件事要講同事叫過來，一起商量，大家提供意見，很奇怪，因為你是老板，話還是最多，但是制訂的目標(biāo)就變得好操作了。韓國李健熙在改造三星的時候，也是將手下連他九、十個人左右的人一起關(guān)在酒店里，從早上關(guān)進(jìn)去一直到晚上十點鐘放出來，吃了二次飯，抽光了一箱煙，到了晚上十點鐘李健熙站起來了，各位該說的話已經(jīng)說完了，現(xiàn)在大家簽個字吧，才知道上面寫了我們發(fā)誓韓國三星1995年不能起來、二千年不能變成世界排名，全部下去，第一個簽字的就是李健熙自己，其他都簽了，李健熙說很好，我們回去睡覺吧，第二天他就將這張紙貼在辦公室的墻上，當(dāng)他的下屬到他辦公室討論問題時都可以看到，真的到95年時韓國三星就起來了。
戰(zhàn)略可以復(fù)制，差別還是在能不能執(zhí)行或者貫徹。從上到下貫穿每個環(huán)節(jié)，想不想知道戰(zhàn)略，現(xiàn)在市面上越來越多這樣的書，神奇的星巴克，日本索尼的神奇等等，滿街都在賣。想知道麥當(dāng)勞的策略，早上點一個漢堡進(jìn)去吃到黃昏出來，就知道怎么回事。想知道沃爾瑪，前門看看，后門看看。沒有什么秘密，公開的，問題就是做不到。說到沃爾瑪，有一次上海百盛集團(tuán)老板王董事長約我，結(jié)果那天我去的很早，前門沒有開，我從后門進(jìn)去，我發(fā)現(xiàn)后門有一大堆的卡車，有司機在那里抽煙，我問他怎么有這么多卡車，他說就是，怎么將路都堵住了，他說就是嘛，我說怎么都開過來，他說就是嘛，但是接著他說了，沃爾瑪就不會，沃爾瑪規(guī)定一輛卡車要送貨過來，定了是晚上二點半的話，不能早到，可以允許是二點二十五分到，最遲不能遲于二點三十五分。聽到這個故事你有沒有觸動？所以沃爾瑪執(zhí)行力很強。眼睛看到他在中國賺這么多錢，就是因為執(zhí)行力度很強。
有問題要放在桌面上討論。
胡茂元開會有一個習(xí)慣，一開始說話會這樣"有話在桌面上討論，不要在桌子底下，更不要帶到外面去，只要不侮辱到我的人格，有話盡量說，但是到桌子下講或者外面講我不會原諒".我自己的體驗，我在美國、日本、德國開會，常常爭吵，但是美國、日本、德國人都有一個優(yōu)點，門一打開，都是一種聲音，但是我們往往是在開會時一片祥和，一走出去就是十種聲音了。
我規(guī)定公司開會，沒有方法不準(zhǔn)開門，為了做到這一點，我自己將方法擺在口袋里，實在沒有時我就拿出來，做領(lǐng)導(dǎo)的自己要準(zhǔn)備方法，但是要最后套出來，逼他們先講。第二是誰負(fù)責(zé)，誰召集會議誰就負(fù)責(zé)。第三，誰追蹤誰監(jiān)督，如果沒有的話這個事肯定做不下去。日本人開會之前不簽到，開完會簽字，我才發(fā)現(xiàn)那不是簽到，而是"我發(fā)誓我支持……"，也允許你不簽，再考慮一下。
公司的文化。
上海汽車的公司文化是"精英團(tuán)隊＋執(zhí)行細(xì)節(jié)"，我想說一下精英團(tuán)隊。精英這個字是法國詞翻譯過來的，還有一個名詞叫精英主義，我研究觀察世界強大的國家，美國、英國、法國、加拿大、日本、澳大利亞，還包含瑞典，都是打造精英團(tuán)隊，研究世界上先進(jìn)的國家，發(fā)現(xiàn)他們中間有一塊精英，這個社會都是靠精英起來的。現(xiàn)在我們國家要打造精英團(tuán)隊，但是不是一朝一夕可以做到的，這是我國跟世界先進(jìn)國家的對比，我發(fā)現(xiàn)的。
社會進(jìn)步不夠快，就是中間那一層的精英不夠。我們想想現(xiàn)在自己公司的精英有哪些人？
人員、戰(zhàn)略、運營我們應(yīng)該以哪一個為優(yōu)先？我記得我曾經(jīng)幾次強調(diào)概念，做管理的人要將很復(fù)雜的問題說的很簡單，搞學(xué)問的人要將很簡單的問題弄的很復(fù)雜。我們先將這三個名詞簡單解釋一下。所謂戰(zhàn)略，就是做正確的事。所謂運營，就是把事做正確。所謂人員，就是用正確的人。這三個哪一個應(yīng)該擺在第一，哪一個應(yīng)該擺在第二，哪一個應(yīng)該擺在第三呢？戰(zhàn)略正確與運營正確，通常是由人員來保證的，這就證明人員應(yīng)該擺在第一，因為偉大的戰(zhàn)略和很好的運營技巧，統(tǒng)統(tǒng)都是人想出來的。
那么戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)那一個應(yīng)該在前面，應(yīng)該是戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略錯誤，越積極陷入的泥沼越深。中國的手機越做越好，可是有一個麻煩，我們的手機做的越好，外國人越漂亮，原來是用了別人的零件。在我們國內(nèi)做手機的廠商很多，而且表現(xiàn)優(yōu)異的也不少，象TCL、康佳等等，連海爾都做手機了。現(xiàn)在有人說做手機就象做皮鞋一樣，組裝起來就可以了。聽起來很有道理，這中間有一個很威脅的地方，手機的心臟是什么？芯片。這個東西如果捏在別人的手上，就等于心臟捏在別人的手上，這是我國在發(fā)展戰(zhàn)略時忽視的一點。我想問問中國這些做手機的廠家研發(fā)人員有幾個？
尼桑的研發(fā)人員有幾個？七千名。韓國現(xiàn)代有五千研發(fā)人員。中國人很喜歡組裝，卻忘了深化技術(shù)是我國的一個盲區(qū)，在這個地方扎根不夠。美國人也很滑稽，美國摩托羅拉一直將心臟搞的很好，很有力，臉忘了擦SK2，摩托羅拉能找到方向嗎？這兩年心情不太好，因為對手越來越多。他們有一句話我非常欣賞，"拓荒的是我們，收獲的卻是別人"，摩托羅拉忘了一件事，就是臉。最開始是軍用手機，然后是大哥大，96、98、2000、02、04年，摩托羅拉手機不夠漂亮。我們來看看諾基亞。很少有手機將織物和金屬連接在一起，別小看諾基亞，從心臟到臉都是自己研發(fā)的。我們來看看諾基亞7200"回紋"迷醉，回紋是中國的說法，但是氣質(zhì)是歐洲的，我們來看看諾基亞的廣告訴求。"迷戀是一種時尚態(tài)度".這個手機在上海一上市，引起搶購，剛剛上市時八千，很多少男少女腰上一掛，很多人就圍上來了。諾基亞之所以做到今天很強大的企業(yè)，他們的戰(zhàn)略從心到臉都自己掌握。各位希望自己的企業(yè)發(fā)展一百年，請注意有哪些東西掌握在別人手里，有那些東西是自己的開發(fā)盲區(qū)。戰(zhàn)略很重要，不是一二天的事，但是沒有戰(zhàn)術(shù)配合也不行。
三個核心流程的優(yōu)先順序是人員、戰(zhàn)略、運營，很多老板喜歡倒過來講，怎么搞的我們運營不好啊，你都忘記了運營不好是因為戰(zhàn)略不好，戰(zhàn)略不好是因為人員不好。中國講四兩撥千斤，首先用重要的人、做正確的事，第三步才是將事做正確。將人用對是重要的，將事情做對是最重要的，如果一開始人就不對、戰(zhàn)略也不對，怎么可能做出正確的事。
執(zhí)行力提升特訓(xùn)營——提升執(zhí)行力，塑造競爭力！
時間：2004年7月30日下午
嘉賓：余世維
分析《致加西亞的信》，國內(nèi)看的人非常多，很多公司是大量的購買，我前一陣子在深圳富安娜上課，老總覺得不錯就給全公司每個員工買了一本，非常便宜，一本才20塊錢。美國在19世紀(jì)，因為加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉快，后來西班牙的內(nèi)戰(zhàn)發(fā)生，美國這個國家向來喜歡玩兩手策略，一手勾搭在野黨，一手勾搭執(zhí)政黨。因為當(dāng)時西班牙反抗領(lǐng)袖不在西班牙，美國總統(tǒng)就寫了一封信給加西亞，情報部門將加西亞的朋友找到了，說這封信是我們總統(tǒng)寫的，麻煩交給加西亞先生。羅文絲先生說我盡我的力，就揣進(jìn)了自己的皮囊里。一般人可能會問加西亞是誰？加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在怎么辦？我有沒有車費？我什么時候去？其實我們的毛病是"問得太多，做得太少"，"講話的一大堆，做事的很少".我給各位一個很簡單的操作，回去之后將自己的手下叫過來，聽說波蘭有一個人今后可能當(dāng)選總統(tǒng)，你去寫一下這個人的資料過來給我，你看一下你的手下會說什么，這個人是誰啊？資料在哪里可以查到啊？等等之類的問題，問得太多做得太少。
《自動自發(fā)》這本書很多人都有，是機械工業(yè)出版社出版的，這本書名列世界管理從書暢銷前五名。一個人要心甘情愿自動自發(fā)的做事，這也是最不容易做到的。機械工業(yè)出版社也出版了《沒有任何借口》這本書，是美國西點軍校200年來最重要的行為準(zhǔn)則，西點軍校的學(xué)生常常用四句話回答長官，第一句"是的，長官"，第二句"不是，長官"，第三句話"我不知道長官"，第四句話最精彩"沒有任何借口".我父親是新一軍的參謀長，他的長官就是孫立仁。林彪說國民黨軍隊可以跟我打仗的就是新一軍和新六軍。孫立仁在美國西點軍校讀書時，晚上學(xué)長將手套脫給他要他洗，而且早上要穿，意思必須是干的。孫立仁沒有說任何話，只回答了一句"是的，長官"，立刻用最快的速度將手套洗好，那時還沒有烘干機，晚上也沒有太陽，也不敢拿到火上烤，只有一個方法，先拿干毛巾將手套放在里面一直擰，這樣只能有四分干。后面的辦法就是一直甩，甩到凌晨四點就干了，然后就放在毯子下一直壓，總算折平了。馬上聽到起床號了。學(xué)長過來沒有任何動作，孫立仁只說了一句是的長官，學(xué)長穿著手套走了。西點軍校有一句名言"合理的要求是訓(xùn)練，不合理的要求是磨煉"，所以西點軍校磨煉出來的軍官全美國都要。
國內(nèi)企業(yè)家在"人員流程"上的缺失。
第一，不具備挑選人才的能力。這個能力不是指你沒有眼光，而是你用人的時候想法不太對。
第二，我們對人才不夠信任。
第三，對人的價值沒有思考（沒有價值也不拿掉）。
按照順序我們來看第一點，人是怎么用的。
有一個名詞叫做"職業(yè)經(jīng)理人"，國內(nèi)講這句話的人很多，但是很少有人注意到職業(yè)經(jīng)理人分為兩種能力。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備兩項能力，一個是專業(yè)能力，一個是專業(yè)素養(yǎng)。國內(nèi)太多人強調(diào)專業(yè)能力，都忘記了專業(yè)素養(yǎng)。專業(yè)能力四年可以栽培出來，但是專業(yè)素養(yǎng)可能要十年或者是二十年，才能栽培出來。中山大學(xué)會計系畢業(yè)的學(xué)生可以到外面當(dāng)會計嗎？當(dāng)然可以，這是專業(yè)能力。但是中山大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，老板請他做一些假帳漏點稅會不會做？這是專業(yè)素養(yǎng)。我們在廣州某人民醫(yī)院找出一個醫(yī)生，讓他不要告訴別人自己是醫(yī)生，一起聊天喝咖啡，等他走了之后問朋友說剛才那個人是做什么的？是做五金嗎？不是。搞旅行社嗎？不是。賣肉嗎？不是。猜了十次也沒有，那個醫(yī)生一定不象醫(yī)生，這是專業(yè)素養(yǎng)。一個醫(yī)生一定很愛干凈，一個醫(yī)生做事一定很仔細(xì)，一個醫(yī)生一定有同情心，一個醫(yī)生一定要求完美，一個醫(yī)生一定有職業(yè)道德，這是專業(yè)素養(yǎng)。所以專業(yè)素養(yǎng)就是人品、道德、風(fēng)度。這不是一下子可以學(xué)會的，我們?nèi)钡亩际菍I(yè)素養(yǎng)，而不是缺專業(yè)能力。太多老板都是找專業(yè)能力很好的人，都忘記了專業(yè)素養(yǎng)非常的重要，這二者缺一不可，合起來就是職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人中的"職業(yè)"指的就是氣質(zhì)、專長。我在國內(nèi)呆了17年，認(rèn)識幾百名醫(yī)生，坦白說大部分沒有專業(yè)素養(yǎng)，大部分都是具有專業(yè)能力。
用人怎么用。記住，用人不是用那種看起來很順眼的，很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡說這樣的話那個姓趙的我看起來很順眼。用人應(yīng)該考慮到這個人對公司有什么幫助對我有什么用，如果這二點是否定的答案，看起來再順眼也不行。如果對公司有幫助對我有用，即使看起來再不順眼，也要使用。A型血的人仔細(xì)、完美，但是挑剔，總經(jīng)理如果是A型血，凡事挑剔，底下人受不了就會走，所以總經(jīng)理是A型血，副總就用B型血的，B型血的人比較隨和。我是A型血，我太太是B型血，我公司的副總也是B血型。B血型隨和，但是比較馬虎，所以B型血的總經(jīng)理應(yīng)該找O型血的人做副總。O型血的總經(jīng)理應(yīng)該找A型血的人做項目，大家互補，否則的話全公司都是A型、B型或者O型，很容易形成共振。人們常常說AB型血的人很聰明，實際上不是這樣，AB型血的人比較多變化，我的兩個孩子是AB血型人，我的老大是30％的A70％的B，很象我太太，但是老二正好相反，比較象我。其實每個血型都有有趣的地方。
西門子在北京招考業(yè)務(wù)員，條件一樣，優(yōu)先錄取B型血，因為B型血的人比較容易跟客戶搭成一片。西門子在北京招聘經(jīng)理，優(yōu)先招聘A型血人，因為A型血人比較強勢。西門子在北京招聘研發(fā)人員，條件一樣優(yōu)先錄取O型血人，因為O型血人善于研發(fā)。沒有一個東西是絕對唯物的，也沒有一個東西是絕對唯心的，可證明唯心唯物沒有絕對的界限，這就是統(tǒng)計法則。有空愿意的話，大家可以買來看看血腥與星座的書看看。
我們國家管人的單位是組織部，在日本叫人力資源企劃部，日本有一個規(guī)定，就是底下三個次官不能是同一個學(xué)校畢業(yè)的，一個是東京帝大畢業(yè)的，一個是早稻田畢業(yè)的，一個是北海道大學(xué)畢業(yè)的。
一個公司要操作人本，首先看這個人象一個人嗎？如果是一個人，我們就人本，如果看起來是一頭牛一頭羊一頭馬，有點象一只豬，是不可能人本的，最多就是豬本。我這樣講聽起來很尖銳，可是我自己當(dāng)管理者三十年，體會就是這樣的。
我女兒老二在交大讀四年級，暑假我問她怎么樣，還順利嗎，回答說還順利，問有什么感想，她說話了，你一天到晚說很多話，讓我耳朵起老繭了，但是有一句話你說對了，除了自己什么都不要相信。我太太都批評我說這句話很難聽，要我修改一下，我修改了，就是"除了自己什么人都不要依賴".可是在公司里，你嘴巴上要說各位我非常依賴你們，可是你心里可能在說我一個也不信任。武則天第一次上朝時所有的人都向她朝拜，有人問她是不是很威風(fēng)，武則天就回答了一句話，誰知道是真不是的啊，結(jié)果她在位時一生謹(jǐn)慎。
我來之前問過主辦單位投影儀來了沒有，銀幕夠不夠大，他們都告訴我了，今天一來還算是可以。你知道投影儀最怕的是光很強，熱度很大，投影儀里有二個燈泡，我一來就檢查有沒有燈泡，我包里還帶了二個。我永遠(yuǎn)不會依賴別人，燒壞了我馬上用自己的燈泡，這是我一生的習(xí)慣。這不是對人懷疑，而是什么都掌握在自己的手里，一發(fā)生狀況就可以處理，不會出現(xiàn)太大的錯誤。很多主管說我對各位充分授權(quán)，以后不要這么說。
什么是充分的授權(quán)？授權(quán)分為五個階段，而對人的信任是一點一點放的，一直到最后完全信任。第一個階段是決策我來做，你們不需要提供任何意見，我做了決策你們來操作，這是完全不授權(quán)。第二個階段，你們提供意見我來做決策，這是部分授權(quán)。第三個階段，我們大家一起做決策。第四個階段，我提供意見你們做決策。第五個階段，你們做決策我不提供任何意見，是完全授權(quán)。從完全不授權(quán)到完全授權(quán)是分為五個階段的。
我做主管發(fā)現(xiàn)人不能隨便的放，一放不得了。但是話說回來，真的要信任的時候，你就要信任他了。我在國內(nèi)不曉得多少次跟人家拿錢，不管是費用還是什么，都是拿現(xiàn)金，我有一個習(xí)慣，凡是認(rèn)識的朋友我都不數(shù)，你知道為什么嗎？這是我對他們的尊重，在人前數(shù)錢就表示對人的懷疑。17年來，我拿錢不數(shù)只少了二張，我到現(xiàn)在也相信不是他們故意少的。所以該信任的時候就要信任，我做的很好，至少我不希望對人表示不信任。但是對手下交權(quán)力時，我卻非常小心的叮囑他們。
"建立高信任度的社會從而降低社會的交易成本，應(yīng)當(dāng)是社會追求的目標(biāo)".這是海南出版社出版的《信任》里所講的。國內(nèi)有一個習(xí)慣，大家一點錢的時候就看一看是不是假鈔，使社會付出了很多交易成本。我在歐洲發(fā)現(xiàn)沒有檢票驗票的人，問別人，他們說每趟車上總有幾個逃票的人，沒有必要為這幾個人去設(shè)立一大堆的檢票驗票處，但是別讓我們查到，如果是本國人就要罰車票500倍的數(shù)額，如果是外國人就要通知移民局。如果是中國的話，可能從深圳到廣州的火車一個有票的也沒有，一個社會要到一定階段才能這樣做事。
貴公司請來過來招聘面試，對人的價值是怎樣評估的？我猜的不錯的話，最喜歡問的二個問題應(yīng)該是學(xué)歷和工作經(jīng)驗。在我的公司里，首先是將職位拿出來換算，比如說廠長50點，副廠長40點，車間主任30點。然后將點數(shù)積累的方式計算出來，博士6點，碩士5點，本科4點，?？?點，然后是所具備的技能執(zhí)照，還有就是公司獎勵等是加多少點，但是受到懲罰也要減點。還有年資，但是對工作十年以上還是做同樣工作的人，我給分比較少，因為基本上腦子已經(jīng)用完了。我們公司的副廠長升廠長，廠長升副總，于是有了空缺，張三有38點，按照公司的規(guī)定，這個位置一定是你做的，但是在一年之內(nèi)這兩點補上去，廠長要求是40點，一年你沒有補上2點，而李四有了41點，我們就將他換上去了。還有我們經(jīng)常跟他講，張三副廠長收入是40萬新臺幣，于是你的收入是40萬新臺幣乘以四十分之三十八。我們公司一個主任，增加了三點還是一個主任，并沒有升副理，工資也要加上去，工資是按照點數(shù)而增加的，能力增加了一定增加薪水，但是官上升了卻不一定加薪。
廈門柯達(dá)一個賴副理跟我說，說他有一天跑去找美國上司，說我在柯達(dá)三年，沒有功勞也有苦勞，怎么不加薪水??？聽聽美國上司怎么回答，他說我們按照人的價值來付薪水，這三年你工作的情況一樣，職務(wù)也是一樣的，績效也是一樣的，沒有什么特別的，所以這三年沒有辦法加薪了。門口的警衛(wèi)干了七年，也沒有加什么薪水。如果你想多拿點錢，就多增加點價值，將職務(wù)升上去，我們?yōu)楦叩膬r值、更高的職務(wù)付更高的薪水。其實世界各國都是這樣的想法，對一個人的價值，跟他的績效、考評是要掛鉤的，如果只是一天到晚的人力資源，請教你人力資源怎么渙散。
一個人的價值是自己增加還是你給他增加，是自己買書充電還是送他出去考察，這里有一個人力資源會計計算。有一天小王不做的，不要跑過來跟老板說小王不干了，而是應(yīng)該說老板42萬不見了，因為小王在公司做了三年，將工資、獎金、補助以及所犯的錯誤，是42萬，所以他不做了對公司的損失是42萬?？墒切⊥踹@幾年在公司的價值有沒有42萬呢，要想這個事。如果這個人的人力價值比較高，你就應(yīng)該留住他，如果他沒有什么價值，你就可以將他拿掉了。
今天我為什么要特別介紹李健熙呢，一個強大的公司沒有什么稀奇，但是亂七八糟的公司強大我特別喜歡研究，李健熙說自己的公司是癌癥第二期，但是成功了。我們現(xiàn)在來看一下韓國三星的十招。第一招是"一百人當(dāng)中只有一個扯后腿的人，也要將他趕出公司".我將他改為"管理班子中有一個是扯后腿的，就將他趕出管理班子"，這樣對中國人比較適用。我自己在公司就是這樣，我接管上海公司時，就發(fā)現(xiàn)有一個人非要趕出去不可，就是公司的執(zhí)行董事兼副總，我決定拿掉。我給他一個融通的機會就是請他回家，每個月將工資送到他家，每年年底將分紅送到他家，他不肯，還是要來公司上班，我將碗打破，大家都不要吃飯了，公司不做了，寧肯公司解散，也不要使用錯誤的高級干部，因為這樣對公司的影響非常深遠(yuǎn)。最后終于將他送走了。
舉兩個例子。一個是上海波特曼麗嘉酒店的副總裁狄高志，一個是招聘網(wǎng)的CEO劉浩。中國內(nèi)地最佳雇主的評選兩位就在其中，波特曼麗嘉酒店給我們的啟示，執(zhí)行力首要在于員工的士氣。杰克。韋爾奇說我每天至少花一半的時間跟我的手下相處，了解溝通他們的問題，他們做的不好我就痛罵他們。各位不要說一半了，一天有一個鐘頭也不錯了，一天到晚忙著開會忙著看公文，你打電話打手機的時間可能都比你跟手下溝通的時間。其實我們做的很不夠，也可以這么說，很多公司的領(lǐng)導(dǎo)對手下不夠關(guān)心，這那里會有士氣？上海摩托羅拉副總是一個美國人，一次帶我們參觀公司廠房，有一個人在焊接線路，那個副總就說了一句話"goodboy"，那個人笑一笑。快出口時看見一個女孩在工作，他馬上打招呼說"nicegirl"，員工也只是笑一笑。
新進(jìn)的員工最容易離開是什么時候？我說我自己身邊發(fā)生的事。有一天我快要下班時，公司的人快要走光了，我那天看幾個公文大概到七點左右才會離開，出門時看見一個辦公室的燈還亮著就走過去看了一下，一個小伙子坐在那里。我一走過去，他馬上站起來說余總，我問小伙子在這里干的還好吧，還可以，事情都順利吧，還好。我馬上講了一句一針見血的話，凡是講還好還不錯的，前面加"還"的就是不好，我不想問原因，因為要追究就有很多事情，在這個公司我是總經(jīng)理，是一個家庭的大家長，有什么問題來找我。我一回頭準(zhǔn)備回家，他馬上說了一句話，總經(jīng)理我說句實話吧，其實我明天不來了，但是因為你這句話，我決定明天還來上班。我說好好干。第二天我就把主管叫過來刮了一頓，新來的員工一定要主管多關(guān)心。一個員工最容易離開公司就是前三個月，公司有一批老員工，老同事們在一起聊天一會兒到那里去玩，而那個新來的就在那里摳手我明天就不來了，這就沒有鼓舞士氣。很多公司在不停的招聘不停的換人，都是一年內(nèi)就走人了，新進(jìn)的員工士氣最弱就是前三個月，因為沒有人理他，他自己很孤獨，也沒有人安慰他，所以他就會走。
波特曼麗嘉酒店給我們還有一點啟示，也就是企業(yè)要關(guān)心員工，員工就會關(guān)心顧客，顧客也會加強對酒店的忠誠度。各位回去做一個員工滿意度調(diào)查，分?jǐn)?shù)不到80分的公司做的不好，分?jǐn)?shù)不到70分的這個公司有危機，分?jǐn)?shù)不到60分的這個公司三年之內(nèi)就會倒閉。世界上強大的企業(yè)員工滿意度都非常高，所以不要看麥當(dāng)勞規(guī)定那么嚴(yán)格，每天忙的半死不能坐，但是坦白說麥當(dāng)勞的員工滿意度都是90％以上，這才是真正成功的地方，很多人都以為員工很辛苦就會走，其實根本不是，辛苦要辛苦的值得，有滿意度的問題，否則輕松的工作也會走人，因為這個公司不讓他們滿意。
看看招聘網(wǎng)CEO劉浩對人的建議。首先選人要有誠信，沒有誠信執(zhí)行就會偏離。一個業(yè)務(wù)員在報銷時如果多報銷50塊錢，當(dāng)變成副主任時就會多報銷500元，當(dāng)變成主任時就會多報銷5000元，當(dāng)變成副總時就會多報銷5萬，當(dāng)變成總經(jīng)理時就會多報銷50萬，這種觀念叫做偏離。用人要注意誠信。我的小孩老二在讀小學(xué)三年級時，一天我給他十塊錢讓他給我買一個東西，回來沒有告訴我找回那三塊錢的事，整個下午我沒有問他，他也沒有說，到晚上吃飯的時候我問他那三塊錢，他說哦，我馬上去拿。我說我是你爸爸，不要說三塊錢，就是三十塊錢、三百塊錢用掉了都沒有關(guān)系，但是在外面的話別人會認(rèn)為你是說謊的人，這個事情上忘掉東西的人很多，但是忘掉錢的人很少，以后幫人買東西，首先要記得找錢給別人。我用人時也是很注意誠信，沒有誠信的人最多干到組長，適當(dāng)?shù)臅r候就拿掉他。
拿我公司的店長舉例子，一次我跟他說五千塊錢以上我批報銷，五千塊錢以下他批。結(jié)果他表現(xiàn)的很好，有一天我叫他過來，一萬以上含一萬我批，一萬以下就是我批。一次我去檢憑證，發(fā)現(xiàn)一萬零五塊錢店長簽字了，我馬上叫他過來，他一看就懂了，說以為五塊錢沒有什么關(guān)系，我說一萬零五塊錢可以簽了，慢慢一萬零十塊錢也會簽，然后會簽到二萬，我要將權(quán)力收回來，從此五千塊錢以上的我簽，五千塊錢以下他簽。他在我公司干了12年都只是店長，我沒有重用他，其實他是不錯的小伙子，準(zhǔn)備提拔到副總，沒想到做店長就出了這個狀況。
執(zhí)行力有三個方面，明確目標(biāo)（方向正確）、有創(chuàng)造性（會做判斷）、有韌性（求勝欲望）。
沒有一個公司會把事情交代的非常清楚，剩下來的都是要自己判斷。"會做判斷"這四個字不容易，我在美國讀書時有一個臺灣女生，回到臺灣后開了服裝店，我回臺灣之后幾個同學(xué)約在一起聊一聊，大家聊到都忘記了時間，突然她一看表是12點半，她說哎喲我女兒幼兒園要放學(xué)了，下午幼兒園有事要家長在12點將孩子接回家。幼兒園的電話沒有帶，114也查不到，她突然想到幼兒園對面有一家麥當(dāng)勞，打到麥當(dāng)勞馬上就聯(lián)系確認(rèn)到這家麥當(dāng)勞會去對面的幼兒園接小孩子。之后我的這個女同學(xué)走到哪里會說到那里這件事，而且每次必買一個漢堡包。
假設(shè)說我在廣州百貨公司丟了錢包，里面還有護(hù)照、飛機場的機票，可能不會有員工馬上想到送機票到機場。而在我公司里，員工可以不先匯報，先把機票送到機場，回來之后打車的錢公司還會報銷。這二者的區(qū)別在于公司有沒有培訓(xùn)教導(dǎo)過員工遇到此類情況如何應(yīng)對。
三星集團(tuán)十招里的第二招是"充分授權(quán)現(xiàn)場人員由自己下最有利的判斷，為客戶提供真正的服務(wù)".第三招"現(xiàn)場人員一聽到客戶有任何的不滿或建議，應(yīng)立刻回報總部".講一個故事，我有一個學(xué)生在成都大學(xué)時教他經(jīng)濟學(xué)，畢業(yè)之后他對經(jīng)濟學(xué)沒有興趣了，開了一家美容美發(fā)院。有一天他打電話給我說有時候來看看我，我開了一家美容美發(fā)店。有一天我正好在附近就去看他了，他問我老師這家店開的不錯吧？我說何同學(xué)，老師在學(xué)校里不是教過你嗎，凡是眼睛看的到、耳朵聽的到、嘴巴問得到的東西，都不要問別人。我看到他的員工在下班時都是一哄而出的。女人在燙頭時都是很喜歡講話的，然后就跟美容師說這個話不要跟老板說。其實美容美發(fā)院應(yīng)該這樣下班，各位辛苦了，在下班前五分鐘告訴我今天聽到客人說什么，老板娘客人說回去之后頭皮很癢，洗發(fā)液不好，老板娘客人說洗頭之后頭皮痛因為美容師的指甲長，要剪成橢圓形的，老板娘附近又開了一家美容店，面積比我們還大兩倍。等等這些信息，就很容易獲得了。
我們來看一個問題，從中國歐萊雅的KPI要求，檢討我們國人對問題的解碼能力。歐萊雅原來檔次并不高，在法國一直做的并不怎么樣，后來他們請來一個英國總經(jīng)理，將歐萊雅弄成世界化妝品第一名，所以被選為全球最佳總經(jīng)理。策略首先是將歐萊雅的檔次升高，買下了法國的蘭蔻，同時收購了美國另一家公司，打入了美國。同時還收購了其他幾家公司。他還發(fā)現(xiàn)中國內(nèi)地的市場非常大，歐萊雅說要拿下中國，就先拿下長江三角洲，拿下長江三角洲，就要先拿下上海，要拿下上海就要拿下南京路和上海路，就買下了羽西。靳小姐曾經(jīng)被訪問說為什么將羽西化妝品賣給歐萊雅，靳小姐沒有回答，作為生意人，我想可以這樣分析，如果要將羽西變成國際品牌，至少要再投入20億美元，靳小姐會投入20億嗎？歐萊雅還將小護(hù)士買下來了，我想歐萊雅在08年在中國化妝品市場會達(dá)到15％，2010年會接近18％－20％，這個數(shù)字出現(xiàn)時，就是外國化妝品在中國的第一名。
歐萊雅的KPI哲學(xué)。歐萊雅說關(guān)鍵指標(biāo)沒有用，問題的關(guān)鍵是一切作為表現(xiàn)都按照預(yù)先的指令行事。99年中華人民共和國舉行建國五十周年大閱兵，那天江澤民在臺上，朱容基、李鵬、李瑞環(huán)都在天安門城樓上，閱兵最害怕出現(xiàn)問題，人踢正步應(yīng)該不會出大問題，但是就是害怕車突然出現(xiàn)拋錨，因此不斷的檢查?；ㄜ嚹敲创鬄槭裁床粫佸^呢，聽說花車?yán)锊亓税藗€彪形大漢，一出了問題馬上就開始手推。那一天整個天安門大閱兵完美，中華民族咬著牙做事情沒有做不到的，一切作為表現(xiàn)都按照預(yù)定的指令行事，中華民族做事情都按照天安門大閱兵一樣，什么事情做不到呢？
歐萊雅還說，"戰(zhàn)略講的漂亮沒有用，問題是能不能有效執(zhí)行，光是執(zhí)行也沒有用，重點是有沒有偏差或出軌（脫鉤）".現(xiàn)在我們來研究一下脫鉤的事情。給各位三個建議。
第一個建議，公司最容易發(fā)生脫鉤的地方在哪里？這是非常值得注意的事情。上一次我們精英世界在舉行公開課程時，我就暗示過他們，一個吃飯，一個上洗手間就要特別注意。今天上午我將行李從酒店拿到這里來，我在想這個車既不是我的也不是精英的怎么辦呢？車子一到我就發(fā)現(xiàn)李發(fā)海先生站在門口，馬上替我照顧行李。公司最容易脫鉤的地方找出來，然后一次一次的修正，直到不再發(fā)生脫鉤為止。如果公司有八個地方容易發(fā)生脫鉤，那么就一次一次的修正，直到不再發(fā)生脫鉤為止。
脫鉤很重要的就是防止，不是脫鉤了之后再鉤回去?；疖囈贿M(jìn)站時，會有人一直在照中間鏈條，就是為了發(fā)現(xiàn)中間的掛鉤有沒有脫鉤。為了避免脫鉤，一定要倒盯，永遠(yuǎn)不要等別人來告訴你結(jié)果，這樣鉤通常不會脫掉。一個公司分工太細(xì)時，中間就可能是刀切豆腐兩面光了，根據(jù)我的經(jīng)驗如果分工太細(xì)，中間一定有部分沒有人做。一定要告訴員工，重疊的部分大家都有責(zé)任，只要出了事情兩個人都要追究。
我今天早上介紹過一本書《自動自發(fā)》，如果你的手下問你什么是自動自發(fā)，要怎么回答？自動的發(fā)現(xiàn)問題，自動的思考問題，自動的解決問題，叫做自動自發(fā)，這正好是我下面要講的問題。我們國人為什么解碼能力不強，因為我們國人有三個毛病。第一，不會自己發(fā)現(xiàn)問題。第二，不會自己思考問題。第三，不會自己解決問題。說起來很輕松，但是必須具備三個條件。自動的發(fā)現(xiàn)問題、自動的思考問題、自動的解決問題，這三個自動，就是所謂的解碼。
我們從第一點開始介紹。發(fā)現(xiàn)問題，就是"希望"或"標(biāo)準(zhǔn)"比較如何，得出問題。每當(dāng)客戶說出一個希望，就將客戶的希望跟我們的希望進(jìn)行比較，就馬上知道客戶希望什么。一般病人一進(jìn)入醫(yī)院最希望得到的是什么？快速看完病馬上離開。但是為什么病人總是在醫(yī)院呆很久，就是因為希望跟標(biāo)準(zhǔn)不一樣。很多公司說自己的產(chǎn)品質(zhì)量很好，寶鋼第一任董事長黎明說過三句話，非常厲害，到現(xiàn)在都是寶鋼的名言。第一句話客戶的需要就是我們的需要，第二句客戶的標(biāo)準(zhǔn)就是我們的標(biāo)準(zhǔn)，第三句客戶的利益就是我們的利益。真是講的好，尤其是第二句話。益策如果希望公開課搞的越來越好，就要搞清楚什么是客戶的標(biāo)準(zhǔn)，什么是客戶的利益，客戶的希望是什么。
我到很多酒店住宿時，發(fā)現(xiàn)很多酒店常常準(zhǔn)備了一壺水在那里，我往往會想這壺水煮過沒有？我會打電話問服務(wù)員有沒有煮過，回答都是已經(jīng)煮過了。這樣打過幾次電話之后，我就想調(diào)查一下，又加多問一句"除了我問，還有誰問嗎？"服務(wù)人員就說了，怎么會呢，每天都有很多人打電話過來問呢。在華商酒店就標(biāo)上一句"水已燒開，請放心飲用"，在中國這么多酒店里，目前我只發(fā)現(xiàn)有三家酒店這樣標(biāo)出來的。今天早上我想吹頭發(fā)，問華美達(dá)酒店的服務(wù)臺有沒有吹風(fēng)機，沒多久就打電話過來給我說在抽屜里有，但是我就在想為什么昨天我進(jìn)來房間住時沒有發(fā)現(xiàn)呢，是不是一定要將房間的每一個角落都看一遍才知道呢？湖南通程國際大酒店客房免費借用物品，這是一張清單，連佛經(jīng)都有，一口氣16個。全中國沒有看到有一家酒店擺了兩張單子在桌子上，一張是房間里已有物品，另一張是可借用物品，通程能有一張可借用物品，就算是做的很不錯了。
不會自己思考問題——造成這個結(jié)果的"原因"或"原因的原因"是什么？昨天晚上從廣州到順德的路上發(fā)生了車禍，速度是原因嗎？視線不好是原因嗎？有人修路是原因嗎？路上跑過一只狗是原因嗎？一旦發(fā)生車禍，先將原因找出來，然后將原因架構(gòu)，哪些是遠(yuǎn)因，哪些是近因，哪些是主因，哪些是次因。根據(jù)我們的調(diào)查，蘇先生是酒后開車，路面凹凸不平，而且天是下雨。但是路面凹凸不平及天下雨不是主因，因為別人也同樣開車經(jīng)過這里，所以酒后開車是發(fā)生車禍主要原因，下雨和路面凹凸不平是次因，催化劑。難怪世界各國對酒后開車是判刑的，在新加坡、臺灣、香港酒后開車是要判刑的。
我每次從上海到南京，都要走滬寧高速，每次都幾乎可以看到車禍。速度太快是原因嗎？德國的高速公路沒有上限的，他們隨便開，都很少有車禍。我在德國工作時幾乎沒有看到過德國的車禍，主要的原因是開汽車要遵守車道，最里面靠中間的車道是超車道，永遠(yuǎn)不準(zhǔn)有人，任何車開到那里都是超車，一旦超過就要出來。我跟德國朋友一天開車在高速公路上，開到140，后面一輛BMW開到160，超過我們馬上就靠右了，然后后面又來了一輛法拉利，開過去后馬上靠右。原因是中國駕駛員不守車道，原因的原因是中國警察抓的不嚴(yán)，原因的原因的原因是駕駛員不遵守交通法，原因的原因的原因的原因是媽媽沒有教好。我一次看到紅燈前一個媽媽牽著一個孩子，孩子說現(xiàn)在紅燈不能過去，媽媽說那我過去你在這里等著，馬上孩子就跟著過去了。有人說過教育一個男人只教育了一個人，教育一個女人等于教育了一個家庭。我觀察日本、德國、韓國人，發(fā)現(xiàn)對父母的教育很重視，這跟家庭有很大關(guān)系。最近很流行看日劇、韓劇，里面的家庭倫理是我們中國的傳統(tǒng)，但是他們發(fā)揚光大了，因為他們對女人的教育看的很重。
還有就是解決問題，一個人要動腦筋，很重要的就是從別人那里學(xué)習(xí)什么技巧。溫州老板出門時常常帶紙帶筆帶數(shù)碼相機。建議各位碰到精采的技巧、不錯的方法，就用你的數(shù)碼相機照下來，或者用你的紙和筆不斷記錄。人不可能生下來什么都會，大部分的技巧都是從別人那里學(xué)來的。
這是一張港龍航空的收據(jù)，左下角有我的名字，我簽在上面。我經(jīng)常往返大陸和臺灣，經(jīng)常乘坐港龍航空，已經(jīng)是金卡會員了。一次我去乘坐時，小姐對我說是金卡會員，今天有兩個頭等艙，你可以免費升艙。上了飛機之后，有小姐過來對我說，不好意思余先生，今天又來了兩個頭等艙的客人，不知道您愿意不愿意回到公務(wù)艙？本公司為了表達(dá)歉意，將頭等艙和公務(wù)艙的價差退給你，謝意金折合是400元人民幣。我馬上簽字了，以后我去坐飛機時都要問可以升艙嗎，轉(zhuǎn)艙沒有關(guān)系。
我剛結(jié)婚時，我家里發(fā)生了一件事。我爸爸其實沒有什么錢，做軍人的就是這樣。我大學(xué)畢業(yè)之后他就沒有給我什么錢，我結(jié)婚時他給我一個彌補，二手貨的洗衣機，很快壞了。我太太就將賣二手貨洗衣機給我們的商店主請來看，他對我們說洗衣機麻煩了要拖回去修，我太太問那我怎么辦。那個店主說沒有關(guān)系，原來他已經(jīng)拉了一臺洗衣機過來，雖然也是二手貨，但是是八成新的，我們家原有的只有五成新。我太太問什么時候修好呢，店主說盡快修好，給你運回來。我太太說沒有關(guān)系，慢慢修，最好不能修好。我就想到公司的業(yè)務(wù)，有一次一個老板在阿里山上拋錨了，打電話給我們公司，我們公司為了客戶滿意，24小時全天搶救，半夜接到電話，兩個師傅開著兩部車上山了，為什么開兩部車，就是準(zhǔn)備一部車給黃老板開回家去。還帶著熱巧克力奶和熱三明治，還可以開著我們的車回家。以后他的親戚朋友要買車，肯定就不會忘記我們了。
我們國人有一個毛病，不太愿意動腦筋。公司的主管或領(lǐng)導(dǎo)沒有強制要求手下養(yǎng)成以下習(xí)慣，當(dāng)然也沒有培養(yǎng)這種氛圍。我給各位三個建議。以后你的手下敲門，進(jìn)來，講這個話的時候，要記住三件事。
第一，有方法嗎？有建議嗎？不要你的手下敲門進(jìn)來請示，這種手下何必養(yǎng)呢？要告訴手下，敲我的門要帶著方法和建議進(jìn)來，如果真的沒有就回去想，實在想不出來我們告訴他。我最討厭的是一敲門進(jìn)來就是請示的，要求下屬提出自己的建議、方法和意見。而且提意見不能提一個，提一個就是將軍，要提二個三個四個，在中間挑一個，我們是總經(jīng)理，我們是老板，每天只需要在方法里選擇一個，拿筆勾就行了。
第三個建議，任何方法不準(zhǔn)只提方法，要附帶說明每一個方法的優(yōu)點、劣點和可能的后遺癥做一個分析，這才是負(fù)責(zé)任的手下，還要附加一點，他要告訴我喜歡哪一個方法。
什么是可靠不錯的手下，我來演示一下。敲門，進(jìn)來，董事長有關(guān)于要不要在東莞設(shè)立分站，我有三個建議，附帶有說明的優(yōu)點和劣點以及可能發(fā)生的情況，我個人比較傾向于第二個方法。董事長看過之后就可以進(jìn)行比較選擇。
臺灣有一個陽明醫(yī)學(xué)院，有一個附屬醫(yī)院，里面有很多外國醫(yī)生，象一個國際村一樣，所以那個村就叫國際村，各國醫(yī)生住在那里，旁邊有一個運動場，里面有一個沙坑。德國媽媽、日本媽媽、英國媽媽、臺灣媽媽、新加坡媽媽統(tǒng)統(tǒng)在沙坑那邊講話，小孩子在里面玩，德國小孩抱了一個瓶子到處走，日本小孩將漏斗戴在頭上象帽子一樣，香港小孩鏟了一鏟沙子不知道給誰。臺灣媽媽就會跑過去說應(yīng)該這樣玩，將沙子鏟到瓶子里，玩了三分鐘，臺灣小孩就不玩了，要媽媽抱。而德國媽媽、日本媽媽什么也不管，讓孩子自己玩一二個鐘頭，找到怎么玩的方法。這就是臺灣教育部長的太太寫的真實故事，中國母親有一個很大的毛病，太喜歡為孩子解決問題，孩子自己不會思考。
我們在公司也應(yīng)該要培養(yǎng)一種氛圍，不要一動就是領(lǐng)導(dǎo)講意見想方法，自己要盡量少講話，逼部下多思考。
如何挑選有執(zhí)行力的人？要做一個有良心的師爺，總要是道德感比較高的人。我個人工作了三十多年，讀了一些書，走了很多地方。怎樣才是有執(zhí)行力的人，我有九個評估條件。
有執(zhí)行力的人的特色：自動自發(fā)、注意細(xì)節(jié)、為人誠信負(fù)責(zé)，如果一個人這三點做不到，再有本事我也不太想用，甚至不打算將他升為高級干部，一個人不自動自發(fā)，也不注意細(xì)節(jié)，為人也不誠信負(fù)責(zé)，會有執(zhí)行力嗎？總分是60分，每個20分。
接下來善于分析、判斷應(yīng)變10分。樂于學(xué)習(xí)、求職10分。具有創(chuàng)意10分。韌性對工作投入10分。人際關(guān)系（團(tuán)隊精神）良好10分。求勝欲望強烈10分?？偡?20分，如果打分不到90分，不能當(dāng)總經(jīng)理或者副總經(jīng)理。分?jǐn)?shù)不到80分的不能當(dāng)經(jīng)理和副理。分?jǐn)?shù)不到70分的不能當(dāng)主任和副主任。分?jǐn)?shù)不到60分的任何干部不能當(dāng)。不到50分的，我建議都不要錄取作為員工。
求勝欲望強烈，給各位看一篇小小的文章《時刻培養(yǎng)自己的積極心態(tài)》，成功學(xué)大師拿破侖。希爾總結(jié)出一個成功法則，"人的學(xué)歷、能力、運氣、財產(chǎn)對成功不起決定性的作用，最重要起決定性因素的是積極的心態(tài)".臺灣著名的商人王永慶、香港著名商人李嘉誠，兩個人都是很小時死了父親、兩個人都是不屈不撓、兩個人都是很勤奮等等，有很多共同點。
有人去香港回來之后說，香港擠的要死，街道那么窄，香港到處都是很花俏的，一天到晚熱死了，沒有聽到幾個人跟我說香港不容易，這么小的香港集裝箱吞吐量世界排名第一位，香港機場世界排名第五名。還有人更滑稽，從泰國回來，泰國對中國人很友好，簽證非常方便。回來很多人說泰國有什么好看的，到處臟兮兮的，為什么你們看不到他們的森林公園，泰國政變的人都沒有槍斃，被領(lǐng)導(dǎo)人叫去說以后不要心情不好就隨便開槍啊。泰國有一個最優(yōu)雅的地方和最溫厚的民心，就是世界優(yōu)秀的服務(wù)?？词虑橐春芊e極很正面的東西，比如象我女兒不漂亮那很安全，房間沒電他節(jié)省電費，看事情要看好的一面。
深圳華為的董事長是解放軍出身，現(xiàn)在是中國通訊產(chǎn)品第一供應(yīng)商，去年美國思科對華為發(fā)起聲勢浩大的知識產(chǎn)權(quán)訴訟，纏訴一年，終于和解。中國能夠在自己的領(lǐng)土上將法國、比利時打掉，是華為的貢獻(xiàn)。華為能夠?qū)a(chǎn)品賣到香港歐美，這是很自豪的。任正非說我不在乎別人怎么看我，最重要的是帶領(lǐng)華為兄弟們走出去。有一本書建議大家看一下，是華為的一個干部寫華為的情況。這張圖是華為在深圳的工廠，任正非說過企業(yè)要發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。任老板對華為的文化，有三句話跟狼有關(guān)。第一狼嗜血，血是商機。第二狼寒天也要出動，市場再險惡也要奮斗。第三虎狼成群，狼從來不單打獨斗，一出去都是成群的。其實狼這個概念，就是求勝的欲望強烈。很多人對公司的文化越來越有興趣，聽說下一次精英世界讓我來上課，主題就是企業(yè)變革和文化，我那時候?qū)⑵髽I(yè)文化講的更深入一些。
華為公司"認(rèn)為資源會枯竭，唯有文化會生生不息".任老板到日本去，聽到他們唱北國之春得到這樣的啟示。任老板為了這個事情寫了一篇文章，叫"華為的冬天"，流傳的很廣。我非常喜歡看運動的影片，因為運動員有求勝的欲望，這是世界雙人溜冰賽的俄國運動員，輕舞飛揚。這是1976年加拿大蒙特利爾世界奧林匹克女子體操冠軍，羅馬尼亞科馬內(nèi)奇，第一次獲得高低杠的十分。運動員精神，其實就是求勝的欲望很強烈。
接下來我想講三個其他的部分。我們這個課上到五點半。
我們來研究一下執(zhí)行力不佳的8個原因。
執(zhí)行力不佳的8個原因。
第一，管理者沒有長抓不懈、虎頭蛇尾。上海的街上掛了七不規(guī)范12年，到現(xiàn)在也沒有做到，第一是不能隨地吐痰，沒有幾個人認(rèn)真抓這個事，都是雷聲大雨點小，虎頭蛇尾。
第二，管理者出臺的管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，朝令夕改。很多企業(yè)都有獎金分紅制度，到年底時就痛苦了，老板找各種理由不發(fā)錢，老板這么一搞，公司就沒有向心力了。各位，沒有那個把握和準(zhǔn)備，就不要做，說了就要做到。我非常欣賞美國安利，剛到中國來吃了一個蒙虧，各位消費者只要你們覺得產(chǎn)品不好，用了一半都可以那來退，結(jié)果馬上就有人來退貨了，到后來越來越夸張，買了安利產(chǎn)品走到門口擠一半就退貨。但是安利還是堅持下去了，中國政府第一個同意批的就是安利企業(yè)進(jìn)入中國。
第三，制度本身不合理，缺乏針對性、可行性。貴公司有什么制度不合理，應(yīng)該大膽的拿出來進(jìn)行修改，否則執(zhí)行力是執(zhí)行不下去的。
第四，執(zhí)行的過程過于煩瑣，囿于條款不知條款。公務(wù)員有一個毛病，拿著雞毛當(dāng)令箭，一動就拿國家的法律出來嚇我們，其實法令的里面有一些是可以變動的幫助人民。中華人民共和國入鏡檢查聲明卡，有兩面，一面是中文的，一面是英文的。一次我在上海浦東機場入鏡，前面是一個美國人，在飛機上我們就有聊天。結(jié)果我站在他的后面，他填的表是英文的，遞給邊防人員，這個邊防人員說這個表不對，老美說這不是中國的表嗎，邊防說這不是上海的表，老美說上海不是中國的一部分嗎？我馬上沖上去說了，你這個表不是上海印的表，老美罵了一句，走到旁邊去又填了一張。我也搞不懂，我們這么大的中華人民共和國，深圳進(jìn)去、上海進(jìn)去、北京進(jìn)去，都不是同樣的表。全美國任何一個口岸進(jìn)去都是一種表，而中華人民共和國就是這么多東西。問邊防人員，他們說我們也沒有辦法，是上面交代的，永遠(yuǎn)是這樣一句話，沒有人愿意修改，面對問題，弄到現(xiàn)在這個樣子。
第五，缺少良好的方法，不會將工作分解匯總。
第六，缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機制，沒有人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法。開會的時候要問有沒有方法有沒有人負(fù)責(zé)有沒有監(jiān)督，什么東西沒有人監(jiān)督，執(zhí)行力很快就有了偏差。舉一個最簡單的道理，坐在底下有很多朋友搞生產(chǎn)，肯定聽過5S，也肯定聽過6個西格瑪。那么5S是同時操作嗎？6個西格瑪是同時操作嗎？現(xiàn)在我最關(guān)心的是你們公司的5S是誰來監(jiān)督，不可能是自己監(jiān)督自己的，如果沒有監(jiān)督的話，這個5S或者6西格瑪肯定是一個口號。
第七，只有形式上的培訓(xùn)沒有用，忘了改造人的思想與心態(tài)。我在很多地方，領(lǐng)導(dǎo)都跟我說這句話，余先生謝謝你，你講的東西我們回去之后會好好操作。我說那倒未必。他們問我什么意思。我說根據(jù)我的經(jīng)驗，上課聽聽激動回去想想感動，結(jié)果沒有行動，因為思想沒有改造，難怪毛主席說人的思想最難改造，人的思想和心態(tài)沒有改造，做事情只有形式上的培訓(xùn)是做不象的。
第八，缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化，沒有形成凝聚力。國內(nèi)的朋友，大家都很喜歡看足球，注意看我們的中國足球運動員在踢球時，其實很熱心，也愿意踢國家拿分，在球場上不斷的沖刺，可是中國人有一個弱點，民族的凝聚力不強，這才是真正的原因。球技其實大家差不多，體力我們沒辦法跟德國、歐洲人相比，但是至少跟歐洲人比不會差。我很喜歡觀察一個球隊踢球時的凝聚力，韓國人踢球時，上屆世界足球杯全韓國人都穿著紅色的衣服，其實這就是凝聚力。還記得韓國隊踢意大利，最后那兩球是下半場踢進(jìn)去的，凝聚力代表一種文化。華為的老總說企業(yè)文化生生不息，就是這個意思。
中國有這么多航空公司，海南航空的衣服最能表現(xiàn)出海南文化，奇怪上海航空、深圳航空的衣服，都不太能夠表現(xiàn)出中國人的文化。我們來看看海南航空的總經(jīng)理說了什么話。"競爭的關(guān)鍵是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的源泉是歷史".倒過來念，很多很多的歷史可以培養(yǎng)一些傳統(tǒng)的文化，而這種文化就是民族的特色，這種特色就是這個民族的品牌，或者這個社會的品牌，或者這個企業(yè)的品牌，這個品牌就是競爭的關(guān)鍵。這就是文化?！洞笳T》演的是北京同仁堂，其實現(xiàn)在北京同仁堂是國企，《大宅門》文化已經(jīng)煙消云散，廬州老窖其實已經(jīng)不是原來的廬州老窖了，我到山西去他們告訴我山西晉商怎樣，我問他現(xiàn)在山西人有發(fā)揮晉商文化嗎？一個文化通常是一個競爭的品牌。
王梓木說一個CEO要做三件事，一個CEO要負(fù)責(zé)制訂公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也就是短中長期目標(biāo)。第二選擇公司的領(lǐng)導(dǎo)成員，組建公司的領(lǐng)導(dǎo)班子。第三傳播公司的文化，發(fā)揮和發(fā)揚公司的價值觀。
我們光是要求人家執(zhí)行，最重要是自己要執(zhí)行。執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做7件事，今天早上我不止一次的說明一件事，就是執(zhí)行是從上到下貫穿每一件事，底上有執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)，下面才會有執(zhí)行型的員工。
首先要領(lǐng)導(dǎo)你的企業(yè)和員工。
很多公司不喜歡使用空降部隊，各位，如果你自己沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗，本身是空降部隊，也希望你多下去了解企業(yè)和員工，如果不這樣的話，很難進(jìn)入狀況。
你是否親自參與企業(yè)的運營？華為有一個好習(xí)慣，銷售員規(guī)定要先下工廠，下過工廠之后才知道這個東西真正的性質(zhì)是什么，買的時候才會說的非常到位。一個人親自參與企業(yè)運營會有一種感受，這種感受不親自參與很難想象，舉一個案例來說明什么是親自參與。日本歌星和影星有一個活動，每一年要挑選一日為社會做活動，那一天要認(rèn)認(rèn)真真的做那件事。濱崎步就選擇做切生魚片，剛剛開始她是面帶微笑一直切，聽說切到中午時就很難受了，就常常這樣捶自己的背，不好意思不切完。聽說切到下午兩三點時，就有不一樣的表情了，就會這樣了，她后來對別人說沒有想到切生魚片這樣辛苦，所以不操作是不知道的。另外一個日本男影星是選擇搬垃圾，絕對想不到搬垃圾是怎樣搬的。垃圾隊出去之前首先要全身擦碘酒，戴三層手套。尖銳的玻璃瓶子、叉子、釘子最好不要丟在垃圾隊里。日本男影星十分鐘手就出血了，整個電視拍攝組在后面跟著，聽說也是落下眼淚，濱崎步也知道今后對餐廳的人要非常客氣。這個活動在臺灣有人仿效。我不想研究歌星和影星，作為領(lǐng)導(dǎo)最好參與企業(yè)的運營，如果是賣汽車的，最好到營業(yè)大廳賣一下，這樣體會之后相信你的想法也不一樣了。
你是否深入了解公司的真實情況和員工心理？我對公司比較低階的員工都比較注意，都請過警衛(wèi)吃飯，因為我半夜看不到聽不到的事情他都會看到聽到。有一天我請一個員工蔡小姐吃飯，她吃飯時掉眼淚，掉到盤子里，我說不要弄的太鹽了，我就自己吃飯了。原來她跟她老公吵架，這跟我沒有關(guān)系，但是不能影響公司的預(yù)算，我就告訴她夫妻怎樣相處，我跟我太太結(jié)婚二十多年為什么不吵架，我們有什么游戲規(guī)則等。一個老板上班的時候，不要一天到晚很忙，就象我前面說的杰克。韋爾奇說的一樣，每天上班花一半的時間跟員工溝通，注意員工的心理變化。
你是否問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問題，探索答案？做總經(jīng)理要問業(yè)務(wù)的增長是什么，有沒有保持老客戶，有沒有開發(fā)新客戶。以后不要說公司的退貨很多，要說出退貨最厲害的三個公司，可能隱藏著問題。以后不要說公司的生產(chǎn)有延誤，公司交貨不準(zhǔn)時倉存就會出現(xiàn)問題，生產(chǎn)流程也會出現(xiàn)問題，買料也會出現(xiàn)問題，會計開發(fā)票也會不對了。問話要問一針見血或者尖銳的話，要追究問題真正隱藏的核心。
第二，堅持以事實為基礎(chǔ)。
你是否知道員工和下層主管常常有意無意的掩蓋事實？事實不可能自己跳出來，作為老板要不斷的追究被掩蓋的事實。存貨少了，收入?yún)s并沒有增加，這表示那些東西都變成了應(yīng)收帳款。應(yīng)收帳款少了，但是收入并沒有增加，說明錢在業(yè)務(wù)員的口袋里。銷售的東西、應(yīng)收的帳款、回來的現(xiàn)金、存在銀行的帳戶都不能脫鉤。
你是否可以確保在組織里進(jìn)行任何談話的時候，都能"實事求是"作為基準(zhǔn)？所謂實事求是，是指講有根本的話，寧可你不講，但是不要講沒有根據(jù)的話。哈佛大學(xué)的校訓(xùn)是服從真理，你可以沉默，但是不要說假話。
第三，樹立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序。
你是否集中精力在幾個重點目標(biāo)上？目標(biāo)不要講多了，否則一個都做不到。5S是整理整頓整潔教養(yǎng)等等，我提醒各位，以后不要操作5S，只要操作第一個S"整理"就可以了。如果一下子5S一起操作，6個西格瑪一起操作，可能一個都做不到?，F(xiàn)在我們看看國家領(lǐng)導(dǎo)人集中精力做幾件事。溫家寶總理最集中注意力的問題不超過三個，中國人民幣是升值還是貶值，以中國的規(guī)模，升值以后倒閉一百萬家企業(yè)是可能的，中國今年的棉花、焦炭都在漲價，溫家寶堅持今年貨幣不動，問題埋的很深，我也不知道人民幣哪一天升或者降，但是對溫家寶來說是大事。對他來說第二件大事就是我國有沒有過熱的現(xiàn)象，他宣布冷處理，全部銀行緊縮頭寸，如果溫家寶總理冷處理一直到冬天，很多房地產(chǎn)商堅持不到冬天?？墒抢涮幚斫?jīng)濟會衰退，溫家寶到底要冷到什么程度，而且冷多久，對溫家寶來說，國內(nèi)的經(jīng)濟情況險峻。第三，中國的農(nóng)民出問題。所以對溫家寶來說，第一是人民幣問題、通脹問題、三農(nóng)問題。對胡錦濤來說第一件事就是小心北朝鮮，不要將中國卷入另一場抗美援朝戰(zhàn)爭。第二件事要小心美國、俄國、日本四國同盟問題，所以最近聯(lián)合第三世界國家，安頓非洲。第三是小心臺灣不要不見了。今天你做管理者不也是這樣嗎，公司幾個最重大的事件，現(xiàn)在要抓的是哪些，千萬不要跟我說你有六七個目標(biāo)，沒有人做到。
你是否調(diào)整自己的視覺，為組織擬定幾個現(xiàn)實的目標(biāo)？現(xiàn)實的目標(biāo)是可以做到的，而且馬上立竿見影的。以后說整理整頓的時候，請你說工廠下班之后地面不能見任何廢料，每件工具都擺在應(yīng)該在的位置上。中國聯(lián)通說按照國際一流標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)好隊伍，對中國聯(lián)通來說什么是現(xiàn)實的目標(biāo)，第一是一流和二流差在哪里，敢說國際一流，那就要說清楚。第二，從哪里一流，一個公司不可能什么都一流。
你是否可以為這些目標(biāo)尋求一個切入點并附帶方法？我們?nèi)绾伟岩粋€堤壩推垮，難道找?guī)兹f人來推嗎，不是，我們是打一個洞，然后堤壩就被沖垮了。貴公司要整頓工廠，一定要先從洗手間整頓開始，如果太大的話，就先從洗手間的抽水馬桶開始整頓起。松花江是怎么解凍的，廣東人不太容易看到大雪，但是應(yīng)該知道松花江怎樣解凍的，先是漂出碎冰，碎冰與碎冰碰撞，然后是大冰塊。
第四，跟進(jìn)。
你是否沒有及時跟進(jìn)，白白浪費了很多很好的機會。給各位一個建議，好好在珠江三角洲做好，不要認(rèn)為中國永遠(yuǎn)都有機會，中國是后發(fā)優(yōu)勢國家，機會來的快，但是很快就會喪失。如果我判斷沒有錯的話，到06年所有的機會都被填滿了，然后第二次洗牌。中國第一次洗牌是98年到2000年，很多人下去很多人上去。如果永遠(yuǎn)沒有人下來，也不可能有人上去。第一次洗牌時巨人集團(tuán)下去了，樂百氏、健力寶都經(jīng)過的重整，珠三角大家都知道，企業(yè)紛紛重整改制。第二次洗牌是在2006年左右，希望在座的企業(yè)到時都活的很好，我們到時看看今天的企業(yè)有多少還在，有多少不見了。中國社會機會很快來到，就要很快抓住，06年之前在珠三角沒有站住，之后可能很難有機會了。一個企業(yè)從小變中變大都有階段性，但是每次都要跟進(jìn)不要掉下來，一掉下來很難再上去了，這種觀念是及時跟進(jìn)。作為一個主管，眼睛要非常的銳利，記生意要記住狠、準(zhǔn)、快，沒有這樣的習(xí)慣，一下子機會就不見了。很多人就會放馬后炮，我早知道地要漲價了，這一行我知道早就可以干，但是為什么不做呢？光是講馬后炮沒有用，最重要是跟進(jìn)。
第五，對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵。
你是否賞罰分明，讓人們對公司做出更大的貢獻(xiàn)或只造成很小的損害？諸葛亮的《出師表》大家還記得嗎，一個公司到最后只有兩件事賞、罰，讓一個公司很有士氣，有功從下面開始，有過從上面開始，很少有公司能夠做到這一點。廣州如果有事情，我建議從廣州市委開始，如果有功從一線的干部開始獎賞起。三國時代的劉備，沒有什么大的本事，可是他有一個非常好的優(yōu)點，每次諸葛亮、關(guān)羽做錯了事，他馬上跳出來說"此乃寡人之過也".各位，我在我們公司已經(jīng)累計到兩個大過了，我們公司有一個規(guī)定，部下被開除經(jīng)理記大過副總記警告總經(jīng)理會上自責(zé)，副總開除總經(jīng)理記大過，這樣我就累計了兩個大過，全公司都在說各位不要再犯錯了，余總都快走了，我們公司規(guī)定是累計三次大過，就要離開公司。
你是否提拔真正有執(zhí)行力的員工？一天到晚說執(zhí)行力，但是真正有執(zhí)行力的員工你提拔了嗎？給各位一個建議，什么是單一考核？針對某一樣?xùn)|西考核，如果你認(rèn)為執(zhí)行力很有道理，是不是真的會進(jìn)行執(zhí)行力考核呢？讓我們真的發(fā)現(xiàn)有執(zhí)行力的時候，就對員工進(jìn)行嘉獎或者是提拔。中國人有一句話"武大郎玩夜貓子"，什么人玩什么鳥，放到公司里，就是主管喜歡什么樣的人什么樣的人就會出頭。
第六，提高員工的能力和素質(zhì)。
你是否常把自己的知識和經(jīng)驗傳遞給下一代的領(lǐng)導(dǎo)者？我給各位幾個建議，是我從日本學(xué)過來的。我常常在研究日本人換主管時客戶都不會跑掉，我終于研究出來，進(jìn)了日本公司發(fā)現(xiàn)他們有一套邏輯，日本公司很少同一天移交，短的話有一個星期，長的話有兩三個月，大家一起工作，新到的總經(jīng)理坐在這里，舊的總經(jīng)理坐在旁邊，就象是中國的攝政王制度一樣，日本人發(fā)揮的很好，舊的總經(jīng)理很少馬上走。而中國人基本上是同一天一個來一個走。日本人重疊移交期有幾個目的，帶著新來的總經(jīng)理去拜訪政府領(lǐng)導(dǎo)，去拜訪大客戶，拜訪同行，這個案例就是上海三得利的案例，舊的總經(jīng)理帶著新來的總經(jīng)理二三個月，而且留下了一百多頁的備忘錄。日航也有這個規(guī)定，現(xiàn)在我在公司也操作這個制度了，我們公司的任何員工移交都要留下備忘錄，我們公司的員工一上任就開始寫備忘錄了。舊總經(jīng)理要為新來的總經(jīng)理介紹人事，每個人的個性、特征、長處，都進(jìn)行交代。舊的總經(jīng)理要走了，新總經(jīng)理送到機場，舊總經(jīng)理說好好干，祝你一切順利。
你是否把與下屬的會面看成是一次指導(dǎo)他們的機會？今天坐在這里的領(lǐng)導(dǎo)不斷跟下屬見面接觸，你會認(rèn)為這是溝通的機會嗎？那么溝通了什么問題呢？這是教育的機會嗎？那么教育了什么？你不相信回去給自己做一個檢討，我今天三次碰到老楚，三次教了他什么，還是跟他溝通了什么？什么都沒有，一天到晚公司上上下下見面，會當(dāng)成是溝通或者是教育的機會嗎？結(jié)果是天天見面，天天講話，天天在走廊上過來過去，也不知道在教什么，也不知道在溝通什么。
你是否仔細(xì)觀察一個人的行為，向他提供具體而有用的反饋？貴公司有績效考核表，提醒你績效考核表永遠(yuǎn)不要只有分?jǐn)?shù)，78分、85分、91分，你為什么每次都是只有分?jǐn)?shù)呢。給各位一些建議，考績表之后一定要有文字總評，用文字?jǐn)⑹?，小張這半年一共遲到16次，感受非常強烈。夏小姐，最大的毛病是做事不謹(jǐn)慎，三次給公司出狀況，二次給公司丟了東西，夏小姐你注意一些。文字總評對人的觸動很大。還有一個建議，下一個合適的崗位跟派任的時間，這表示他的未來。第三個建議，明年度應(yīng)該接受的教育和訓(xùn)練，這表示他的不足。第四個建議，最后留下一句話，你覺得這個考核表不公平，請說明你愿意接見領(lǐng)導(dǎo)的時間，跟領(lǐng)導(dǎo)面對面的交談，有申訴的機會。我們公司的點數(shù)是公開的，可以查。這是具體而有用的反饋，另外給大家一個建議，沒有事的時候叫手下過來問他一句話，你覺得什么地方?jīng)]有用到你的長處，你喜歡公司派給你的工作，這個世界上沒有沒有用的人，只有用錯的地方。我不知道很多老板總以為我派給你這份工作是給你面子，看得起你，你錯了，我不要你看得起我，要用我的長處和專長，其實很多部下不想做這個工作，你應(yīng)該讓他反饋。
第七，了解自己。
你是否容忍與自己相左的觀點？人家提你意見時，你應(yīng)該不要發(fā)作，不要臉色難看。你是否注意公司的倫理，超越自己的情緒？我今天早上還說過日劇、韓劇里有很多倫理的成分，這個事情是一個倫理，有機會如果到遼寧看朝鮮族的孩子，再看看遼寧人的孩子，有很大不同。一次我到蘇州，看到二個人在吃飯，我馬上感覺出誰是主管誰是部屬。后來又走過去一個人，那兩個人馬上站起來，我就認(rèn)為這兩個人是日本話，講日本話，猜對了，是日本人。日本公司的倫理很明顯。還有一次，爸爸媽媽女兒兒子一起吃飯，兒子有一個動作，中國人不太做的，他爸爸說話時，他的兩個手?jǐn)[在膝蓋上，我猜是韓國人，我也故意走過去說韓國人，真的就是韓國人。不要讓你的手下在你的前面大呼小叫，不要讓你的手下在你面前說黃色笑話，不要讓你的手下在公司里搞男女關(guān)系，不要讓你的手下在公司里沒大沒小。說一個很簡單的道理，我們都不夠尊重我們的伙伴。三個副理，中間有一個突然升起來當(dāng)經(jīng)理了，第二天其中一個副理還是叫他小王小王，不要再叫小王了，我現(xiàn)在是經(jīng)理，馬上就說了，哎喲升經(jīng)理了，跟真的一樣。難道還是怪的嗎？日本企業(yè)也有同樣的情況，其中一個人也是升職，另外二個人就說了，大家是伙伴，但是明天開始你就升職了，從明天開始就要有分寸了，希望你繼續(xù)提拔和愛護(hù)我。那個人就說了不敢不敢，我們還是伙伴。第二天情況就不同了，其實昨天晚上還在一起喝酒，我們這些倫理道德其實都是中國傳統(tǒng)文化里的東西，但是被別人發(fā)揚光大了。
你是否不夠強勢？姑息表現(xiàn)很差的員工？我終于發(fā)現(xiàn)一件事情，我們國家因為很多企業(yè)國企，而且很多是政府部門轉(zhuǎn)制過來的，所以不感覺東西是自己的，浪費就浪費了，大概是這樣的心態(tài)造成的吧。看個體戶或者是民企的老板，做事情很認(rèn)真，每一毛錢是自己的，所以不要姑息很差的員工，否則在公司會形成惡性循環(huán)。做到這七點，你自己就可以象是執(zhí)行力型的老板，你底下就會出現(xiàn)執(zhí)行力型的干部和員工，你自己要象個樣子，否則上梁不正下梁一定是歪的。
最后做一個總結(jié)。
全球最受贊賞的公司，寶潔在這幾項中都是名列前茅，革新8.38，利用公司資源8.68，全球化9.03，管理質(zhì)量8.93，雇員的能力8.80，分?jǐn)?shù)都非常高。寶潔的品牌價值已經(jīng)達(dá)到美國第一名，我們過去一直認(rèn)為是可口可樂，去年改為寶潔，第一名寶潔，第二名微軟，第十名才是可口可樂。寶潔的品牌價值是人民幣八千億。寶潔有一句名言，"永遠(yuǎn)跟客戶貼的很近".我給各位一個建議，以后在公司做任何事情，要不斷的想這個事情是為了客戶嗎？當(dāng)你自己在換車時，是為了客戶嗎？你將公司的抽水馬桶弄的很漂亮，是為了客戶嗎？你公司蓋了很漂亮的大樓，是為了客戶嗎？聽聽寶潔，他們說一有錢就先想到客戶，所以寶潔是這樣成功的。很多人都不知道英特爾總裁連自己的辦公室都沒有，所以大企業(yè)是有錢第一個就想到客戶。
成功的奧秘在于執(zhí)行。有幾句話我很快的念一下，從十個大企業(yè)總結(jié)出來的。"如果沒有人將任務(wù)當(dāng)一回事，再清晰再簡單的目標(biāo)也完成不了".再看看第二句話。"寶潔公司的CEO認(rèn)為關(guān)鍵是把策略系統(tǒng)和各種能力落實到恰當(dāng)?shù)牡胤?quot;.第三句話，"一個公司管理的好壞，很大部分取決于人事部門的素質(zhì)，因為該部門為企業(yè)選拔能夠有效執(zhí)行的業(yè)務(wù)主管".聯(lián)想柳傳志也說過類似的話。"美國聯(lián)邦快遞說我們公司的薪酬與目標(biāo)完成的程度緊密連接".下面一句話。"員工敢于挑戰(zhàn)上司，不應(yīng)該只是盲目的服從"."領(lǐng)導(dǎo)對員工的真誠和員工對領(lǐng)導(dǎo)能夠暢所欲言，都是對于員工的高度肯定"."一個公司的運作，是靠全體員工的團(tuán)體協(xié)作，不是靠一個老板".最后的總結(jié)是，"制定一個可行的策略固然重要，但是真正付諸實施才是真正的成功，這是全球受贊賞的公司共同之處".華潤集團(tuán)的寧高寧也說過這樣的話。
既然是這樣，我們來研究一下顧客。上航向社會展示自己的服務(wù)承諾。每個人都開始說服務(wù)承諾，我請問什么是服務(wù)承諾？上航這句話南航又稍微更具體化了一點，他說"客艙部服務(wù)滿意最大化，全方位感受個性化服務(wù)".可是這樣仍然不夠清楚，我再往下，看看什么是個性化的服務(wù)。張?？ㄋ固鼐魄f做的不錯，并且將法國的一個酒師都請了過來規(guī)劃張?？ㄋ固鼐魄f。我們從這個案例來體會一下什么是個性化服務(wù)。"整桶訂購"，這個字桶上寫的是吳征、楊瀾的名字，有他們兩個人的親筆簽名，這就是個性化服務(wù)。聽說一下子他們就定了一萬瓶，一個金色的瓶貼貼上上面，你有什么想法？我拿這個做案例，意思是說不要光說客戶滿意，不要光說服務(wù)承諾，也不要光說個性化，我只問你什么是個性化，你做出來我看。執(zhí)行力的意思就是這樣，光講目標(biāo)和戰(zhàn)略是沒有用的，這句話大家都會講，問題是操作，要操作出來，這個操作就是執(zhí)行力了。
首先感謝大家坐了一天，在這里這么耐心的聽我講話，我感到無尚的激勵，尤其我知道很多朋友是從外地來的，我感覺壓力越來越大，我終于明白為什么很多諾貝爾文學(xué)家是自殺的。我還要抱歉的是執(zhí)行力課程是上兩天的，中間包括了影響力和實際操作，我已經(jīng)把重要的東西都交代過了，其他的請大家去看講義了。每次上課我都是用自己的案例和體會，我從來沒有說自己的話是對的，只是大家在這里交流，中國在發(fā)展，每個企業(yè)也在競爭，都在想自己究竟會碰到什么問題，我可以在這里得到什么建議，得到什么啟示。我的時代其實已經(jīng)跟各位的時代不同了，希望大家觸類旁通，這就可以了。我也是管理者，大家都是管理者，我們都是總經(jīng)理是老板，想法是差不多的，我會碰到的問題大家也會碰到，我會感受到的大家也會感受到，有的問題可能大家還沒有碰到，比如象你的接班人是誰，我年輕時從來沒有想過這個問題，我現(xiàn)在年紀(jì)大了，也常常在想這個問題。這個問題就是你將來可能會碰到的，我年輕的時候想人才是有沖勁的，犯錯是沒有辦法的，我現(xiàn)在知道不能用的人就是不能用，改造一個人是非常困難的，不是我們能做的，留給教堂做。最后一點，我常常談到我們民族的弱點，談到國家的現(xiàn)狀，我們關(guān)起門來恨鐵不成鋼，因為我們只有一個目標(biāo)，愿中國強大。謝謝。
執(zhí)行
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