百安居（中國）投資有限公司（B&Q (China) Investment Co., Ltd）簡稱（B&Q），隸屬于世界500強企業(yè)之一的英國翠豐集團（Kingfisher Group），是歐洲第一，世界第三的大型國際裝飾建材零售集團。翠豐集團2005年全球營業(yè)額超過80億英鎊，它旗下的百安居于1969年在英國的南安普敦市（Southampton）成立。經(jīng)過近30余年的成功發(fā)展，百安居在英國本土擁有超過300多家的裝飾建材連鎖店，是英國家喻戶曉的裝飾建材第一品牌。百安居的控股集團則是名列《財富》500強，也是全球發(fā)展最快的零售業(yè)巨子之一的翠豐集團（Kingfisher）。

　　1996年，百安居在中國臺灣地區(qū)開設(shè)了第一家英國本土之外的百安居連鎖店，成功跨出向中國市場發(fā)展的第一步。1999年，經(jīng)過對中國大陸尤其是上海地區(qū)的深入市場調(diào)研，大陸第一家百安居連鎖店――上海滬太店于6月隆重開張。

此后的5年里，百安居相繼在中國內(nèi)地20余座大城市開設(shè)了連鎖倉儲超市，百安居店遍布華東、華南、華北及華中，形成了真正意義上的全國連鎖規(guī)模，并在當(dāng)?shù)叵M者心目中樹立起領(lǐng)先、可靠的品牌形象。

根據(jù)百安居中國的發(fā)展戰(zhàn)略，計劃2009年在全國30多個城市開設(shè)100家連鎖店。以每家店需200名左右員工計，百安居中國屆時將擁有超過16，000名的員工，僅從招聘的方面看，整個百安居的招人計劃是非常龐大的。百安居一年要開10－13家商店，每家店平均要200人的話， 每年則需要2000人左右。這還不包括供貨商的銷售代表。盡管他們是供貨商派來的，并不是百安居的員工，我們也需要管理他們，尤其是在客戶服務(wù)方面，因為顧客會把他們當(dāng)成百安居的員工。這樣就加大了人力資源管理人員的工作量。

百安居中國的人力資源管理工作需要做出很多改變。它必須有能力滿足百安居中國業(yè)務(wù)高速增長的人才需求，公司授權(quán)人力資源執(zhí)行副總裁充分發(fā)揮自主判斷和創(chuàng)新能力，提出并實施適合公司發(fā)展需要的人力資源管理框架，公司需要有一個強有力的人力資源管理團隊。

在全公司范圍內(nèi)進行人力資源管理政策和流程的變革，唯有實施改進和提高人力資源管理水平的方案，通過促進人力資源管理職能優(yōu)化升級，才能夠源源不斷地發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、塑造、成就企業(yè)快速發(fā)展所需要的大批成熟、優(yōu)秀人才，從而為企業(yè)快速發(fā)展提供強大的人力資源支撐和奮勇前進的持續(xù)動力。

一、百安居中國人力資源管理存在的問題

1、變革人力資源管理系統(tǒng)的分權(quán)管理模式迫在眉睫。百安居（中國）人力資源管理無論是在總部還是區(qū)域都比較薄弱。對在2005年已超過5000人的員工隊伍，人力資源管理系統(tǒng)在百安居中國總部、地區(qū)總部和商店之間是以分權(quán)管理模式開展工作的。通過結(jié)構(gòu)分析，公司認識到總部的員工只是在管總部的事情，而區(qū)域的員工也只是在管區(qū)域的事情。這種管理方式事實上形成了“總部管總部，地區(qū)管地區(qū)” 的分權(quán)管理格局。

總部、地區(qū)和商店之間的分權(quán)管理模式實際上放松了總部對區(qū)域或商店的人力資源管理。總部人力資源部門的日常工作僅側(cè)重于總部四五百人的人事事務(wù)，弱化甚至忽視了對各區(qū)域和商店的人力資源管理的規(guī)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)，也不涉及到培訓(xùn)工作的開展，整個公司的人力資源管理政策和操作實務(wù)也缺乏關(guān)聯(lián)性和一致性。本來在人力資源管理政策上，區(qū)域人力資源管理應(yīng)該遵循總部的指導(dǎo)和規(guī)劃，但實際上每個地區(qū)都僅僅推動自己的創(chuàng)見或方案，當(dāng)初四個區(qū)域的培訓(xùn)資料都不一樣，因為每個培訓(xùn)經(jīng)理開發(fā)他自己的方案，缺乏總部統(tǒng)一的指導(dǎo)和規(guī)劃?！?

由此，建立一個強有力的人力資源管理團隊尤為重要。不僅要將人力資源管理工作進行升級，而且明確將培訓(xùn)和行政管理劃歸到人力資源執(zhí)行副總裁的管轄范圍內(nèi)。因為公司越做越大，人力資源管理必須協(xié)調(diào)和統(tǒng)一, 才能行動有力信息一致。在區(qū)域開店數(shù)量迅速增加，人員招聘、培訓(xùn)、激勵與管理工作量及復(fù)雜程度大幅提高的情況下，提高總部對區(qū)域及商店的人力資源管理能力是非常關(guān)鍵的?？偛坎粌H要支持區(qū)域和商店的工作，更要能把（總部）人力資源政策和好的做法都貫徹到各區(qū)域及其商店去。

2、人力資源管理基礎(chǔ)工作的配套更新和統(tǒng)一優(yōu)化亟待推進。百安居的人力資源管理工作基本上包括招聘，薪酬，培訓(xùn)及員工關(guān)系等。人力資源管理的一些基礎(chǔ)性工作需要調(diào)整和加強，這對充分發(fā)揮人力資源管理的職能是十分重要的。具體而言，比如員工招聘配置這一塊，公司發(fā)展越來越快，很多崗位的工作說明書還是幾年前的，對現(xiàn)在已不適用了，需要作一些改變。及時更新崗位說明書在相當(dāng)大的程度上決定了人力資源管理職能的質(zhì)量，它決定了招聘，薪酬，培訓(xùn)及員工關(guān)系等各項工作的基本內(nèi)容和評估標(biāo)準。為確保每年大規(guī)模的人員招聘工作的質(zhì)量，調(diào)整目前不一致的各具地方特色的培訓(xùn)體系，這一項基礎(chǔ)工作是迫在眉睫的。

3、制定并推行可量化的績效標(biāo)準以及績效考核制度勢在必行。公司對現(xiàn)有的五分制的績效考核辦法與各個層面的百安居員工進行了探討。大部分人喜歡用“較好”，績效考核的1到5分中， 3分為平均分，4分為比較好的，5分為優(yōu)秀。以前大家都是打3分、4分，3分、4分，很少有人打5， 1分2分是從來沒人打的。因為缺乏一個可度量的業(yè)績指標(biāo)體系，這樣的業(yè)績考核方式大多成了“走過場”，更沒有與薪酬獎罰掛鉤，沒有起到它應(yīng)有的激勵機制的作用。制定并推行科學(xué)的可度量的績效標(biāo)準及有吸引力的績效考核制度勢在必行?！?

4、建立和實施激勵性的傭金制度尤為重要。原來商場的員工是沒有激勵機制的。只是按照員工是否實現(xiàn)公司目標(biāo)來實行激勵措施。比說，如果公司達到經(jīng)營目標(biāo), 員工都是150元，如果公司超過了目標(biāo)，就都是250元。不管員工銷售做得好不好，大家是大鍋飯。到年底整個商場好，大家平均都有獎金，商場不好就都沒有獎金。

公司管理層通過與員工探討一致認為，這個傭金機制很不公平，不強調(diào)獎罰分明，也沒有清晰地向員工傳遞出百安居以結(jié)果為導(dǎo)向的價值觀。表現(xiàn)好的員工因為得不到及時恰當(dāng)?shù)莫剟疃鴨适Я酥鲃有院头e極性，對業(yè)績差的員工更是沒有起到甄別，懲罰和約束的作用。公司缺乏一個好的傭金制度，應(yīng)該盡快推出更有效的激勵機制。

面對百安居人力資源分權(quán)管理的框架和亟待改進的基礎(chǔ)管理工作。人力資源管理部門很重要，要能深刻理解公司的價值觀及高層管理者的管理意圖，并加以貫徹和執(zhí)行。人力資源管理對即將采取的管理行動要發(fā)揮主動性和驅(qū)動力。人力資源部提出改進和提高人力資源管理水平的方案，然后報呈公司高級管理層進行分析論證，經(jīng)批準后開始在全公司范圍內(nèi)進行人力資源管理政策和流程的變革。

　　二、百安居中國人力資源管理變革的對策

首先，總部和地區(qū)、商店分權(quán)制的人力資源管理關(guān)系，不可避免地使得總部人力資源管理部門對公司總體發(fā)展戰(zhàn)略、各區(qū)域業(yè)務(wù)開拓規(guī)劃、以及由此產(chǎn)生的對人才數(shù)量和質(zhì)量的需求缺乏足夠的理解力和快速的執(zhí)行力，更難發(fā)揮人力資源管理對公司業(yè)務(wù)及文化建設(shè)的推動作用?，F(xiàn)有的人力資源的分權(quán)管理模式，在決策層面造成了人力資源管理戰(zhàn)略伙伴角色的缺失，在執(zhí)行層面難以對區(qū)域人力資源管理提供支持和指導(dǎo)。

其次，作為上一問題的自然結(jié)果，百安居人力資源管理的基礎(chǔ)工作如崗位分析等薄弱，滯后，缺乏一致性和協(xié)調(diào)性，不僅無法滿足更高層次的人力資源管理工作自身的需要，如確定科學(xué)的績效指標(biāo)體系和培訓(xùn)體系等，也無法主動滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略對人員素質(zhì)和企業(yè)文化建設(shè)的要求。

基于以上共識，公司執(zhí)行委員會批準了人力資源管理變革方其重點是實施集權(quán)化的人力資源管理，開展崗位評估工作，更新崗位說明書，建立科學(xué)的以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理制度，以及實施公平的，有激勵作用的傭金制度。

1、人力資源集權(quán)化管理?？偛渴紫却_定了人力資源統(tǒng)一化、集權(quán)化管理的原則，總部與地區(qū)和商店的人力資源管理實施雙向匯報方式，即有關(guān)管理事務(wù)要同時匯報給職能部門和業(yè)務(wù)運營部門相關(guān)上級主管，以加強總部對地區(qū)及商店人力資源管理工作的規(guī)劃，指導(dǎo)，監(jiān)督和服務(wù)。
首先更加明朗總部結(jié)構(gòu)，特別是人力資源和培訓(xùn)都進行集中管理。就是說區(qū)域的人力資源總監(jiān)應(yīng)要直接跟人力資源執(zhí)行副總裁匯報，然后同時也要向地區(qū)總經(jīng)理匯報。這樣就是雙向匯報。地區(qū)人力資源總監(jiān)和商店人力資源經(jīng)理要遵循總部這邊的人力資源管理政策和制度創(chuàng)新。同時，培訓(xùn)的做法也有所改變，地區(qū)的培訓(xùn)工作也要直接向培訓(xùn)副總裁匯報。統(tǒng)一所有的教材以及與地區(qū)有關(guān)的資料。人力資源管理工作手冊也是這樣。這些都是非?；A(chǔ)的改變，是從報告鏈和管理結(jié)構(gòu)方面的改變。

根據(jù)以上思路，百安居對公司的人力資源管理事務(wù)處理單位劃分為三大層次和單元，既總部，區(qū)域和商店， 并對不同層次和業(yè)務(wù)單元的人力資源管理范圍和操作審批權(quán)限進一步加以規(guī)范，確定了“逐級授權(quán)，跨級管理”的原則：

 對部門內(nèi)員工的人力資源事務(wù)如面試、錄用、晉升、獎懲等由該員工的上兩級經(jīng)理簽字確認，然后遵循“兩方審批”的原則，由部門審批人和人力資源部審批人兩方共同簽署生效；如商店部門經(jīng)理或主管的面試、錄用、績效考評等需經(jīng)商店總經(jīng)理和區(qū)域人力資源總監(jiān)簽字生效。

 對雙向匯報的員工則遵循“三方審批”的原則，既由雙向匯報中職能方審批人，業(yè)務(wù)運作方審批人和人力資源部審批人三方共同簽署生效。

 同時，公司也規(guī)定經(jīng)公司總裁授權(quán)，人力資源副總裁可作為百安居中國的全權(quán)代表簽署所有人力資源管理相關(guān)文件，而各區(qū)域人力資源經(jīng)理所有相關(guān)事務(wù)均需報總部人力資源部門備案。

2、崗位評估系統(tǒng)的建立與推廣。鑒于崗位評估和說明系統(tǒng)更新的迫在眉睫，總部人力資源管理部門迅速成立了不同的項目組，與各職能和業(yè)務(wù)部門一起調(diào)整更新現(xiàn)有的體系。歐倍德收購整合為崗位評估系統(tǒng)的建立與推廣提供了絕佳的時機。

2005年4月，百安居收購了其在歐洲和中國的頭號競爭對手歐倍德（OBI）的全部中國業(yè)務(wù)，其中包括13家連鎖店和2000多名員工。人力資源整合作為運營系統(tǒng)和文化整合成功并取得協(xié)同效益的關(guān)鍵，獲得了公司的極大重視。人力資源部從一開始就參與了OBI 收購整合，并在公司各部門的大力支持下，利用這一時機全面和快速的完成了崗位評估系統(tǒng)在全公司范圍內(nèi)的建立和應(yīng)用，崗位說明書也全部更新。

歐倍德收購整合是一個極好的機會，公司也給予了人力資源部更多的支持，如外聘了咨詢機構(gòu)進行中國零售行業(yè)薪酬福利、公司崗位級別調(diào)查，取得了一些重要的行業(yè)基準資料。該顧問公司的引入很好地推動了這一變化（建立崗位評估系統(tǒng)），他們和我們一起作了許多崗位評估, 崗位說明書 和職務(wù)職稱體系的匹配工作，不僅提供了一些進行崗位評估工作的基本工具，而且提供了許多培訓(xùn)方面的支持和幫助。目前，每個人力資源經(jīng)理都有能力組織進行崗位評估工作，這樣就把崗位評估、崗位定級和崗位說明書系統(tǒng)推向了全公司。

3、以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理――四分制的績效考核。在建立和推廣了崗位評估系統(tǒng)的同時，百安居在2005年開始推行新的績效管理制度。鑒于許多管理人員和員工對績效管理認識模糊，如將績效管理等同于績效考核，甚至等同于年終考評等，人力資源部門就績效管理的概念、方法、效能等，為全公司的管理層組織了多次培訓(xùn)，并且重點強調(diào)了對員工績效的過程管理而不是以前的單一強調(diào)考評結(jié)果。

加強對所有的管理層進行績效管理培訓(xùn)，從總部的各部門負責(zé)人、人力資源經(jīng)理, 一直到地區(qū)和商店的管理人員逐層培訓(xùn)。在整個績效管理中我們更強調(diào)怎樣“管理績效”，即最關(guān)鍵的是對過程的監(jiān)控。年初我們對績效目標(biāo)進行計劃, 年終考評一個績效結(jié)果，但年中期間的監(jiān)控和管理是最重要的。這里包括怎樣去獎勵表現(xiàn)好的員工，怎樣去懲戒表現(xiàn)不好的員工，當(dāng)然最終的目的是改進公司整體的業(yè)績表現(xiàn)。

作為績效管理的基礎(chǔ)，百安居強調(diào)確定集體和個人績效目標(biāo)的重要性，并確立了制定目標(biāo)的SMART原則，要求管理人員根據(jù)團體和個人的年度目標(biāo)，將其分解成數(shù)個具體的、可行的步驟來實現(xiàn)，即績效目標(biāo)必須是：

 詳細的（S－specific）：表述清晰，以結(jié)果為導(dǎo)向，說明要達成的行為標(biāo)準；

 可衡量的（M－measurable) ：可計量的，客觀的；

 可實現(xiàn)的（A－achievable) ：具有挑戰(zhàn)性的，可達成的；

 適當(dāng)并現(xiàn)實的（R－relevant &realistic) ：與公司總體目標(biāo)相一致，實際可達成的；

 有時限性的（T－time bound）：設(shè)定階段目標(biāo)及截止日期。

根據(jù)SMART原則，每個部門和員工在年初都有了非常清晰的業(yè)績指標(biāo)和工作目標(biāo)，績效評估體系以此為基礎(chǔ)進行了重要變革，即把業(yè)績評估標(biāo)準由傳統(tǒng)的五分制改成四分制， 以1分（L）代表員工未達業(yè)績目標(biāo)，為績差；2 分（M）代表達到預(yù)期目標(biāo)， 為一般；3分（G）代表部分超出業(yè)績目標(biāo)，為良好；4分（E）代表大部分超出預(yù)期目標(biāo)，為優(yōu)秀。假如說公司給你訂了4 個目標(biāo)，如果你有1或2個目標(biāo)低于預(yù)期，那你就是L了。如果這4個目標(biāo)你全部100％達到了，那你就是M，就是令人滿意，目標(biāo)按公司要求完成了。還有就是G, 即部分但不是全部超過了預(yù)期業(yè)績水平，如4個目標(biāo)中，有一個目標(biāo)超出了公司的預(yù)期；如4個目標(biāo)中有3個都超出了預(yù)期，那么就是E，就是說你的業(yè)績是優(yōu)秀的。

通過這一崗位目標(biāo)明確、以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理制度，百安居將薪酬、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、合同續(xù)簽或中止退聘、 及其他涉及員工關(guān)系管理的工作，都與員工績效掛起鉤來。（新的）績效管理制度非常清楚的傳達給員工這樣一個信息：業(yè)績考核你是L, 很明確你的加薪將是零。你表現(xiàn)不好，我們就會中止你的合同。

但對那些5－10％績效為L的員工，公司會提供更多的培訓(xùn)。如商場員工的銷售技巧不夠，或不知道怎樣處理客戶投訴，我們就會針對他的薄弱項加強培訓(xùn)，同時給員工一個時間表和下一步的改進計劃。在預(yù)定的時間表內(nèi)，如果經(jīng)過3次警告還沒有改進，我們就不續(xù)簽合同了。這樣不續(xù)簽合同是以事實為依據(jù)的，可以說服員工，員工也接受這個概念。

4、激勵性的傭金制度――3個月的滾動提成制。為了建立有效的激勵機制，百安居也于2005年開始試行商場傭金制，把商店員工的收入水平與他的銷售業(yè)績掛起鉤來，上不封頂，業(yè)績越好，獎金越高。這一制度打破了平均主義大鍋飯，一開始是在謹慎試行，而且是在不同的地區(qū)試用了不同的方案。根據(jù)試行結(jié)果及時進行了匯總，從2004年7月份開始在全公司實行了統(tǒng)一的商場傭金提成制。
這個制度的實施，受到了商店員工的歡迎。每人每月基本可以根據(jù)自身業(yè)績的提升得到更多的收入，而不必等到年終考評時大家根據(jù)公司效益拿彼此相差不多的獎金。這一制度也考慮到了其他與業(yè)績目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的因素，如客戶對商店員工的滿意度。如有客戶投訴或客戶滿意度不高，一定比例的傭金提成將被扣除。傭金提成制使員工做的好就拿的多，有拿一萬多的。一個月上千塊的提成是很普遍的，甚至有拿到幾千塊，上萬塊的。傭金制就真正成了激勵機制。

傭金制度實行半年后，正是到了年底業(yè)績考核時間，公司針對這一制度收集了許多員工和管理人員的反饋，并發(fā)現(xiàn)了一些急待改進之處：

每月支付員工的傭金波動很大。如果是銷售旺季，員工可以拿的非常高，可以把下個月的傭金都做完了，而下個月銷售不好就沒有傭金了。最典型的是有的月份有商品促銷, 負責(zé)銷售這些促銷商品的員工就拿很高的傭金，但因為每次只做部分商品的促銷，這樣對那些當(dāng)月沒有商品促銷的員工就很不公平。

因此，百安居就在2006年初引入了傭金提成制的3個月滾動計劃，去除了促銷等因素對員工業(yè)績的影響。具體做法是把3個月的滾動銷售加起來，按前3個月銷售總額的月平均值支付員工的當(dāng)月傭金。這樣既保證了員工收入的相對穩(wěn)定，同時也使這一制度更為公平，并使管理層和員工自身更能發(fā)揮主動性，積極努力實現(xiàn)自己的業(yè)績目標(biāo)。

百安居中國目前的商店總數(shù)已達60家，而且還在快速地向預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)推進。onmouseover=displayAd人力資源管理變革只是為百安居中國的業(yè)務(wù)發(fā)展打下了一個良好的基礎(chǔ)，人力資源管理體制的升級有也將伴隨著公司的發(fā)展如火如荼進行，為百安居中國業(yè)務(wù)的快速發(fā)展提供強大的人力資源支撐和持續(xù)的前進動力。

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