對許多公司將“以顧客為中心”作為唯一目標，最終卻難以實現(xiàn)。真正的解決方法是：將“以顧客為中心”的追求與其它目標相結合。
　　為了爭奪市場與客戶，很多企業(yè)都響亮地提出“以顧客為中心”的口號，但真實情況往往是：企業(yè)上層心急如焚，言必稱“顧客為上帝”，而中下層員工對顧客需求反應緩慢，甚至怠慢顧客。為什么會這樣？該文作了深刻剖析，認為靠零零星星的改進不能扭轉這種頹勢，唯有系統(tǒng)地推進“對顧客服務、流程管理和員工參與”三項變革，才能使企業(yè)真正發(fā)生大逆轉。
　　中國的行政總裁不妨對照思考：自己企業(yè)的流程和組織團隊有否圍繞“以顧客為中心”構建？
　　當今成功的企業(yè)都在做著曾經(jīng)被認為是不可能做到的事。他們不斷提高顧客的滿意度，縮短流程周期，快速響應，減低成本，開發(fā)最具創(chuàng)意的新產(chǎn)品和服務——所有這一切都在同一時間進行。面臨變化和挑戰(zhàn)，勝利者使自己更為優(yōu)秀、響應更快、價格更低、不斷創(chuàng)新，而其競爭對手卻沒有這樣靈活。

走向衰?。浩髽I(yè)的三大誤區(qū)
　　將傳統(tǒng)企業(yè)轉變成為更好、更快、價格更低、更新的企業(yè)非常之難。這是因為這些企業(yè)已經(jīng)形成了強大的文化、體系和習慣，并且它們現(xiàn)在仍在朝錯誤的方向發(fā)展。這種方向錯誤體現(xiàn)在以下三個主要方面：
以內(nèi)部為中心
　　關于產(chǎn)品、服務和企業(yè)發(fā)展方向的決定大多數(shù)都是從內(nèi)部作出。企業(yè)的需要經(jīng)常被置于企業(yè)想要“服務”的對象之前。正如ＭｃＤｏｎｎｅｌｌ Ｄｏｕｇｌａｓ公司的主席兼首席執(zhí)行官 Ｊｏｈｎ ＭｃＤｏｎｎｅｌｌ所言：“我們經(jīng)常是在傾聽顧客說話之前，就對顧客說我們知道你想要什么。”很多長期處于領先地位的企業(yè)都持有這種自以為是的做法，結果就滯后于市場。老顧客們從別處找到更適合他們需求變化的產(chǎn)品與服務。因此，許多大公司的收入與財務評級都變得一落千丈。
職能管理為中心
　　每一個獨立部門努力優(yōu)化自己的內(nèi)部效率。目標、目的、考核和職位發(fā)展都是在窄小的職能領域內(nèi)變化。職能經(jīng)理及其下屬都集中精力做好自己的工作，或做好自己負責的那塊領域如生產(chǎn)、發(fā)貨或技術支持。實行職能管理的企業(yè)通常會導致服務或質(zhì)量水平下降、周轉時間增加、成本上升。各部門間常常爭奪企業(yè)資源；部門間會產(chǎn)生管理上的斷層，從而破壞跨職能部門的工作流程；某一部門工作改進或變化的時候，往往使另一部門的效率受損；而且在處理顧客關系時缺乏遠見，難以滿足各方的需求。
　　一名豐田高級管理人員在強調(diào)跨部門管理的重要性時說：“僅僅管理你自己部門內(nèi)的事務還不夠。部門經(jīng)理最重要的職責之一，便是改進自己部門與其它部門之間的協(xié)調(diào)。如果你無法勝任此項工作，那么請去美國公司高就吧。”
以控制管理為核心
　　管理的需求、目標和前景是所有活動的出發(fā)點。經(jīng)理人是腦，員工是手。管理層掌握宏觀的業(yè)務遠景與策略、經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)、解決問題和決策的權力。管理層安排做什么，下屬員工就做什么。
　　世界瞬息萬變，經(jīng)理人不再有充分的時間對變化進行預測，僅僅依靠經(jīng)理不能推動企業(yè)變得更好、更快、更新。企業(yè)不應固守這種古老的“控制指揮”方法，將控制管理當成萬事萬物的中心。頹勢依舊：零散改進難奏效 意識到需要盡快轉向之后，許多企業(yè)正在實施各種改進項目與計劃，包括：
員工參與和授權
　　培訓、激勵項目及組織架構改革的目的都是將日常問題的解決、決策、顧客滿意度、效率改進的責任和權限等轉移到組織的最前線。
顧客服務
　　企業(yè)不斷地尋找重要的顧客群，挖掘出他們的需求并進行歸類、排序，針對這些需求對企業(yè)的體系做出調(diào)整，并對員工進行培訓，以便能更高效地與顧客打交道。
流程優(yōu)化重組
　　在部門管理層，運用以數(shù)據(jù)庫為基礎的工具、編制流程圖等方法優(yōu)化流程。宏觀管理層或戰(zhàn)略管理層則采用跨垂直部門的重組。
培訓與開發(fā)
　　許多公司高層都認識到需要大幅度地提高整個組織的技能，增加了技術管理、數(shù)據(jù)庫管理、溝通技巧、團隊管理、流程優(yōu)化和管理、輔導技能開發(fā)等各方面的培訓。
技術投資
　　公司在追求更高的生產(chǎn)率、更快的響應時間和更好的服務質(zhì)量，對于工廠自動化、信息系統(tǒng)、語音與數(shù)據(jù)交流系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)等方面的投資也在大量地增加。
　　但是以上的各項努力都是零散地進行，或者單獨進行。例如，培訓與開發(fā)、顧客服務、技術和流程重組經(jīng)常由各自獨立的部門實施，很少或者就根本沒有聯(lián)合規(guī)劃和協(xié)調(diào)。這就導致企業(yè)在競爭中處于劣勢，對于后續(xù)的各種變革也就不再熱心。
　　全面質(zhì)量管理（Ｔｏｔａｌ Ｑｕａｌｉｔｙ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，簡稱ＴＱＭ）是一種全新的管理模式，能成功地將以上改進措施合為一體。有研究表明，有大約３０％至５０％的企業(yè)實行的ＴＱＭ措施（是真正的全面管理）獲得了顧客更多的滿意，縮短了流程周期和反饋時間，降低了成本。盡管這樣做的確很難，但顯然是能夠做到的。大逆轉：推進整體變革 成功的變革和改進的設想應該是“綜合的”或者“完整的”，而不是零敲碎打的。它們應源自于企業(yè)的使命、價值、遠景及戰(zhàn)略，與企業(yè)的經(jīng)營目標、體系和考核密不可分，與管理系統(tǒng)、日常實踐和行為緊密相連。
　　采取系統(tǒng)全局的方法進行變革意味著要改變在大多數(shù)企業(yè)存在的內(nèi)部為中心、管理為核心、垂直管理的傳統(tǒng)作法。對于大多數(shù)企業(yè)而言，這并非小打小鬧，而是在這三大領域內(nèi)需要來個１８０度的大逆轉。
　　除了在這三大領域改變方向之外，更需要將這三個領域融入整個企業(yè)范圍的系統(tǒng)?？梢灾饌€領域進行優(yōu)化，也可大規(guī)模地在各個領域同時實行。例如，企業(yè)可以從以顧客為中心開始，隨后建立基層團隊管理流程，然后轉向共同領導和自我管理團隊。或者企業(yè)可以通過組織團隊使全體員工參與，以顧客為中心，然后轉向整合流程管理。
　　不管變革是如何進行，被冠以什么樣的名稱，有效的長期改變與改進應將這三大領域的所有內(nèi)容合為一體。只有對顧客服務、流程管理和員工參與采取完整而且系統(tǒng)的方法，才能使企業(yè)成為行業(yè)的領先者，做到比其競爭對手明顯地更好、更快、更新。

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