資金、信息與人才是現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營的三大核心要素，人力資本的概念已經(jīng)深入人心。在金融業(yè)，尤其是在復(fù)雜的金融衍生產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計方面，人力資源的作用更為明顯。在加入WTO、金融業(yè)擴(kuò)大開放的新形勢下，國有商業(yè)銀行將會面臨國內(nèi)外日趨激烈的競爭壓力，筆者深感加快人力資源管理體制再造的必要性和緊迫性。如不能解決這一問題，其它各項改革將缺少動力，效果會打折扣。

　　一、再造的必要性
　　近年來，國有商業(yè)銀行在推進(jìn)人事制度改革方面進(jìn)行了一些有益的探索，但由于這一問題的復(fù)雜性、敏感性及受內(nèi)外部環(huán)境的制約，改革的目標(biāo)遠(yuǎn)未達(dá)到，長期以來存在的一些深層次問題迄今仍未得到很好地解決。
　　(一)人力資源配置方面——行政化的人事管理制度與商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求相矛盾
　　長期以來，國有商業(yè)銀行在機(jī)構(gòu)和人事管理方面，仍沿用機(jī)關(guān)事業(yè)單位的行政級別和行政體系，使得國有商業(yè)銀行的人力資源管理模式深陷“官本位”的泥沼，而一個組織的人力資源管理水平的提高來自市場的競爭壓力和自身的利益驅(qū)動，但是國有商業(yè)銀行目前的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)耗散了來自內(nèi)外兩方面的動力，最終制約了人力資源管理水平的提高。其弊端，一是“獨(dú)木橋”式的單一管理職務(wù)系列，使員工以管理職務(wù)晉升為主要目標(biāo)，把業(yè)務(wù)績效置于次要目標(biāo)，不利于專業(yè)人才的成長及責(zé)任目標(biāo)的完成。二是管理人員能上不能下，不利于優(yōu)化人才資源配置。三是對信貸審批等行內(nèi)重要業(yè)務(wù)崗位缺乏有效的激勵約束機(jī)制，責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，獎懲不對稱，很容易導(dǎo)致消極和惜貸，其結(jié)果是微觀上銀行盈利能力弱化，宏觀上加劇了通貨緊縮。四是由于受行政化用工制度的限制，冗員眾多，員工能進(jìn)不能出，實施減員增效難度很大。
　　(二)薪酬制度方面
　　1．工資總量控制與企業(yè)化經(jīng)營原則相矛盾國有商業(yè)銀行作為金融企業(yè)，人工成本控制應(yīng)以收入和效益為依據(jù)，而目前有關(guān)部門仍按照管理行政事業(yè)單位的辦法按年下達(dá)工資總額計劃，這種管理辦法與商業(yè)原則相矛盾，且現(xiàn)行核定的總量與實際脫節(jié)，不具有激勵約束機(jī)制。其弊端，一是總量控制導(dǎo)致層層分解，無法與績效掛鉤，不利于促進(jìn)管理水平的提高，也不利于調(diào)動員工加強(qiáng)管理、提高效益的積極性。二是總量控制實際已明顯背離現(xiàn)實，正門不開，四處打洞，導(dǎo)致了財務(wù)會計核算不規(guī)范、不真實的現(xiàn)象。三是有些分支機(jī)構(gòu)承諾了績效掛鉤，為彌補(bǔ)現(xiàn)有工資限額的不足，只能自已“創(chuàng)收”，這也是近年來小金庫、帳外帳、自辦公司等一度盛行的一個重要原因。四是多種非正規(guī)渠道開支還導(dǎo)致案件、腐敗和國有資產(chǎn)流失的問題。
　　2．員工個人收入分配上的“大鍋飯”問題仍很突出
　　在現(xiàn)行的行員等級工資制度下，國有商業(yè)銀行的工資檔次、標(biāo)準(zhǔn)是全國統(tǒng)一的，員工工資既不與所在分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營效益掛鉤，也沒有與當(dāng)?shù)氐纳鐣骄べY水平相關(guān)聯(lián)；另一方面，由于行員等級工資制是機(jī)關(guān)事業(yè)單位工資序列的組成部分，對當(dāng)?shù)卣雠_的機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作人員各種津補(bǔ)貼，各行一般都比照執(zhí)行；此外，國有商業(yè)銀行在建立科學(xué)的員工績效評價體系方面始終難以有所突破。因此，員工之間的分配差距較小，沒有充分體現(xiàn)與所負(fù)責(zé)任和所在單位經(jīng)營效益緊密掛鉤的原則，不利于調(diào)動員工的工作積極性。在這種薪酬制度下，人力資源的個體特征和競爭有時被完全掩蓋，給人力資源造成了極大的浪費(fèi)，這種“等級大鍋飯”其實是絕對平均主義的又一種形式。
　　(三)企業(yè)文化建設(shè)方面——人力資本的經(jīng)營理念上，國有商業(yè)銀行還比較落后
　　許多領(lǐng)導(dǎo)，由于受計劃經(jīng)濟(jì)的思想烙印，又由于自身素質(zhì)上的缺陷，至今對銀行業(yè)務(wù)的認(rèn)識還局限在出納、會計、存款、放款等簡單流程的認(rèn)識上。以為銀行業(yè)務(wù)只是簡單的機(jī)械勞動，往往忽視了人的創(chuàng)造性勞動，不會提拔任用人材，不會為人才創(chuàng)造一個良好的發(fā)展環(huán)境，更不會主動培養(yǎng)人才。銀行內(nèi)部缺乏一種尊重人才的氛圍，缺少一種激勵人才成長創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化。這種人力資本經(jīng)營理念上的落后，窒息了員工的創(chuàng)新精神，成為開發(fā)人力資源的障礙。

　　二、再造方案的設(shè)計
　　根據(jù)管理心理學(xué)的研究理論，中國企業(yè)的人力資源管理應(yīng)在減少權(quán)力距離、增加風(fēng)險性、保持與加強(qiáng)集體主義等文化維度上進(jìn)行加強(qiáng)。據(jù)此，國有商業(yè)銀行應(yīng)在人力資源配置、文化、薪酬等三個方面構(gòu)筑一個新的三維坐標(biāo)系，從這三個方面再造人力資源管理力，其核心是更多的考慮員工的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　(一)人力資源配置的再造
　　1.建立行內(nèi)人才市場國有商業(yè)銀行要鼓勵員工熟悉不同專業(yè)的工作，在內(nèi)部合理流動。員工要公示自身優(yōu)勢，在內(nèi)部組織的雙向選擇中主動選擇適合自己的崗位。人力部門要建立起分析員工貢獻(xiàn)率的人力資源評價系統(tǒng)，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)率、邊際貢獻(xiàn)率以及員工市場價格來判斷配置的合理性。建立行內(nèi)人才市場的目的不是淘汰員工，而是保持行內(nèi)員工合理的流動性的一種手段，注意保護(hù)職工的工作積極性，發(fā)揮職工的工作潛能，培養(yǎng)團(tuán)隊精神。

　　2．推行職工全員競爭上崗
　　競爭上崗是進(jìn)一步拓寬選人用人渠道、引入競爭機(jī)制、促進(jìn)員工合理配置的有效方式。實行競爭上崗，原則上在銀行內(nèi)部員工中實行，應(yīng)按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，通過公開報名、資格審核、選拔考核考試、群眾評議、組織考察等程序進(jìn)行。對不適合采用競爭上崗或不能形成競爭的崗位，仍要按照民主推薦和組織考察程序進(jìn)行。

　　3．建立符合商業(yè)銀行要求的內(nèi)部級別體系
　　國有商業(yè)銀行內(nèi)部實行管理職務(wù)與業(yè)務(wù)技術(shù)職務(wù)并行制，淡化官本位；在嚴(yán)格員工績效考核的基礎(chǔ)上，建立員工正常晉級機(jī)制，不擔(dān)任管理職務(wù)的員工可依學(xué)歷(專業(yè)技術(shù)資格)和工作年限等晉升職級和薪級，改變原有走“獨(dú)木橋”的單一晉升方式，保證不同類型的人才在國有商業(yè)銀行都有發(fā)展空間。

　　4．全面推行聘任制度
　　對各級管理職務(wù)、專業(yè)技術(shù)職務(wù)全面推行聘任制度，堅持能上能下，以崗定薪，易崗易薪。實行聘期管理，根據(jù)不同的級別，聘期為二至四年。實行聘期目標(biāo)責(zé)任制，由被聘任的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)技術(shù)人員簽定聘期目標(biāo)責(zé)任書，明確崗位職責(zé)與聘期目標(biāo)等內(nèi)容。實行聘期內(nèi)定期考核，定期考核分為年度考核和聘期屆滿考核。
　　5．交流制度
　　交流制度是促進(jìn)人才全面發(fā)展，保證人力資源系統(tǒng)整體合理調(diào)配，加強(qiáng)防范崗位風(fēng)險的重要方式手段，對聘期屆滿、培養(yǎng)鍛煉、工作回避的各級領(lǐng)導(dǎo)人員、重要崗位的工作人員進(jìn)行交流要規(guī)范化和制度化。制訂交流工作制度，進(jìn)一步完善交流工作的配套政策和激勵保障機(jī)制，規(guī)范交流人員的管理，嚴(yán)肅工作紀(jì)律。

　　6．深化用工制度改革
　　依法建立以合同為核心的用工制度，為調(diào)整與優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)奠定制度基礎(chǔ)，真正實現(xiàn)員工能進(jìn)能出，在員工合理流動的基礎(chǔ)上保證骨干隊伍的穩(wěn)定。加強(qiáng)勞動合同管理，做好勞動合同變更、續(xù)訂、終止和解除等各項工作。實行全員競爭上崗制度，對于經(jīng)培訓(xùn)仍未能競爭上崗的員工，企業(yè)可依法與其解除勞動合同，形成職工能進(jìn)能出的機(jī)制。

　　(二)企業(yè)文化的再造
　　1．造就銀行家階層
　　從某種意義上講，有什么樣領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的企業(yè)文化。各級銀行干部是銀行經(jīng)營理念、管理思想、價值取向最直接、最權(quán)威的倡導(dǎo)者和實踐者。干部自身素質(zhì)和對企業(yè)文化的認(rèn)知程度是建設(shè)企業(yè)文化的關(guān)鍵。所以領(lǐng)導(dǎo)者要首先自我重塑，把各級領(lǐng)導(dǎo)干部培育成真正意義上的銀行家而非“銀行官員”，擔(dān)負(fù)起帶領(lǐng)全行員工塑造企業(yè)文化的使命。

　　2．堅持以“人”為本，以“信”為核心營造國有商業(yè)銀行的文化氛圍
　　銀行是出售信用的企業(yè)，在加強(qiáng)文化力的過程中，以信作為銀行企業(yè)文化的內(nèi)核本身就有良好的社會示范作用。要健全以人為本的員工內(nèi)在式自主管理模式，充分尊重員工個性要求和發(fā)展，更多的考慮員工的長遠(yuǎn)發(fā)展，即如何為員工的職業(yè)生涯勾勒出完整的前景圖，以利員工的職業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營，并在決策上發(fā)揚(yáng)民主，在管理上激發(fā)員工參與。建立起領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，員工與員工之間相互信任、相互支持、和諧的人際關(guān)系，增強(qiáng)員工的歸屬感。

　　3．建立員工價值體系
　　企業(yè)文化建設(shè)的目的就在于繼承、重塑、整合過去優(yōu)良的光榮傳統(tǒng)，同時善于發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)時員工中存在的閃光東西，歸納提煉后將這種價值觀傳達(dá)給全體銀行員工，形成銀行生存發(fā)展的內(nèi)聚力。對現(xiàn)行銀行員工而言，工作的主要目的已不僅僅是為了生存，更重要的實現(xiàn)自我價值，這個價值就是員工價值體系中所認(rèn)同的那部分價值。

　　(三)激勵機(jī)制的再造
　　1．改革工資總量計劃管理方式
　　取消國家有關(guān)部門按年核定計劃的管理方式，賦予國有商業(yè)銀行一定的自主權(quán)，改原來的總量控制為間接調(diào)控，實行工資總額與經(jīng)營效益掛鉤。在不違背國家消費(fèi)基金宏觀調(diào)控政策的前提下，國有商業(yè)銀行可以根據(jù)自身效益情況，確定全行工資發(fā)放水平，使員工工資收入與業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營效益情況緊密掛鉤，實現(xiàn)自我調(diào)節(jié)、自我約束、自求平衡。

　　2．改革員工薪酬制度
　　貫徹“按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合”、“效率優(yōu)先、兼顧公平”的收入分配原則，堅持前瞻性與現(xiàn)實性相結(jié)合，調(diào)整完善現(xiàn)有工資分配制度，將員工工資與其崗位職責(zé)和工作績效緊密掛鉤，合理拉開分配差距，克服平均主義。改革的具體辦法為：將員工的工資按所體現(xiàn)的職能劃分為基本工資和績效工資兩部分。其中：基本工資是員工的相對固定收入，體現(xiàn)工資的保障職能，按照各地物價水平、當(dāng)?shù)刈畹蜕顦?biāo)準(zhǔn)等確定；績效工資是工資構(gòu)成中活的部分，體現(xiàn)工資的激勵職能，按照工作職責(zé)、績效考核結(jié)果和崗位差異三個要素合理拉開差距分配。

　　3．對經(jīng)營機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人實行年薪制
　　現(xiàn)代人力資本理論早已提供一種理論支持，即作為企業(yè)經(jīng)營者，主要是以自己的人力資本投入生產(chǎn)過程并承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的，由于經(jīng)營者的人力資本與其他投入要素相比，對企業(yè)的發(fā)展起著更加關(guān)鍵的作用，因此，企業(yè)經(jīng)營者有憑借人力資本分享企業(yè)剩余利潤的權(quán)力。給予符合經(jīng)營者人力資本投資的收益，最能體現(xiàn)經(jīng)營者的人力資本，并能有效激勵經(jīng)營者。所以，對于經(jīng)營機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的薪酬應(yīng)在嚴(yán)格考核基礎(chǔ)上，試行年薪制。根據(jù)崗位職責(zé)的特點(diǎn)，確定考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)考核經(jīng)營業(yè)績和工作實績。為了避免實行年薪制后經(jīng)營者出現(xiàn)短期行為，對其績效工資發(fā)放應(yīng)采取一定比例延期支付的方式，以約束經(jīng)營管理者的短期行為，降低經(jīng)營風(fēng)險。

　　4．為專業(yè)型人才特別設(shè)計工資報酬制度
　　由于“金字塔”人工組織形式的存在，相當(dāng)部分專業(yè)水平高、可謂專家型的人才不盡然都能獲得職務(wù)的升遷，為了穩(wěn)定這些人才，進(jìn)—步發(fā)揮他們的專業(yè)潛能，可為他們設(shè)計專業(yè)型的成長道路及工資報酬制度，通過制定諸如客戶經(jīng)理等級制、科技人員等級制等辦法，使其獲得不亞于管理層職位的工資報酬，使他們?yōu)殂y行的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造價值。

　　5．建立和完善考核評價體系
　　建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理要求的員工評價體系，規(guī)范和完善考核工作管理辦法，全面、客觀、公正地考核評價各級管理人員、業(yè)務(wù)技術(shù)人員及員工的德才表現(xiàn)、崗位職責(zé)履行情況和工作實績，為實施有效的激勵約束機(jī)制提供準(zhǔn)確的依據(jù)。研究制定規(guī)范合理、調(diào)整靈活的適合不同層次、不同性質(zhì)工作崗位的員工考核指標(biāo)體系?？己斯ぷ鞑扇《ㄐ耘c定量相結(jié)合的方式，由考核對象的上級、同級、下級進(jìn)行全方位考核評價，以直接上級考核為主。在考核工作程序中，要堅持把握好考核預(yù)告、民主評議、結(jié)果反饋等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，注重考核工作實績。完善考核工作責(zé)任制度，堅持做好考核回避工作。
　　國有商業(yè)銀行應(yīng)該堅持解放思想，實事求是，依法辦事，以人為本的原則，全面推進(jìn)人力資源管理體制的再造，逐步建立起競爭擇優(yōu)、有效激勵、嚴(yán)格監(jiān)督、依法規(guī)范、充滿活力的激勵與約束機(jī)制，創(chuàng)造有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、健康成長的企業(yè)文化環(huán)境，實現(xiàn)人力資源的整體開發(fā)和合理配置，促進(jìn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

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