在今天的組織中，如果某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗(yàn)，那么由團(tuán)隊(duì)來做，通常比由個(gè)人來做效果要好。團(tuán)隊(duì)是組織提高運(yùn)行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。而且，團(tuán)隊(duì)可以快速地組合、重組和解散，因此，在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應(yīng)更迅速。

團(tuán)隊(duì)是一種特殊形式的群體。把工作團(tuán)隊(duì)和工作群體進(jìn)行比較，可以看到，在工作群體中，群體的共同目標(biāo)只是信息的共享，群體的任務(wù)是個(gè)體任務(wù)的簡單疊加，并且個(gè)體間的協(xié)作配合是中性的或者消極的；而在工作團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是追求集體的績效，團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是所有個(gè)體的共同任務(wù)，并且個(gè)體間的協(xié)作配合是積極的。因此，在工作團(tuán)隊(duì)中，個(gè)體間的互動(dòng)作用就顯得比在工作群體中更為重要。團(tuán)隊(duì)的這種整體協(xié)作的特點(diǎn)，也往往成為團(tuán)隊(duì)績效實(shí)現(xiàn)的具有決定性意義的因素。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，我們可以方便地將許多群體性組織都視為生產(chǎn)的函數(shù)功能器，給定了一定的輸入，就能期望得到相應(yīng)的輸出。但是對(duì)于團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的組織，我們就不能夠采用這種“黑箱”的方式來進(jìn)行研究。假設(shè)我們給團(tuán)隊(duì)組織配備了具有一定智力及體力條件的成員，給他們配備了一定的外部資源條件，并且給定特定的任務(wù)目標(biāo)和特定的職責(zé)授權(quán)，那么就可以期望得到特定的績效成果嗎？當(dāng)然不能。原因很簡單，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中既然講求共同目標(biāo)，講求協(xié)作，人的互動(dòng)作用就比在其他的群體中更加重要，而人是具有復(fù)雜的心理情感活動(dòng)的，人與人之間的個(gè)性差異及情感差異明顯存在，一個(gè)人基于感情的判斷以及多個(gè)人之間基于感情的交流通常不能夠用“黑箱”理論來進(jìn)行預(yù)測。

在本文的研究當(dāng)中，我們所指的團(tuán)隊(duì)將被界定在正式組織的范疇內(nèi)。

一、情感影響團(tuán)隊(duì)績效的基本框架

在一個(gè)有關(guān)課程教學(xué)的試驗(yàn)當(dāng)中，把一群大體上具有相同智力素質(zhì)的人（比如說一批新考入同一所大學(xué)的學(xué)生）隨機(jī)地分成若干個(gè)小組，給予這些小組以同樣的任務(wù)和同樣的資源，觀察結(jié)果，發(fā)現(xiàn)各個(gè)小組的成績會(huì)有所差異；在一個(gè)學(xué)期的時(shí)間范圍內(nèi)繼續(xù)分配任務(wù)并觀察，發(fā)現(xiàn)各個(gè)小組的成績差異開始趨于穩(wěn)定，也就是在試驗(yàn)剛開始時(shí)獲得好成績的小組能夠得到外在或內(nèi)在的鼓勵(lì)，并在以后的小組任務(wù)中會(huì)表現(xiàn)越來越好。也就是說，團(tuán)隊(duì)的績效跟團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的過程密切相關(guān)，雖然有些時(shí)候團(tuán)隊(duì)的績效具有一種偶然性，但是最后，這種偶然性往往會(huì)在團(tuán)隊(duì)行為過程當(dāng)中被團(tuán)隊(duì)成員的情感進(jìn)行作用放大，并形成我們所期待的績效或者成果。

那么什么是績效？簡而言之，它是任何組織（包括團(tuán)隊(duì)組織在內(nèi)）所追逐的目標(biāo)。在這個(gè)不成熟的定義里包含著一個(gè)靜態(tài)性的設(shè)定和一個(gè)動(dòng)態(tài)性的描述。靜態(tài)設(shè)定也就是所說的任務(wù)目標(biāo)，它是先在于，或是外在于團(tuán)隊(duì)組織的，是被設(shè)定的、獨(dú)立的，通常并不以團(tuán)隊(duì)成員的意志和作為而發(fā)生改變。它常常被人們誤以為是一個(gè)點(diǎn)，而實(shí)際上很多情況下是超過該點(diǎn)的一段范圍區(qū)間。動(dòng)態(tài)描述則是指追逐任務(wù)目標(biāo)的行為，它是團(tuán)隊(duì)中被操作的那一部分。在組織實(shí)際過程當(dāng)中，它又被細(xì)化為策略、執(zhí)行、控制等等。因此，在這種動(dòng)靜結(jié)合的意義上，團(tuán)隊(duì)績效又可以被描述為團(tuán)隊(duì)中的策略、執(zhí)行、控制等與團(tuán)隊(duì)任務(wù)目標(biāo)的契合的程度。我們可以將團(tuán)隊(duì)績效用一個(gè)形象的數(shù)學(xué)式子表示為：

P＝(S•ES＋ΔS＋ΔES)÷min（T）

其中，P 表示團(tuán)隊(duì)績效， T 表示任務(wù)目標(biāo)， S 表示策略，ES 表示對(duì)特定策略的執(zhí)行情況，ΔS＋ΔES 表示控制過程。當(dāng) （S•ES＋ΔS＋ΔES） 與 T 越是契合時(shí)，我們就可以推測出 （S•ES＋ΔS＋ΔES）÷min（T） 的值就越大，團(tuán)隊(duì)績效值 P 也就越高。

當(dāng)然，情感是不能影響團(tuán)隊(duì)的組織任務(wù)目標(biāo)本身的，它只能通過影響策略、執(zhí)行、控制等等團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)過程，并通過這些活動(dòng)與任務(wù)目標(biāo)的契合比較，來影響團(tuán)隊(duì)的績效評(píng)價(jià)。圖 1 中，我們用三個(gè)灰色的圓圈來分別表示“團(tuán)隊(duì)中的情感”，“策略、執(zhí)行、控制”以及“團(tuán)隊(duì)績效”。所謂團(tuán)隊(duì)中的情感，我們用來指一個(gè)團(tuán)隊(duì)里所有個(gè)體情感所形成的互動(dòng)關(guān)系，它是團(tuán)隊(duì)工作中特定氛圍的形成基礎(chǔ)，并以某種積極的或者消極的方式作用于策略、執(zhí)行、控制，并最終影響團(tuán)隊(duì)任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，影響團(tuán)隊(duì)績效的水平。



那么，什么是情感，什么是能夠影響團(tuán)隊(duì)組織績效的情感，這些情感又是如何影響團(tuán)隊(duì)組織績效的呢？我們說，情感是對(duì)外界刺激的心理反應(yīng)，如喜歡、憤怒、悲傷、恐懼、愛慕、厭惡等等。情感大體上可以分成兩類，一類是對(duì)外界刺激的肯定性反應(yīng)，具有自我開放型的特點(diǎn)，如喜歡、愛慕、自豪等；另一類則是對(duì)外界刺激的否定，趨于自我保護(hù)，如憤怒、悲傷、恐懼等。

一般地，所有的情感都有可能影響到團(tuán)隊(duì)的組織績效，無論是團(tuán)隊(duì)成員所保有的生活情感、道德情感還是審美情感。但是在本文中，我們更加關(guān)心那些更容易在團(tuán)隊(duì)成員之間引起互動(dòng)關(guān)系、更容易影響團(tuán)隊(duì)的組織績效的那些情感，也就是，成員之間的情感互動(dòng)作用所產(chǎn)生的新的基于團(tuán)隊(duì)層面的情感。例如在一個(gè)企業(yè)的文化宣言中有這樣一個(gè)理念：工作＝快樂；問卷調(diào)查和訪談結(jié)果表明，在這種理念的公司中，其雇員對(duì)工作的滿意程度要比其他公司高出許多，并且能夠以更加生活化的情感投入到工作當(dāng)中去，投入到團(tuán)隊(duì)任務(wù)當(dāng)中去，在同事之間、在上下級(jí)之間進(jìn)行分享。通用電氣公司的前任總裁杰克•韋爾奇 (Jack Welch) 是這樣解釋他的龐大的商業(yè)機(jī)器是如何取得成功的：因?yàn)椴块T眾多、分支繁雜、生產(chǎn)規(guī)模巨大、員工數(shù)目巨大，如何克服官僚，發(fā)揮小企業(yè)一樣的積極性就成為了集團(tuán)公司成敗的關(guān)鍵。因此，有必要將企業(yè)集團(tuán)的各種工作任務(wù)都編進(jìn)小型的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中去，每一個(gè)人都屬于一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，并在該團(tuán)隊(duì)中共同完成一項(xiàng)或是若干項(xiàng)任務(wù)。個(gè)人的業(yè)績往往先在他所在的團(tuán)隊(duì)中體現(xiàn)出來，同時(shí)因?yàn)槿穗H空間的壓縮，人們會(huì)主動(dòng)地去與自己的團(tuán)隊(duì)成員分享各種情感。有的時(shí)候，同事會(huì)選擇一起度周末，甚至各自帶上了自己的家庭成員，這樣，不僅改善了家庭內(nèi)生活的枯燥性，同時(shí)也增強(qiáng)了家庭間的友誼關(guān)系，共同形成一種大家庭式的和睦氛圍，從而增進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員之間的熟悉、合作和信任程度。用這種辦法，這位 CEO 就成功地將一種小公司所擁有的精神注入到巨型的集團(tuán)公司當(dāng)中，從而擺脫了傳統(tǒng)企業(yè)的保守思維，并以此保持著其高昂的戰(zhàn)斗能力。

不管怎樣，這種互動(dòng)情感的影響，如果它對(duì)團(tuán)隊(duì)績效的是正面促進(jìn)的，我們稱之為積極的情感，如成功感、游戲感、歸屬感、做為感等等；如果是負(fù)面阻礙的，我們就稱之為消極的情感，如挫折感、壓抑感、恐懼感、自卑感等等。值得注意的是，與上述對(duì)普通情感的分類不同，在影響團(tuán)隊(duì)績效的情感當(dāng)中，積極的情感并不等于肯定性情感，比如，過分的自大、獨(dú)我以及過分的信任、舒適等等都有可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績效的喪失。總之，積極的情感有助于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，有利于績效的加強(qiáng)，相反，消極的情感將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)組織的缺乏績效。比如，不恰當(dāng)?shù)母星闀?huì)使一個(gè)強(qiáng)任務(wù)團(tuán)隊(duì)演變成為僅具有交際功能的俱樂部，而另外一種不恰當(dāng)?shù)那楦袇s使一個(gè)真正的俱樂部變成了權(quán)力權(quán)勢的爭奪場。

如上所述，情感通過影響團(tuán)隊(duì)的策略選擇、策略執(zhí)行和過程控制，來影響團(tuán)隊(duì)的績效。此后我們將重點(diǎn)分析情感如何影響團(tuán)隊(duì)組織績效。在有限的篇幅中，我們將首先分析情感對(duì)策略選擇的影響，其后討論各種具體情感在目標(biāo)執(zhí)行和過程控制中的不同體現(xiàn)，最后是對(duì)這一研究的意義總結(jié)。

二、情感與策略選擇

情感首先影響策略制定和選擇。我們知道，策略是在既定環(huán)境和條件下組織和個(gè)人做出的一組可以比較和選擇的方案，它包括戰(zhàn)略方案選擇和戰(zhàn)術(shù)方案選擇。但是，最終所選擇的那一種策略往往只能是最滿意方案，而不能說是最優(yōu)方案。為什么呢？首先，環(huán)境和條件對(duì)決策的影響是無窮無盡的；其次，人的認(rèn)識(shí)能力是有限的，不可能找到所有的客觀存在和其中的因果關(guān)系；再次，人的分析能力是有限的，并不能得出一個(gè)完美無缺的答案；又次，執(zhí)行能力也是有限的，執(zhí)行一個(gè)理論上可以達(dá)到最優(yōu)的方案所付出的成本超乎想象；再加上時(shí)間的限制性、環(huán)境的變化性等等，最優(yōu)的方案更無從說起。

既然是最滿意的方案，那么在這種決策里，就已經(jīng)包含了主體的情感因素，比如主體對(duì)客觀世界的認(rèn)知偏好、主體對(duì)以往習(xí)慣性行為方式的依賴性、主體對(duì)戰(zhàn)勝困難的決心和意志、主體的風(fēng)險(xiǎn)心理意識(shí)特點(diǎn)等等。因而在一個(gè)團(tuán)隊(duì)策略選擇過程中，如果客觀因素明顯超出了主體的理性認(rèn)知能力，就必須要充分考慮到情感因素對(duì)策略選擇的促進(jìn)作用，并防止另一些情感因素所導(dǎo)致的壞方案的產(chǎn)生，如移情、從眾、惰化甚至風(fēng)水迷信等等。一方面，不能因?yàn)檫^度的情感影響決策的質(zhì)量，另一方面，利用決策中的情感因素成為推動(dòng)決策制定和決策執(zhí)行的有效力量，從而為團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作提高績效水平。

同時(shí)，在另一個(gè)方面，我們還發(fā)現(xiàn)策略和情感的另一種關(guān)系。比如，在某些團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)中，可以有很多種能夠高效或者說有效完成任務(wù)目標(biāo)的方法和途徑，每一種方法和途徑都具有大體相當(dāng)?shù)目尚行?。例如一個(gè)新產(chǎn)品的全國路演計(jì)劃，或一個(gè) Call Center 的網(wǎng)絡(luò)集成方案等等，在這個(gè)時(shí)候，策略的選擇往往是大同小異的，團(tuán)隊(duì)成員之間的凝聚力、合作精神、對(duì)他人的充分理解和信任就顯得更加重要，而且，在一定的意義上，這是優(yōu)于策略選擇的。團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)因此可以暫時(shí)轉(zhuǎn)移到內(nèi)部的個(gè)性磨合和感情建設(shè)上來，而通常組織所首先面對(duì)的問題決策，在這里已經(jīng)退到了次要的位置上。

一個(gè)是空間范圍內(nèi)的情感對(duì)決策的加強(qiáng)或削弱作用，一個(gè)是時(shí)序過程中情感相對(duì)決策的優(yōu)先地位，描述了策略選擇與團(tuán)隊(duì)情感之間的不可忽略的作用關(guān)系。

三、游戲感與團(tuán)隊(duì)工作方式

咨詢師威廉•費(fèi)里斯 (William P. Ferris) 受“塑像劇場” (Image Theater) 戲劇理論的啟發(fā)，在一家服務(wù)于小型軟件公司進(jìn)行了一次游戲表演試驗(yàn)，以改變?cè)摴緶o散的、趨于惡化的團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系。他先讓所有團(tuán)隊(duì)成員充分了解該戲劇理論，然后請(qǐng)他們按照這種塑像戲劇的方式來展現(xiàn)公司團(tuán)隊(duì)關(guān)系的現(xiàn)狀、團(tuán)隊(duì)關(guān)系的理想狀態(tài)以及改善過程中的過渡狀態(tài)，并把三個(gè)場景拍成照片張貼在公司的顯眼處，并在每月一次的“半日?qǐng)F(tuán)隊(duì)活動(dòng)”中作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)討論與訓(xùn)練的依據(jù)。18 個(gè)月后，團(tuán)隊(duì)效力大大提高，客戶疑難減少了 84% ，從 670 個(gè)減至 110 個(gè)。

我們認(rèn)為，游戲的方式較為遠(yuǎn)離利害關(guān)系，在工作當(dāng)中，游戲便于讓人以一種較客觀的態(tài)度正視正在發(fā)生的問題，并進(jìn)而愿意以一種積極參與的態(tài)度去解決問題。而且，在游戲中，大多數(shù)參與者都可以感覺到公正、平等和民主的規(guī)則氣氛，這種規(guī)則氣氛，可以繞過團(tuán)隊(duì)原有組織權(quán)力結(jié)構(gòu)關(guān)系的障礙，促進(jìn)溝通。

如果說情感分享應(yīng)該滲透于團(tuán)隊(duì)工作整個(gè)過程當(dāng)中，那么游戲感可以說是這種情感分享的形式。另一個(gè)例子來自一位在某咨詢公司工作的管理者。在他所在的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，從一開始就保持著一種良好的工作游戲感的關(guān)系。對(duì)一些一般性的小錯(cuò)誤，他們通常采取游戲來進(jìn)行懲罰，既不會(huì)影響到出錯(cuò)者的自尊和其他一些利益關(guān)系，又可以為工作增添樂趣，加強(qiáng)成員之間的密切關(guān)系。對(duì)一些工作任務(wù)，則可以采用一些內(nèi)部的、自發(fā)的競賽性手段，或者給予獲勝者小小的獎(jiǎng)勵(lì)，或者給予落后者小小的懲罰。比如，在會(huì)議期間有人違反會(huì)議紀(jì)律（遲到、手機(jī)響鈴等），犯規(guī)者將被罰二十個(gè)俯臥撐；一個(gè)小方案的最終形成通過競賽來評(píng)選；一些小的工作任務(wù)也采取博彩的方式產(chǎn)生，等等。值得注意的是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)不僅具有非常強(qiáng)的工作任務(wù)，同時(shí)也具有很高的業(yè)績水平，工資待遇也相應(yīng)比較高，因此該管理者與其團(tuán)隊(duì)成員的心情都非常不錯(cuò)。

從人類的發(fā)源來看，游戲比工作本身更接近人類生活的本質(zhì)，至少是，更符合人類的童年特征，而這種童年特征是能夠被激發(fā)的。我們每個(gè)人都具有對(duì)各種游戲的記憶，這也就是主體能夠被激發(fā)的心理?xiàng)l件。因此，人們對(duì)游戲的接受力和適應(yīng)性也是相當(dāng)顯著的，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了人們對(duì)工作的接受力和適應(yīng)性。以游戲的方式完成工作，如果一旦兩者之間存在這種對(duì)應(yīng)性操作的可能，則一定會(huì)增加組織的績效。

在一個(gè)中等規(guī)模的公司里，我們?cè)?jīng)向人力經(jīng)理提出這么一個(gè)建議，那就是針對(duì)上班遲到現(xiàn)象并不嚴(yán)格地一律扣工資處理，可以由遲到者選擇，或是克扣工資，或是在其座位上插一面小白旗，持續(xù)半天到一天的時(shí)間。應(yīng)該說，這個(gè)建議需要一個(gè)強(qiáng)企業(yè)文化的支持。人力經(jīng)理采納了，在試行的一個(gè)月里，遲到現(xiàn)象只是略微有所下降，但是意想不到的喜人情況是，辦公室的氣氛卻有了很大的改善，工作效率也得到了一定的提高，而早退和怠工現(xiàn)象也呈現(xiàn)出明顯的消退。游戲的魔力，從中可以略見一斑。

四、成功感與團(tuán)隊(duì)工作的良性循環(huán)

成功感是對(duì)團(tuán)隊(duì)工作績效的情感反饋，如果利用得當(dāng)，它會(huì)進(jìn)一步提升團(tuán)隊(duì)工作的績效水平，呈現(xiàn)出績效成果的動(dòng)態(tài)放大作用。如圖：



在圖 2 中，我們看到無論是從績效到成功感的情感反饋，還是從成功感到績效的現(xiàn)實(shí)反饋，都不存在這種放大作用。放大作用僅發(fā)生在自覺或是不自覺的慶祝和自我意識(shí)當(dāng)中，并隨著再次反饋到現(xiàn)實(shí)當(dāng)中成為工作績效，從而呈現(xiàn)出一種動(dòng)態(tài)的、前進(jìn)的良性循環(huán)態(tài)勢。當(dāng)然這是一個(gè)簡單的模型，現(xiàn)實(shí)中的團(tuán)隊(duì)和組織工作績效也絕不僅僅是一個(gè)人內(nèi)心的成功感所能決定的，該模型中反映的也僅僅是心理因素對(duì)團(tuán)隊(duì)工作績效的一種條件性的促進(jìn)作用。

這種促進(jìn)作用同樣可以通過前面所說的那個(gè)著名的電氣公司得以示例。那位總裁在他年輕時(shí)是這么做的：他和他的工程師小組慶祝每一次取得的勝利，哪怕這種勝利是多么地微乎其微，哪怕這種成功感是多么地不值得稱道，或者是一份小小的訂單，或者是增加了十名新的顧客，他們就會(huì)出去慶祝一番，盡可能通過一切方式來獎(jiǎng)勵(lì)他們自己。相反，對(duì)于失敗，則應(yīng)該在吸取教訓(xùn)之后，通過別人的信任和支持以及自身的不懈努力把挫折感帶來的消極影響降低到最小程度。畢竟，當(dāng)人們受挫折的時(shí)候，他們最不愿意看到懲罰，那無異于雪上加霜。他們需要的是鼓勵(lì)和自信心的恢復(fù)。

五、歸屬感與團(tuán)隊(duì)規(guī)模

一個(gè)最有效率的團(tuán)隊(duì)的規(guī)模是 5 或 7 人，這是眾多組織行為專家研究多年得出的結(jié)論。我們甚至可以大膽假設(shè)，實(shí)際上，讓一個(gè)人最有歸屬感的團(tuán)隊(duì)規(guī)模也正好是 5－7 人。

依照馬斯洛的需要層次理論，人有一種安全的需要，他需要加入到某一個(gè)集體當(dāng)中去，通過群體成員之間的相互作用實(shí)現(xiàn)被這個(gè)集體的其他成員所認(rèn)同，進(jìn)而產(chǎn)生一種被社會(huì)認(rèn)同的感覺。人在這種情況下才可以消除無助感和孤獨(dú)感，減少自我懷疑，覺得自己更有力量，面對(duì)復(fù)雜的社會(huì)生活能夠感覺到是安全的、有依托的、被他人信任的。

在馬斯洛需要層次理論的基礎(chǔ)上，我們可以繼續(xù)假設(shè)，一個(gè)人所屬的那個(gè)群體的特征越是被社會(huì)價(jià)值所認(rèn)同，這個(gè)人在其群體中所產(chǎn)生的歸屬感以及所伴隨的安全感也就更強(qiáng)烈、更集中（當(dāng)然這是一種古典理論基礎(chǔ)上的結(jié)論，有時(shí)它難以解釋現(xiàn)代社會(huì)里邊緣人群的行為方式）。這樣，人們?cè)诎踩械幕A(chǔ)上，更能夠滿足地位感的需要、自尊的需要、權(quán)力感的需要和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要，從而產(chǎn)生了更加強(qiáng)烈的對(duì)該群體的歸屬感。很顯然，一個(gè)屬于白領(lǐng)階層的人，會(huì)比一個(gè)屬于農(nóng)民群體的人更具有社會(huì)認(rèn)同意義上的安全感、榮譽(yù)感和歸屬感。

我們?cè)龠M(jìn)一步假設(shè)，一個(gè)人所屬的那個(gè)團(tuán)隊(duì)的群體規(guī)模越小，在其他條件同等的情況下，這個(gè)人在其團(tuán)隊(duì)組織中所產(chǎn)生的歸屬感以及所伴隨的安全感也就更強(qiáng)烈。前面我們已經(jīng)論證了人們是從其人際交往活動(dòng)中獲得組織歸屬感這一種活動(dòng)收益的，并且這一收益的大小取決于組織成員之間交往活動(dòng)的作用程度。很顯然，人的活動(dòng)能力非常有限，這就意味著在一個(gè)大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)組織中，人們因?yàn)槠浠顒?dòng)能量的分散難以與他人建立起有效的互動(dòng)作用，因而在這種情況下團(tuán)隊(duì)通常會(huì)進(jìn)一步分化，成員之間相互協(xié)作配合的效果也就要遜色一些。而在一個(gè)規(guī)模較小的團(tuán)隊(duì)組織當(dāng)中，成員在一起的時(shí)間會(huì)增多，也容易相互吸引和交流，并形成強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)凝聚力，使得其成員更具有團(tuán)隊(duì)歸屬感。

這個(gè)規(guī)模小到什么時(shí)候?yàn)橹鼓?？我們猜想，大概?5－7 人，因?yàn)橐?guī)模一旦再小下去，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)對(duì)該群體的價(jià)值是否會(huì)被整個(gè)社會(huì)所承認(rèn)產(chǎn)生懷疑。比如說一個(gè) 3 人的團(tuán)隊(duì)，其成員很有可能會(huì)覺得他們共同持有的觀念、價(jià)值和想法實(shí)際上是錯(cuò)誤的；我們假定某一個(gè)人出現(xiàn)某種錯(cuò)誤的可能性是 50% ，并且即使每個(gè)人之間的錯(cuò)誤想法并不會(huì)相互影響，那么 3 個(gè)人犯同樣的錯(cuò)誤的可能性仍然有 12.5% （實(shí)際上因?yàn)槿藗兊南敕ê苋菀讓?duì)他人產(chǎn)生影響，真實(shí)情況要大于這一數(shù)據(jù)）。如果有 5 個(gè)人，這一數(shù)字將下降到約 3% ，有 7 個(gè)人的話，這種可能性更是下降到 1% 以下。顯然，如果一個(gè)屬于白領(lǐng)階層但是并不屬于任何特定小型組織的人，與一個(gè)屬于工廠足球隊(duì)的工人相比，一定不會(huì)有更強(qiáng)的安全感和組織歸屬感，甚至更差。

六、做為感與團(tuán)隊(duì)整體積極性

團(tuán)隊(duì)的一個(gè)最重要的特點(diǎn)在于整體性的操作，在于其具有集體績效的任務(wù)目標(biāo)，需要不同的個(gè)體協(xié)同配合來完成工作。這種整體性是超個(gè)人的，然而它并不能夠取消其中人的因素。

考慮一個(gè)極端的例子。假如一項(xiàng)需要一個(gè)人付出 100% 注意力集中，但是只要一個(gè)人就可以完成的工作任務(wù)（比如一個(gè)非常復(fù)雜的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)或者一個(gè)非常復(fù)雜的計(jì)算機(jī)程序模塊的編寫），現(xiàn)在我們指定由一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作來完成。如果團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都付出了 80% 的注意力集中，表面上付出了更大的人力，而且團(tuán)隊(duì)成員之間也相當(dāng)配合，但是實(shí)際上結(jié)果仍然是難以讓人滿意的。

為什么？我們說，在其中產(chǎn)生了 20% 的社會(huì)惰化 (social loafing) ，而一旦這 20% 的社會(huì)惰化影響到團(tuán)隊(duì)的績效成果時(shí)，結(jié)果將令人感到遺憾。怎樣防止社會(huì)惰化呢？管理者可以在團(tuán)隊(duì)努力中分辨出每一個(gè)成員的努力程度并加以衡量，借以鼓舞該成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。但是，我們認(rèn)為，這種方法與團(tuán)隊(duì)這一種組織形式并不是完全相匹配的，而且其實(shí)現(xiàn)難度也比較大，容易引發(fā)種種問題，如不公平感、猜疑、上下級(jí)之間的對(duì)抗等等。

我們說在團(tuán)隊(duì)工作方式當(dāng)中仍然要保持一種強(qiáng)的個(gè)體積極性，是依靠團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生一種參與感、做為感和成就感。“存在先于本質(zhì)”，人們的行為方式、積極做為或者不做為將影響到他們自己對(duì)該行為方式的態(tài)度和評(píng)價(jià)。人們通常會(huì)偏愛凝聚著其自身勞動(dòng)的物品，通常會(huì)偏愛那些經(jīng)常使用的物品，就是這個(gè)原因。安排并鼓勵(lì)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員積極行為，是為了要讓他們正視自身的努力，使之承擔(dān)起該積極行為的責(zé)任與后果，并切實(shí)關(guān)注整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效的實(shí)現(xiàn)。

事前控制、過程控制往往比結(jié)果控制更加有效，尤其對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說是這樣。僅僅依靠績效考核來促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的工作積極性是比較蒼白的，它通常只能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)中一些個(gè)體的積極性，盡管最后很多時(shí)候也可能提高整體積極性，但有時(shí)卻會(huì)適得其反。如果是這種相反的情況，團(tuán)隊(duì)又一次會(huì)面臨分化的危險(xiǎn)。正如前述的那樣，既然團(tuán)隊(duì)的工作是一個(gè)整體，那么在團(tuán)隊(duì)績效中非常嚴(yán)格地區(qū)別出每一個(gè)人的貢獻(xiàn)不太現(xiàn)實(shí)，盡管在管理者的頭腦中對(duì)其成員的能力是有相當(dāng)?shù)牧私獾摹Ｈ绻軌蛟趫F(tuán)隊(duì)工作開展之前或團(tuán)隊(duì)工作過程中通過制度保證、成員間相互作用以及管理者的情感暗示等等鼓勵(lì)其每個(gè)成員積極做為，并以團(tuán)隊(duì)績效的逐步實(shí)現(xiàn)和個(gè)體榮譽(yù)的積極評(píng)價(jià)進(jìn)行信息反饋，則可以形成我們所說的做為感。前期的士氣磨礪和后期的績效考核相互配合，這樣才能更大限度地減少惰化效應(yīng)，提高團(tuán)隊(duì)的整體積極性，并最后提高團(tuán)隊(duì)的績效。

七、意義總結(jié)

團(tuán)隊(duì)不是“黑箱”，需要打開了進(jìn)行研究。團(tuán)隊(duì)的工作績效和其成員及其成員間的情感因素密切相關(guān)，這是全文論證的中心。我們僅以一些積極情感為例，分析了團(tuán)隊(duì)成員之間的情感互動(dòng)對(duì)團(tuán)隊(duì)績效的積極影響；而實(shí)際生活中，一些負(fù)面情感對(duì)團(tuán)隊(duì)績效的阻礙也有不容忽視的放大作用，即負(fù)循環(huán)，比如不斷地受到挫折所帶來的整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效水平和績效規(guī)范的降低，并產(chǎn)生俗話中所講的“破罐子破摔”的現(xiàn)象。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員而言，理解這一點(diǎn)是非常有益的，他可以知道自己在團(tuán)隊(duì)工作中的位置和作用，并懂得怎樣以情感上的投入來促進(jìn)工作，達(dá)到身心健康和工作順利的人生雙重境界；而對(duì)于團(tuán)隊(duì)的管理者而言，理解這一點(diǎn)也是至關(guān)重要的，如何把握影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作績效的主觀心理，刺激積極情感的產(chǎn)生，防止消極情感的出現(xiàn)，塑造團(tuán)隊(duì)的組織靈活性和有機(jī)性，將充分體現(xiàn)該團(tuán)隊(duì)管理者在情感上的藝術(shù)造詣和管理上的人際能力。

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