人力資源管理整體戰(zhàn)略 人力資源管理是一種運(yùn)作：人的運(yùn)作。她是一個企業(yè)綜合管理水平的體現(xiàn)，是一個企業(yè)能否適應(yīng)市場生存，能否在市場中游刃有余的關(guān)鍵，因為企業(yè)的管理其實就是人的管理。 人力資源部的目標(biāo)任務(wù)應(yīng)當(dāng)是：搭建統(tǒng)一的人力資源管理平臺；研究人力資源管理政策、戰(zhàn)略方向及技術(shù)方案；為各下屬企業(yè)提供方向性技術(shù)指導(dǎo)。各下屬企業(yè)在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，貫徹執(zhí)行集團(tuán)設(shè)計的人力資源管理方案。本篇的主要內(nèi)容是集團(tuán)人力資源情況分析及集團(tuán)人力資源管理整體戰(zhàn)略。 人力資源情況分析伴隨著集團(tuán)的高速發(fā)展，公司員工隊伍不斷壯大，已擁有一批較優(yōu)秀的經(jīng)營管理和技術(shù)人才。 　　表：集團(tuán)2000年==2003年人力資源狀況與預(yù)測 2000年 2001年 2002年年末 2003年預(yù)測員工總數(shù)（含子公司） 21人 129人 149人 179人專業(yè)管理人員 7人 19人 27人 其中：項目工程管理人員 4人 15人 12人 一般管理人員 5人 16人 20人 中高層管理人員 10人 44人 36人 人員分析：集團(tuán)目前擁有具備較高水平的管理人員近63人，其中高級職稱的人員約5人，僅占集團(tuán)總?cè)藬?shù)的3%；中級職稱的人員30人，約占20 %；集團(tuán)中高層管理人員36人，平均年齡45歲，本科以上學(xué)歷僅占13.4%；中高級職稱占集團(tuán)總?cè)藬?shù)比例的23.5%； 人員離職比例00-01年47.6%，01-02年為30.9%； 人員增長比例00-01年614.3%，01-02年為55.8%，02-03年預(yù)計為20.1%；?！　　纳鲜鰯?shù)據(jù)不難看出，集團(tuán)目前的人力資源配置尚不合理： 1管理人員持有中高級職稱的比例過低。集團(tuán)現(xiàn)有管理人員83人，中高級職稱持有比例僅占總?cè)藬?shù)的42%，未達(dá)到應(yīng)有的70%-80%的水平；因此，集團(tuán)的職位評價、招聘錄用、培訓(xùn)機(jī)制等人力資源管理制度方面都應(yīng)以加強(qiáng)。 2人員增長和離職的比例失調(diào)。由于集團(tuán)的人力資源管理在績效考核、淘汰與晉升、人力資源開發(fā)等模塊上缺乏統(tǒng)一和制度化，引起人員流動的不協(xié)調(diào)；人員增長可基本控制在20%左右，而離職比例控制在10%左右是為較科學(xué)的人員流動比例。 3管理層人數(shù)比例過高。集團(tuán)的管理層人數(shù)63人，占總?cè)藬?shù)的42.3%，形成了“管的人多，干的人少”的金字塔型管理構(gòu)架；管理層結(jié)構(gòu)應(yīng)以扁平式構(gòu)架更為合理，其比例應(yīng)不超過總?cè)藬?shù)的25%為宜?！　　?人力資源管理的基礎(chǔ)制度和激勵制度須逐步形成規(guī)范。集團(tuán)目前的各項人事基礎(chǔ)制度尚不完善，導(dǎo)致管理中出現(xiàn)“執(zhí)行依據(jù)不足、人為因素過多”；而人才激勵機(jī)制的不完善，就產(chǎn)生“進(jìn)的人多，出的人少”、“留的人雜，走的人怨”等現(xiàn)狀?！　　?集團(tuán)人力資源管理尚停留在基礎(chǔ)的人事管理上。集團(tuán)如何留住人才？培養(yǎng)人才？使用人才？激勵人才？開發(fā)人才？這些問題不是簡單地進(jìn)行人事管理就可以解決的，而是以不同的階段的集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，以專業(yè)的人力資源管理軟件為工具，以各級管理部門的配合為支持，進(jìn)行集團(tuán)化的人力資源規(guī)劃、搭建科學(xué)、合理、制度化的集團(tuán)人力資源構(gòu)架，并實施以集團(tuán)管理為指導(dǎo)，分級管理為基礎(chǔ)的，嚴(yán)格執(zhí)行的人力資源管理制度。 人力資源管理整體戰(zhàn)略 一、不同戰(zhàn)略階段的目標(biāo)第一階段： 基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構(gòu)，夯實基礎(chǔ)管理。（短期計劃：2003年），應(yīng)該建立和完善圍繞集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合各下屬企業(yè)實際狀況的人力資源政策和管理體系；夯實人力資源基礎(chǔ)工作，初步將各項制度、機(jī)制融入到人力資源管理體系中來，努力形成以“集團(tuán)管理為平臺，下屬企業(yè)實際情況為終端”的集團(tuán)化人力資源管理模式；并集中現(xiàn)有資源，有針對性地開展當(dāng)前緊迫的工作，解開瓶頸環(huán)節(jié)； 第二階段： 系統(tǒng)規(guī)劃，實現(xiàn)管理的分步提升，使集團(tuán)化人力資源管理模式進(jìn)入成熟階段。（中期計劃：2003年---2004年），全面推動人力資源管理體系的運(yùn)作，對集團(tuán)人力資源工作進(jìn)行綜合統(tǒng)籌、分級管理，引進(jìn)各種方法和手段，推進(jìn)集團(tuán)人力資源體系中的各項制度、各個工作的開展、實施與完善。在集團(tuán)與下屬企業(yè)間充分形成互動，提升人力資源管理體系的整體運(yùn)作效果，提升管理水平，使一大批管理人員快速成長，推動集團(tuán)國際化進(jìn)程及經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。第三階段： 完善升級，實施前瞻性管理，發(fā)揮戰(zhàn)略牽引作用。（長期計劃：2004年--），全面夯實人力資源各項工作，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化對人力資源管理體系進(jìn)行升級、維護(hù)；在此基礎(chǔ)上，前瞻性地開展人力資源戰(zhàn)略管理，使得人力資源管理水平達(dá)到同行業(yè)、同規(guī)模公司的最高水平，形成一批能夠管理大型企業(yè)的人才隊伍，使人力資源成為集團(tuán)的核心競爭力之一，并具備一定的國際競爭力，使人力資源對集團(tuán)整體工作發(fā)揮牽引作用。 二、不同戰(zhàn)略階段的工作 ★第一階段：基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構(gòu)，夯實基礎(chǔ)管理。 （一） 進(jìn)行人力資源優(yōu)化配置的基礎(chǔ)工作 1、 定崗、定員、定編 根據(jù)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，對所有的崗位進(jìn)行職務(wù)分析，制定每個崗位的職務(wù)要求和職務(wù)規(guī)范，明確崗位對在崗員工的素質(zhì)要求（包括學(xué)歷、年齡、持證上崗、工作經(jīng)驗等），并對一些專業(yè)技術(shù)要求較高的崗位制定100%持證上崗的制度，有效控制崗位數(shù)量和在崗員工素質(zhì)，達(dá)到崗位與職稱相匹配，切實提高在崗人員的持證比例。 2、 現(xiàn)有規(guī)范的完善與修訂 ⑴員工手冊的修訂：制定一本能夠體現(xiàn)品牌戰(zhàn)略、涵蓋集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、相關(guān)制度而又賞心悅目的“員工手冊”工作已經(jīng)迫在眉睫；我已將此項工作列入2003年的人力資源部工作計劃中，并與廣告企劃公司達(dá)成共識，聯(lián)手進(jìn)行“員工手冊”的修訂成冊工作。員工手冊內(nèi)需要訂立的制度很多，其中與人力資源管理相關(guān)的制度有：招聘與錄用制度；考勤制度；獎懲制度；薪酬與福利制度；培訓(xùn)制度；晉升與降級制度；員工辭退與離職制度等等。這些制度都有待完善和制訂。 ⑵勞動合同的修訂：以上海市2002年5月1日實行的“勞動合同條例”為依據(jù)，修訂集團(tuán)的勞動合同工作已列入2003年人力資源部工作計劃中。 3、 明確人力資源管理基礎(chǔ)制度的原則 ⑴招聘原則與錄用制度： ①少而精原則?？烧锌刹徽袝r盡量不招；可少招可多招時盡量少招。 ②寧缺毋濫原則。一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據(jù)。 ③公平競爭原則。只有通過公平競爭才能使人才脫穎而出，才能吸引并留住真正的人才。 ④效率原則。降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而產(chǎn)生的重復(fù)招聘。 ⑤擔(dān)保制度。對重要崗位的人員錄用應(yīng)采取擔(dān)保制度，以保障集團(tuán)利益不受損害。 ⑥試用制度。對所有被聘人員實行試用，簽定試用期合同和試用聲明。 ⑵培訓(xùn)原則：①培訓(xùn)是福利。讓員工知道獲得培訓(xùn)機(jī)會是因為他們有接受培訓(xùn)的資格，是集團(tuán)對他們的獎勵。 ②培訓(xùn)是企業(yè)文化。員工學(xué)習(xí)能力的體現(xiàn)也是企業(yè)文化的體現(xiàn)。 ③訂立協(xié)議。對一定金額的外部培訓(xùn)，集團(tuán)要與被培訓(xùn)員工簽定培訓(xùn)協(xié)議，以約定其在培訓(xùn)結(jié)束后為集團(tuán)服務(wù)的年限，有效地控制人員流動。 ⑶晉升、調(diào)崗原則：①以績效為主的晉升原則。 ②以自愿與集團(tuán)需要為調(diào)崗原則。 ③以崗變薪變?yōu)檎{(diào)崗原則。 ⑷辭退原則：①以績效考核為依據(jù)。 ②以“末位淘汰”制為辭退原則。 （二） 確?，F(xiàn)有人力優(yōu)化配置應(yīng)進(jìn)行的工作 1、建立以各級、各類考核為依據(jù)的“優(yōu)勝劣汰”機(jī)制 ⑴初步形成績效考核體系：逐步由關(guān)注過去的績效考核轉(zhuǎn)向關(guān)注發(fā)展的績效管理。根據(jù)績效管理的4W（為什么、做什么、做得怎么樣及結(jié)果如何來進(jìn)行管理）本質(zhì)，引進(jìn)、完善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，應(yīng)用綜合平衡記分法考評各下屬公司及部門，應(yīng)用“員工手冊”及目標(biāo)管理法來考評員工個體。 ①明確考核條線 以縱、橫相交為條線。 ②確立考核內(nèi)容 對考勤、工作態(tài)度、日常工作、重要任務(wù)、團(tuán)隊建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)能力等內(nèi)容進(jìn)行考評。 ③不同的考核使用不同的方法 ａ、目標(biāo)管理法：對重要任務(wù)實行目標(biāo)績效考評。 ｂ、綜合平衡記分法：對工作態(tài)度、日常工作、 團(tuán)隊建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)能力等進(jìn)行考評。 ④考核與獎懲原則 ａ、公正、公平、公開的評定原則。 ｂ、首位晉升和末位淘汰原則。 ｃ、能上能下原則。 ⑵“末位淘汰”機(jī)制 以績效考核為基礎(chǔ)，獎懲制度為依據(jù)，制訂并嚴(yán)格遵循“末位淘汰”制度，將不適合集團(tuán)發(fā)展、不適合工作崗位的人員淘汰出局。以達(dá)到“留住人才，剔除庸才”的目的。 2、建立以績效為依據(jù)的薪酬分配機(jī)制 集團(tuán)處在迅速而穩(wěn)定的成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進(jìn)公司成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬策略應(yīng)該刺激形成一個有魄力的、創(chuàng)業(yè)型的管理班子。要做到這一點(diǎn)，集團(tuán)應(yīng)該著重使高額報酬與高中等的績效獎勵相結(jié)合，并給予中等的福利水平。 ⑴劃分明確的薪資等級 根據(jù)集團(tuán)和下屬公司現(xiàn)有崗位和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對各職位、職級進(jìn)行規(guī)范的劃分；對各崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分；制訂一套適用于集團(tuán)和下屬公司的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、系統(tǒng)的薪資標(biāo)準(zhǔn)。這樣既可對集團(tuán)的現(xiàn)有崗位定薪又可對下屬公司定薪工作作出指導(dǎo)性幫助。 ⑵改善薪資結(jié)構(gòu) 人力資源部應(yīng)根據(jù)崗位的重要性，將目前的薪資結(jié)構(gòu)加以改善，在保持員工總收入不變的情況下，將目前的月薪拆分為“基薪”、“期薪”兩塊，“基薪”為員工的月基本工資；“期薪”即員工的績效工資；將處于重要崗位或決策管理層的員工工資分一定的比例出來（一般掌握在20%--70%之間），待績效考評稱職后再予兌現(xiàn)；這樣既可以從一方面調(diào)動員工工作積極性又可以對重要崗位或決策管理層的員工實施必要的控制。 3、完善福利措施和保障機(jī)制 ⑴培訓(xùn)福利：給予優(yōu)秀員工適合他的培訓(xùn)機(jī)會； ⑵假日福利：即帶薪假日。可以根據(jù)員工工齡的不同而制訂； ⑶健康福利：①社會保險。根據(jù)有關(guān)規(guī)定為員工繳納養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、公積金等； ②免費(fèi)定期體檢。集團(tuán)可以考慮提供員工此類保健性福利； ⑷特別福利：給予“關(guān)鍵管理者”人壽保險（商業(yè)保險）福利。即在他們的年薪中提取一部分（既現(xiàn)行的現(xiàn)金返還部分）用來為其購買商業(yè)性人壽保險單，在一定時效內(nèi)，給予他們相應(yīng)的保障，并在時效過后，一次性返還。這樣既為集團(tuán)減少了現(xiàn)金流量和由此產(chǎn)生的稅率，又為高級管理人員增加了福利保障。 4、進(jìn)行自愿與集團(tuán)需要相結(jié)合的崗位輪調(diào)通過績效考核和自我評估，在各部門和下屬公司中，進(jìn)行崗位職務(wù)輪調(diào)。將那些不適合現(xiàn)職的人，或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發(fā)揮所長；而且分工太細(xì)，組織僵化等現(xiàn)象，也可以從調(diào)任中消除掉；并可以培養(yǎng)“多面手”員工；建立“靈活反應(yīng)”式的彈性組織結(jié)構(gòu)，使員工具有較寬的適應(yīng)能力，取得多種技能。 5、后備管理人員的培養(yǎng)與儲備 集團(tuán)和下屬公司都應(yīng)有選擇地定向培養(yǎng)有一定基礎(chǔ)、有一定能力的員工，使之逐步具備對業(yè)務(wù)工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力。要培養(yǎng)這種能力，只在狹小部門內(nèi)作自下而上的縱向晉升是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須使管理人員在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴(kuò)大知識面，并與集團(tuán)內(nèi)各部門、各下屬公司的同事有更廣泛的交往接觸。 （三） 初步形成集團(tuán)化人力資源管理體系 1、 明確集團(tuán)與下屬公司的人力資源管理關(guān)系集團(tuán)人力資源部應(yīng)負(fù)責(zé)搭建統(tǒng)一的人力資源管理平臺，研究大型民營企業(yè)人力資源管理政策、戰(zhàn)略方向及技術(shù)方案；為各下屬公司提供方向性技術(shù)指導(dǎo)。 各下屬公司在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，貫徹執(zhí)行集團(tuán)設(shè)計的人力資源管理方案。 2、 集團(tuán)人力資源部應(yīng)提供準(zhǔn)確及時的人員配置人力資源部根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營需要，有計劃、有準(zhǔn)備地確定人才來源，建立人才庫，科學(xué)設(shè)置下屬公司的定崗、定員、定編、定薪和崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，并準(zhǔn)確盤點(diǎn)集團(tuán)可使用的現(xiàn)有人才儲備以提供給下屬公司作為內(nèi)部人選。 3、 建立內(nèi)部、外部人才庫 ⑴建立集團(tuán)內(nèi)部人才庫：人力資源部可依靠專業(yè)的人力資源管理軟件為工具，詳盡錄入員工的個人資料、所受教育程度、接受的培訓(xùn)記錄、考核記錄、專業(yè)持證情況以及家庭人員情況等等，為管理層提供崗位輪換的依據(jù)。 ⑵建立下屬公司內(nèi)部人才庫：要求下屬公司按照集團(tuán)要求，設(shè)立公司內(nèi)部人才庫。 ⑶設(shè)立外部人才庫：根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，有計劃、有目的的將一些優(yōu)秀人才納入人才庫，保持聯(lián)絡(luò)、定期問候，為未來使用打下良好基礎(chǔ)。 4、 加強(qiáng)本部門內(nèi)部管理，培養(yǎng)較全面的人力資源管理人才 ⑴訂立部務(wù)會（周例會）制度：每周的部務(wù)會可有效地對上周工作進(jìn)行小結(jié)和本周工作計劃。 ⑵部門的內(nèi)部培訓(xùn)：針對人力資源管理工作中的各項政策、信息和應(yīng)有的職業(yè)道德進(jìn)行培訓(xùn)和溝通。 ⑶合理分工，開發(fā)潛能：對本部門員工進(jìn)行合理地分工，并充分發(fā)揮個人特長，給予他們更多實際工作經(jīng)驗，為集團(tuán)培養(yǎng)比較全面的人力資源管理人才。 ★第二階段：系統(tǒng)規(guī)劃，全面實現(xiàn)管理的分步提升，使集團(tuán)化人力資源管理模式進(jìn)入成熟階段。 （一）嚴(yán)格執(zhí)行第一階段制訂的制度規(guī)范要求各級管理層遵循公平，公正，公開的原則；要求各級人力資源部門充分發(fā)揮“把好用人第一關(guān)”的作用；把確立的各項制度規(guī)范落到實處。（二）分級管理，綜合統(tǒng)籌 1、 建立會議制度，形成有效的反饋機(jī)制由集團(tuán)人力資源部召集各下屬公司的人力資源管理者，定期召開會議，將所遇到的問題提出、匯總并尋求解決方法；這樣，可在集團(tuán)和下屬公司的人力資源部門間形成互動，有效地體現(xiàn)集團(tuán)化管理模式。 2、 綜合統(tǒng)籌 ⑴定期的職務(wù)輪調(diào)：對人力資源管理條線上的員工進(jìn)行定期的職務(wù)輪調(diào)，可以使他們獲取不同的企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗，從而達(dá)到提升管理水平的目的。 ⑵對重要崗位的有效控制：人力資源部應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，對一些重要崗位的招聘、調(diào)動采取統(tǒng)籌與特例相結(jié)合的方式；對這些崗位的定薪、考核等則采取“集團(tuán)擬定、統(tǒng)一考核”的方式。（三）達(dá)到全面提升管理水平的目標(biāo) ⑴推進(jìn)、落實人力資源管理體系中的各分體系建設(shè)，確保整個集團(tuán)的人力資源政策、管理水平的一致性； ⑵切實推進(jìn)各項管理制度的落實、修訂及完善；將制度和機(jī)制完整、協(xié)調(diào)地加以執(zhí)行，不斷檢視這些制度和機(jī)制推行的有效性； ⑶對各項現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理技能、方法加以完善、切合集團(tuán)的實際需求，做到真正為我所用，發(fā)揮其最大效用。 ★第三階段：完善升級，實施前瞻性管理，發(fā)揮戰(zhàn)略牽引作用。 （一）對各項制度加以修訂和升級 對各模塊的制度進(jìn)行升級、維護(hù)，探索、引入新的管理模式，進(jìn)入戰(zhàn)略與前瞻性的管理階段；形成一套具有國際競爭力和集團(tuán)特色的"選、用、考、育、留"人才制度和運(yùn)行機(jī)制；（二）提高管理手段并運(yùn)用新的管理方法 將人力資源管理人員從日常煩瑣的事務(wù)性工作中擺脫出來，為人力資源戰(zhàn)略性、前瞻性工作的開展提供保障；對各模塊進(jìn)行升級、維護(hù)，探索、引入新的管理模式，進(jìn)入戰(zhàn)略與前瞻性的管理階段（三）達(dá)到初步實現(xiàn)同國際接軌的目標(biāo)人力資源運(yùn)作的好壞其實是方法運(yùn)用的好壞:用什么方法留住人？用什么方法吸引人？用什么方法培養(yǎng)人？用什么方法優(yōu)化配置人？用什么方法激勵人？人力資源部應(yīng)當(dāng)以：了解人；觀察人；善于安排人；有效激勵人為服務(wù)宗旨，為員工、為集團(tuán)服務(wù)，為集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)圓滿達(dá)成盡職盡責(zé)。

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