一、變革時代成功的悖謬

　　豐田公司曾多年領導日本汽車市場。然而在1996年，其市場份額卻15年來頭一次降到40%以下。究其原因，主要在于豐田公司的管理高層過分偏重于曾為其帶來輝煌的小轎車生產(chǎn) ，但此時日本中產(chǎn)階層家庭的興趣已轉(zhuǎn)向了小型貨車、旅行車以及運動車等其它車型。豐田公司慣性的生產(chǎn)思路，令其行業(yè)中的競爭對手——本田公司成為最大受益者。本田適時地推出了一系列適應消費變化的車型，從而達到20%的年增長率，從豐田手中搶走了可觀的市場份額。

　　這是一種普遍而令人費解的“成功的悖謬”現(xiàn)象：曾經(jīng)成功的企業(yè)面對經(jīng)營環(huán)境的變化時，面對以新產(chǎn)品、新技術、新戰(zhàn)略武裝起來的競爭者時，就失去了競爭力，眼睜睜看著銷售額和利潤下降。這是為什么呢？并非這些企業(yè)坐以待斃，他們其實也在積極地采取措施保護自己的成功。比如豐田從未放棄在小轎車市場的進取。問題在于他們的努力只是在既有思維模式指導下簡單重復的外延式擴張。

　　經(jīng)過艱辛跋涉發(fā)展起來的企業(yè)往往會形成被經(jīng)驗證實有效的思維模式，不幸的是這種思維模式在指導企業(yè)管理決策時常常異化為目的而非用以達到目標的工具，其重要性甚至會超過它本應反映的客觀事實。德克薩斯大學工商管理博士約瑟夫•皮肯和華盛頓大學工商管理博士格雷格里•德斯稱這種現(xiàn)象為強勢邏輯（dominant logic）。強勢邏輯不可避免地使企業(yè)更多地倚重歷史，而不是專注于未來。與現(xiàn)有的企業(yè)文化矛盾的新信息很容易被有意忽視。另外，強勢邏輯也會使企業(yè)將自己限定在當前的行業(yè)中，以至于很可能失去一些由新技術和市場環(huán)境變化創(chuàng)造的機會。強勢邏輯還會使企業(yè)面對競爭時，總根據(jù)競爭對手以前的行為推測他們下一步的行動，而忽視對對手真正戰(zhàn)略意圖進行客觀的分析。對形勢判斷的失誤難免導致決策的失誤。

　　環(huán)境變化愈迅速，強勢邏輯的危害就愈大。湯姆•彼得斯（Tom Peters）在其著作《解放管理》（Liberation Management）中稱我們現(xiàn)在所處的時代是納秒（即10-9秒）時代，形容如今前所未有的社會的變化節(jié)奏速度，企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境也比以往更加復雜多變、詭異難測。所以如同處于風暴的中心的企業(yè)，倘若不能擺脫強勢邏輯的影響，即使既往取得了巨大的成功，也無法保證現(xiàn)在不被變革的漩流沖走。筆者認為，要應對這樣的挑戰(zhàn)、在加速變革時代求得生存發(fā)展，成為忘卻型組織、以“忘卻”應對強勢邏輯，將是企業(yè)必然的選擇。

二、忘卻型組織的價值曲線

　　商業(yè)經(jīng)濟學大師查爾斯•漢迪在其著作《空雨衣：變革時代的商務哲學》一書中刻畫了“成功的悖謬”的價值曲線，他認為企業(yè)的價值一般呈S形發(fā)展（見圖1），即企業(yè)經(jīng)過一個時點后往往就由盛轉(zhuǎn)衰，遭遇黃楊惡閏。這其實就反映了曾促進企業(yè)發(fā)展的思維模式漸漸失去活力，轉(zhuǎn)化為強勢邏輯而桎梏企業(yè)發(fā)展。漢迪認為，“使你達到現(xiàn)在位置的東西不會使你永遠保持現(xiàn)在的位置”。所以為擺脫這種“成功的悖謬”，企業(yè)應在圖中還處于價值穩(wěn)定上升的A點主動忘卻已然或即將變陳舊的東西，進行變革，以一條新的價值曲線取代舊的價值曲線，令企業(yè)走上近乎重生的新發(fā)展道路（見圖2）。然而，大部分企業(yè)往往到了圖中B點，即企業(yè)已經(jīng)顯現(xiàn)危機時才能意識到變革的必要性，相對在A點就實現(xiàn)轉(zhuǎn)變已錯過最好時機。

　　在“納秒”的時代，S形曲線變得壽命更短，“各領風騷兩三載”成了普遍現(xiàn)象，許多企業(yè)剛剛步上成功之路就開始衰敗。據(jù)麥肯錫的Richard Foster在18年間對208家企業(yè)的考察，53%的企業(yè)無法維持兩年以上的經(jīng)營。S型曲線縮小意味著企業(yè)必須不斷以新的價值曲線更替，才能持續(xù)發(fā)展。這就要求企業(yè)成為忘卻型組織。所謂忘卻型組織，即培養(yǎng)出主動“忘卻”的習慣的組織，其成員通過系統(tǒng)性思考，對不適應環(huán)境變化和組織發(fā)展的慣例做出判斷并及時予以舍棄，從而不斷突破舊框架的限制，得到實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展的永續(xù)動力。表現(xiàn)在價值曲線上，S型曲線規(guī)律被不斷打破，塑造出連續(xù)提升的價值曲線（見圖3）。

　　美國GE公司前CEO杰克•韋爾奇在GE業(yè)績還非常好的20世紀80年代，開展了一連串變革，以致許多人批評他太無情。大多數(shù)管理者沒有感覺到需要改變的危機。同樣在80年代執(zhí)電腦界牛耳的IBM公司，因改變太慢到了1989年出現(xiàn)巨額虧損，GE卻一直展現(xiàn)出驕人業(yè)績。在形勢一片大好的2001年，韋爾奇將帥印傳給了伊梅爾特，這意味著“忘卻”的延續(xù)。充滿勇氣的GE成功地構(gòu)建了一個忘卻型組織，我們從GE的發(fā)展也就可以看出忘卻型組織打破成功悖謬的價值曲線。



三、忘卻型組織與學習型組織

　　忘卻型組織絕非對學習型組織的否定，二者之間是一種對立統(tǒng)一的關系。

　　1. 忘卻型組織與學習型組織都是變革時代組織的必然選擇。

　　構(gòu)建忘卻型組織，是去找到企業(yè)在過去的經(jīng)營管理中背上了那些包袱，以丟掉后輕裝前進；而構(gòu)建學習型組織則是要保留過去的菁華，吸取過去有利的經(jīng)驗，在歷史的基礎上搭建通向未來的跳板。同生物一樣，活躍的新陳代謝意味著旺盛的生命力。不斷忘卻和學習，才能保證靈活性和彈性，提高企業(yè)應變的能力。所以忘卻型組織與學習型組織都是企業(yè)在變革時代競爭力的保證。

　　2. 學習本身就有忘卻的內(nèi)涵

　　最早提出組織學習概念的哈佛大學教授阿吉瑞斯（Chris Argyris）把組織學習界定為兩種方式。一種是單環(huán)學習（Single-loop learning），這種學習過程只有單一的反饋環(huán)，在發(fā)現(xiàn)錯誤時，組織按照過去的常規(guī)和當前的政策、規(guī)范對錯誤進行修改。修改行為不觸動組織規(guī)范本身，有關產(chǎn)品質(zhì)量、銷售額或工作績效的規(guī)范等保持不變。這種學習受強勢邏輯的影響，因而是在一系列被承認和理解的限制下進行的，這種限制反映了組織對其環(huán)境和自身的限定。

　　而作為組織學習發(fā)展階段的創(chuàng)造性學習（Creative Learning），需要在學習過程中對組織規(guī)范進行探索與重建。當效果與規(guī)范產(chǎn)生沖突時，尋求解決沖突的探索集中于重建組織規(guī)范，價值觀、企業(yè)戰(zhàn)略都會經(jīng)過重新思考和評定。創(chuàng)造性學習能有效擺脫強勢邏輯的影響，實際上已具有了組織忘卻的內(nèi)涵。通過創(chuàng)造性學習，組織成員可以培養(yǎng)起一種對組織的批評態(tài)度，且具有意愿和能力忘卻既定的一系列規(guī)范。

　　3. 忘卻是為了更好的學習

　　大偵探福爾摩斯對與探案無關的東西無知得令人無法相信。其實，他是為了更好、更有效地學習專業(yè)知識，而有意培養(yǎng)忘卻的習慣。兒童學習新技能比成人快，也有一部分原因是由于在兒童記憶中與新東西沖突、影響學習效果的東西少。對組織來說也是如此。新生代戴爾可以利用定制直銷取得PC銷售的成功，IBM、康柏做同樣的革新就不能達到滿意效果，因為他們有太多慣例需要努力忘記。所以，成為忘卻型組織，做到善于忘卻，能有效減少學習的阻力，達到更好的學習效果。

四、忘卻什么？
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　　1. 忘卻陳舊的戰(zhàn)略思維模式

　　戰(zhàn)略思維模式是規(guī)范企業(yè)管理人員看待世界的心理模式，它為企業(yè)經(jīng)營管理的關鍵問題，如企業(yè)的性質(zhì)、市場定位等提供答案。戰(zhàn)略思維模式能使管理人員把有限的精力以及企業(yè)有限的資源集中于最重要的部分。但戰(zhàn)略思維模式在變化的環(huán)境中也可能成為限制管理人員視野的東西，使新的選擇機會從手邊溜走。企業(yè)敢于忘卻舊的戰(zhàn)略思維模式，才能保持活力。格蘭仕集團，在從加工鴨毛的小手工作坊成功地壯大成為一家知名的羽絨制品企業(yè)后，沒有因舊的戰(zhàn)略思維模式狃于故轍，而是在忘卻中突破，進軍更有潛力的微波爐市場并成為中國最大的微波爐制造企業(yè)，這才獲得了令人矚目的更大的成功。

　　2. 忘卻陳舊的運營程序

　　企業(yè)在運營過程中，通過不斷地學習、經(jīng)驗的積累、篩選、比較，會找到相對有效的程序，并將這些程序固定下來。沿用固定的程序工作可以節(jié)約資源，提高工作效率，提供操作的可預見性。然而在環(huán)境變化時，程序常常就退化為人們工作的枷鎖，把更合適的程序排斥于視野之外。20世紀90早期，快餐巨人麥當勞厚達750頁的經(jīng)營手冊使其工作事無巨細均實現(xiàn)標準化，這種高度統(tǒng)一的運營程序成為麥當勞成功的源泉和具有吸引力之處。但在20世紀末，消費者對食品是否健康和多樣化越來越重視時，麥當勞的標準化模式使其反應遲鈍，它依舊專注于改進大規(guī)模標準生產(chǎn)。于是，更靈活的伯格•金（Burger King）和特勞•貝爾（Tolo Bell）公司奪走了麥當勞大量的市場。

　　3. 忘卻陳舊的價值觀

　　企業(yè)的價值觀是扎根于深層的信仰，能激勵員工并使員工行動一致。然而當競爭條件發(fā)生變化，需要在戰(zhàn)略上進行調(diào)整時，組織成員常常由于僵化的價值觀而不愿采取那些為支持新戰(zhàn)略所必須的舉措，使得戰(zhàn)略調(diào)整變得更為復雜。此時，曾富有生命力的價值觀已逐漸演變?yōu)楸涞慕O腳石。荷蘭皇家殼牌石油公司就是這樣一個例子。在20世紀30年代，殼牌公司控制在亨利•德特丁手中，他是一個集權主義者，并且支持納粹主義。在德特丁出局以后，殼牌公司留下了痛恨集權的深深的烙印。在這種價值觀指導下，殼牌公司在世界各地的分公司都任命了獨立性很強的經(jīng)理，從而抓住了全世界范圍每一個增長機會。但90年代，石油價格下跌，對分權制度的信仰阻礙了迅速將活動理性化及削減成本，以致于殼牌公司受到重大打擊。這說明對價值觀也不應抱殘守缺、故步自封，不利于企業(yè)發(fā)展的價值觀也要主動忘卻。

　　4.忘記過時的戰(zhàn)略環(huán)境假設

　　曾有動物學家做過這樣一個試驗：在屋子中央豎起一個梯子，梯子頂端掛一串香蕉。將三只猴子關進來。自然，猴子爭先恐后地爬梯子搶香蕉。然而，每當有猴子爬上梯子時，天花板上的一個噴頭就會噴水下來，使得猴子無功而返。如是者數(shù)次，猴子就放棄嘗試了。此時將天花板上的噴頭撤掉，它們依舊對梯子敬而遠之。很明顯猴子對環(huán)境已經(jīng)建立了過時的假設，以致錯過了飽餐一頓的機會。企業(yè)對其環(huán)境也都有著各種假設，這些假設反映企業(yè)對環(huán)境是如何認知的，是指導企業(yè)制定戰(zhàn)略的地圖——什么可行、什么不可行。過時的假設難免會使企業(yè)制定錯誤的戰(zhàn)略，很可能使企業(yè)象上述試驗中的猴子，錯失發(fā)展的機遇或者落入陷阱。

　　忘卻并不意味著割裂與過去的一切聯(lián)系。未來是希望的源泉，過去則不僅僅是麻煩的根源。新的價值曲線需要以前的價值曲線提供資源才能有更高的起點。成功的忘卻型組織，不僅具有忘卻的勇氣，更重要的是要善于識別過去的哪些應該忘卻，哪些是應該繼承的菁華

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