小王從一家集團公司的人力資源部主管跳到了一家小公司做人力資源經(jīng)理，原以為可以擺脫大公司的條條框框，到小公司一展身手。然而卻由于這份工作給自己帶來了無盡的煩惱。這家公司是從事品牌服飾代理銷售的企業(yè)，員工人數(shù)近二百人。公司內(nèi)所有的人力管理制度從無到有，小王做了詳盡的工作，并且她為了幫助老板認識到公司內(nèi)的人力狀況，每個月為老板提高人力狀況報告，包括離職分析、本月獎勵與懲罰情況、正負激勵的效果等等分析。同時在她的努力下，建立了有效的考核與激勵體系。工作剛開始進展的比較順利，但是好景不長，小王的做法引起了銷售部經(jīng)理的不滿，一是他認為人力資源部和銷售部的在管理人員方面是重復甚至是沖突的。二是他認為小王給員工的待遇太好了。他對老板建議試用期480元，轉(zhuǎn)正后600元加提成，而每當員工過了試工期公司可以叫他走人，因為這樣做導致了工資成本很低，老板自然非常高興。從此以后，老板開始把小王的人力資源部打入"冷宮"，每當小王再拿月報給他看時，他說"以后不要拿這種亂七八糟的東西給我看，你的人事報表都是理論上的東西"。小王認為老板思想觀點落后，不理解人力資源工作的內(nèi)涵，也無法識別先進科學的東西，終于在最后憤而離開公司，另謀高就。
案例分析：誰造成了HR部門的尷尬局面？
在我國企業(yè)中，特別是民營企業(yè)，類似小王經(jīng)歷和感受的人有很多。民營企業(yè)與生俱來的問題和不足是導致民營企業(yè)人力資源處于尷尬境地的主要原因。首先，民營企業(yè)老板自身的素質(zhì)和認識存在較大局限性。民營企業(yè)老板幾乎全都是靠小打小鬧發(fā)展起來的，他們的成功不是靠管理，而是靠經(jīng)驗、魄力和機緣，所以老板本身對人力資源管理（以下簡稱HR）就不熟悉，更談不上了解了。第二，民營企業(yè)老板對HR部門的認識有所偏差。由于HR部門不是公司盈利的主導部門，即便是通過績效管理或是降低人力成本，但所取得的成果也不象銷售部門那樣顯著、快速。所以，在大部分的民營企業(yè)老板眼里，HR部門多少都有點裝飾門面的意義。
而對于民企內(nèi)的HR人員本身來講是不是就沒有問題呢？小王在這個問題上犯了的一個錯誤就是，她認為人力資源的管理是相通的，因此她急于將原來獲得管理經(jīng)驗和方法移植到這家公司。但是人力資源理論的普遍性結(jié)論是沒有考慮中國民營企業(yè)以及老板的管理現(xiàn)狀的。民營企業(yè)靠老板的勤勞加上機遇起家，所以民營的老板更加珍惜自己來之不易的基業(yè)。而帶有"成功經(jīng)驗"的人力管理人員們自己卻不了解老板對HR的期望值和潛在需求。對HR理念和模式生搬硬套的結(jié)果就是：HR的投入變成了沒有產(chǎn)出效益的沉沒成本。作為精明商人的老板自然不能忍受企業(yè)中發(fā)生這種事情。
這樣我們不禁要問：民營企業(yè)的人力資源還能進行嗎？如何進行下去？成功的人力資源理論離民營企業(yè)的需求有多遠？HR管理者們是直接搬用經(jīng)驗和理論，還是認清實際，將其靈活運用？
HR部門再定位：從"發(fā)號施令"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;服務公司"

從理論上講，人力資源部是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務的，"爭取發(fā)言權(quán)，作戰(zhàn)略性伙伴，高瞻遠矚。"是對HR部門工作的建議。但是對于民營企業(yè)來講，把自己定位于"戰(zhàn)略伙伴"的地位，導致人力資源部門身處發(fā)號施令的定位但是又得不到其他部門充分理解和配合。對于這種"看著簡單，做起來難"問題，其解決思路可以從下面臺積電 "用營銷手段經(jīng)營HR部門"的案例得到一些啟示。

1998年8月，臺積電人力資源由傳統(tǒng)的行政人事向戰(zhàn)略HR轉(zhuǎn)型，人力資源部便提出了"HR Professional Services Inc."的概念，要求HR部門把自己定位成一個"虛擬的專業(yè)服務公司"。HR主管們是這個"虛擬公司"的投資者及經(jīng)營者，這個公司是靠提供服務來獲取報酬、維系營運。"臺積電是他們唯一的客戶，并且他們之間簽訂服務合約，'公司'提供的服務對客戶有用，'公司'才有存在的價值。若'客戶'不滿意，可以終止服務合約"，臺積電人力資源副總經(jīng)理李瑞華如是說，"HR要設計、開發(fā)、制造HR的各種產(chǎn)品，然后還要去做這些產(chǎn)品的營銷工作"，這就是"人力資源產(chǎn)品的營銷"。他還認為，"這樣做的目的是，讓大家有危機意識、客戶意識、競爭意識，也是為了提高人力資源管理的價值，提升HR在企業(yè)中的地位。"
這種"營銷HR"的思想在我國的企業(yè)中也有過類似的體現(xiàn)。某公司小李從營銷管理轉(zhuǎn)行去做人力資源管理雖然僅一年，但是工作成績非常出色。而小李的做法只不過把以前做營銷經(jīng)理的工作方法移植到人力資源管理中。他把人事政策當作部門的產(chǎn)品，老板和其他員工是自己的客戶。產(chǎn)品設計的盡量滿足老板和其他部門的需要。然后再努力說服他們接受人力資源部的工作成果。
因此，我認為實施"營銷HR"的幾個關(guān)鍵問題在于：

（1） 建立良性的HR管理鏈條。
　 從部門的運作過程來看，多數(shù)人力資源活動(比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓與發(fā)展、薪酬管理、員工關(guān)系等)的實施將由各職能部門的一線經(jīng)理與HR部門共同完成，或委托給一線經(jīng)理完成，因為只有一線經(jīng)理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。因此，如果把人力資源部看作市場交易主體，人力資源管理服務視為產(chǎn)品，企業(yè)上上下下各級員工就是產(chǎn)品的消費者。那么，職能部門的一線經(jīng)理毫無疑問就是HR產(chǎn)品的代理商。因此，HR部門的工作能否得到公司"客戶"的認可，關(guān)鍵需要得到一線經(jīng)理的承認。這就要求HR必須注重與其他各職能部門經(jīng)理的溝通，了解他們的工作與需求，然后根據(jù)需要設計與調(diào)整HR的工作內(nèi)容與方法，這樣才能保證HR管理鏈條永續(xù)運行下去。
（2） 實施HR經(jīng)理輪崗制。
如果HR部門仍然只關(guān)心自己的事情，就很難得到公司內(nèi)"客戶"認同的。如何將HR部門與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營、營銷、研發(fā)等各個環(huán)節(jié)充分融合？我認為首先HR部門的人員必須對公司的營銷、技術(shù)等都了如指掌，然而對大多從事HR的人來說，不論資歷還是背景都不可能達到這樣的高度，也因此造成HR工作往往徘徊在研發(fā)、營銷之外，甚至與企業(yè)戰(zhàn)略、文化背道而馳。為了解決這個問題，從事HR人員（以經(jīng)理為首）在公司內(nèi)各個非HR部門輪崗是必要的，這樣才能在親身的工作中體會到"客戶"的真正需求所在。
（3） 注重發(fā)展人際關(guān)系重于擁有"專業(yè)知識"。
從案例中小王的經(jīng)歷中可以看出，即便HR從業(yè)人員做的很全面、很專業(yè)，如果得不到公司上下的支持與理解，那么所做的一切全將歸零。同樣，如果HR部門的工作開展得不到其它部門或員工的配合和大多數(shù)人的支持，那么工作的開展即將深受限制。HR部作為公司的后勤部門，沒有游刃于上下人員之間的能力，即便再有一身的抱負，也只是空談。
最后，我們對HR部門的角色進行總結(jié)。首先HR部門是資本的AGENT(代理人)，要求提升HR部門的價值；第二，是直線經(jīng)理的Service Supplier（服務供應商），公司內(nèi)"客戶的滿意"首先保證直線經(jīng)理的滿意；第三，是員工職業(yè)發(fā)展的Sponsor（贊助商），保證員工的發(fā)展才能保證公司的成長，這樣HR部門才能真正處于公司發(fā)展戰(zhàn)略的地位。簡稱"ASS"角色，這是一個"三位一體"的角色，扮演不好，老板會罵HR人員是"工會主席"，直線經(jīng)理會罵你是"麻煩制造者"，員工會罵你是"資本家的走狗" 。

簡而言之，如果HR部門領(lǐng)悟了公司的戰(zhàn)略，了解了各級員工的需求，那距離成功就不遙遠了。剩下的問題就是，在操作層面上大膽學習借鑒。

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