作者：魏玉祺 喻蓉

夜叉，佛經(jīng)中本義是能吃鬼的神，有敏捷、輕靈和秘密的意思。采購作為家電產(chǎn)業(yè)鏈條的上游，決定著營銷、生產(chǎn)和產(chǎn)品等多種屬性，是最直接的成本源頭。


采購是中國家電業(yè)關(guān)注度最為低調(diào)的一個主題元素，但是作為家電產(chǎn)業(yè)鏈條的上游，采購正被秘密地執(zhí)行著，并決定營銷、品牌和市場等多元元素的健康發(fā)展。一位常年負責某家電采購的負責人告訴記者，雖然他們不被關(guān)注，但是他們確是掌控著比營銷更為客觀的利潤增長點。

當這一點被越來越的企業(yè)家關(guān)注的時候，采購仍然是一門解讀不全的課，因為鉆研和解析其中竅門的專家大都屬于“保守派”，保守著自己既得的利益和關(guān)系，據(jù)說大部分的采購經(jīng)理的灰色收入遠比一個營銷總監(jiān)高。企業(yè)家總是習慣了從下游抽取不多余的水分，但目前，隨著利潤空間的日漸萎縮，向上游爭取更大的空間是必然的趨勢，奧克斯等家電把進軍上游零配件的生產(chǎn)就是最好的力證。

“口袋論”和比較原則

或許是家電行業(yè)的采購更具代表性，本著“肥水不流外人田”的原則，援引家族企業(yè)的“口袋論”似乎是合情合理的。在拋開各個企業(yè)所謂的公平合理的采購原則外，我們則不難看到一串串有著盤根錯節(jié)的關(guān)系鏈條。無論是家族企業(yè)本身還是不是家族企業(yè)，但從采購及其它產(chǎn)業(yè)鏈條上，我們捕捉到的更多是家族的DNA，而且裝進口袋的東西總是讓人感覺最塌實。

作為營銷界的朋友大概都知道，以王者之風而稱霸的長虹彩電，就是在各個廠家大舉實施價格戰(zhàn)的同時，有效把握并囤積了大量的彩管，才使得長虹擁有了更多的話語權(quán)，繼而在以后的血淋淋的價格大戰(zhàn)中勝出，奠定了長虹在國內(nèi)彩電業(yè)獨一無二的霸主地位，或許用老倪的感覺來說，裝在“口袋”里的彩管讓他有了更足的勇氣。

奧克斯也是把采購這一鏈條直接延伸的家電經(jīng)典，它直接延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，把采購零配件的一部分實施“采購自有”。善于打價格戰(zhàn)組合拳的奧克斯，或許受夠了受制于空調(diào)產(chǎn)業(yè)上游供應商的氣，為尋求能更利索地放開手腳，2002年奧克斯宣布實施除壓縮機、包裝帶、銘牌等之外的90％以上零配件自制。去年，格力電器成功收購珠海凌達壓縮機有限公司、珠海格力電工有限公司、珠海格力新元電子有限公司、珠海格力小家電有限公司四家企業(yè)，不僅這些企業(yè)實現(xiàn)了銷售收入的增長，重要的是，格力電器降低了成本，提高了公司配套能力、抗風險能力及綜合競爭能力。有關(guān)資料表明，國內(nèi)空調(diào)企業(yè)零部件的自制率大都在30％以下，而且在零配件采購上，他們都有供應周期長，物流速度慢等劣勢。

雖然同樣是把大半的采購“肥水”流進了自己的口袋，但方太集團和別的家電企業(yè)一般，還是在把自己的女兒的零配件生產(chǎn)納入上游產(chǎn)品的采購名單后，以比較原則來區(qū)分，盡管這比較或多或少不可避免有著些照顧的成分，但比較的結(jié)果總是為競爭對手提供了一個平臺，有著3家以上的供應商滿足于方太的產(chǎn)品采購。

比較原則是材料采購系統(tǒng)中最廣泛運用的經(jīng)濟法則。它直接規(guī)范比較于兩家或兩家以上同時供給同類產(chǎn)品的質(zhì)量、價格和性能的性價比，也是公司有效調(diào)控采購負責人一家獨大或存在貓膩的主要手段之一。絕大部分的材料采購都是采用這一經(jīng)濟原則。

“洋帽子”和“土衣服”


中國家電業(yè)或許還有著更多的無奈，最為典型的當是明明的“土衣服”上卻要戴著一頂“洋帽子”，有些不倫不類。但是，這種時興的組合確是中國家電業(yè)最為和諧的黃金搭檔，一方面，消費者崇信洋品牌的獵艷心理很難改變，一方面卻又難以支付或不愿意支付高額的費用。那就折中吧？用洋玩意的“芯”，用本土的衣服遮掩，還是沒有什么的，畢竟消費者大都是唯“芯”主義者。

這一經(jīng)典的組合效果特明顯，它直接刺激了唯“芯”主義的消費群落，這一點從國內(nèi)多家最為活躍的家電廠商的廣告營銷中就足以看出。無論是最初的彩電長虹、康佳、TCL等，還是空調(diào)界的春蘭、海爾、格力等，以及一些如先鋒、方太等的小家電，無一不彰顯其產(chǎn)品具有“洋血統(tǒng)”的特殊性。在奧克斯一再表現(xiàn)給消費者的十大理由里，我們赫然看到具有洋土結(jié)合的零配件采購及生產(chǎn)才是其最大的賣點，但這種混淆血型屬性的組合究竟能帶來多少可靠的基因優(yōu)化，卻不得而知。就拿奧克斯還遠不能自制的壓縮機——空調(diào)機中的“芯”來說，一再宣稱的東芝壓縮機也是沾了洋玩意的光。

2004年初，通過信息產(chǎn)業(yè)部的統(tǒng)計，TCL手機的銷量和中國手機市場的占有率已列為市場第二，僅屈于波導之下。有媒體分析認為，TCL手機的成功除了產(chǎn)品設計和品牌營銷外，還得益于其采購鏈條上的核心競爭品牌，東芝、IBM、微軟、德州儀器、英特爾、索尼、MOTO等廠家的供應，給了TCL表現(xiàn)給消費者最大信心的核心元素。

即便是一個戴著“洋帽子”、穿著“土衣服”的中國人，只要土衣服逐漸接近洋氣，慢慢地也洋起來，那才是關(guān)鍵，問題是，希望土衣服的中國家電讓本身就張“洋”起來！

對“采購自有”的幾點思考

直接進軍產(chǎn)業(yè)鏈條原本屬于零配件采購的上游產(chǎn)品，是實施“采購自有”的最直接步驟，盡管奧克斯實施這一策略兩年來為其發(fā)動空調(diào)價格大戰(zhàn)奠定了雄厚的基礎，但這里筆者還是有著幾個不得不思考的問題。

奧克斯陳述“采購自有”的三大理由是：一是公司的另一大主導產(chǎn)品電能表，95％以上的零配件實施自制，不但有效降低了成本，提高了品質(zhì)，還避免了被上游廠家“扼脖子”，這一成功經(jīng)驗為什么不可以“嫁接”到空調(diào)制造領域呢?二是空調(diào)市場當前正處于上升階段，提高零配件自制率，只能是奧克斯高速發(fā)展的“加速度”。三是奧克斯在資金、技術(shù)、物流、人才等方面都有著充裕的資源。此外，零配件企業(yè)除了保障自給外，還必須參與市場化競爭，即把配件企業(yè)從奧克斯的內(nèi)部鏈條上“剝離”出去，讓配件企業(yè)同樣在市場的大浪淘沙中接受考驗，求生存、求發(fā)展，避免“一家獨大”的現(xiàn)象出現(xiàn)。

奧克斯還認為，在這樣一個急劇膨脹的空調(diào)“同質(zhì)化”市場上，奧克斯要想在大浪淘沙中保持優(yōu)勢并發(fā)展壯大起來，就必須以市場和成本為競爭優(yōu)勢，市場的優(yōu)勢來自規(guī)模和價格。綜合以上理由，建配件廠實施“采購自有”還是利遠大于弊的！

但是，我們還不得不承認一個事實，即便是企業(yè)目前資源比較充盈，能夠滿足成品制造和零配件產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)化分配，但在市場變化及整合的過程中，企業(yè)的抗風險能力就比較低，而一旦其中一環(huán)受到影響，出現(xiàn)“黑洞”，就會迅速波及到相關(guān)鏈上，致使這塊“癰”削掉舍不得，要想治愈又勢必要使得企業(yè)整體發(fā)展受阻，全球經(jīng)濟發(fā)展的經(jīng)典案例中，不乏這樣的經(jīng)驗教訓。
　
如果一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢是在生產(chǎn)領域，而且銷售有一定的規(guī)模，沒有資金壓力，那么自己做配件就沒有什么問題，而且可以節(jié)省成本，進一步擴大自己成本優(yōu)勢。格蘭仕在微波爐上就是如此。但另一方面，如果企業(yè)的優(yōu)勢是品牌、資本運作和渠道，就沒有必要將資源投入到生產(chǎn)領域。對于我國的空調(diào)企業(yè)來說，最好各走各的路。從長期來看，奧克斯將來甚至可以成為純粹的專業(yè)空調(diào)配件供應商。

從戰(zhàn)略上來看，做零配件雖然也是一種戰(zhàn)略選擇。因此國際著名的大公司都采取控制終端顧客的價值轉(zhuǎn)移策略，即集中資源于品牌經(jīng)營、提供融資服務、或者通過技術(shù)來控制整個產(chǎn)業(yè)價值鏈，而將物流、分銷、配件生產(chǎn)甚至整機生產(chǎn)等外包出去。對于普通的家用產(chǎn)品來說，這幾乎是一個不變的規(guī)律，因此從這個角度來看，奧克斯的策略有點反彈琵琶的味道。

但是從整個國際產(chǎn)業(yè)分工的角度來看，中國由于特殊的環(huán)境（勞動力成本低加上市場大）特別適合于白色家電的發(fā)展，既可以充分利用國內(nèi)市場培訓基本的生產(chǎn)制造能力，又可以利用自己勞動力優(yōu)勢開拓國際市場。奧克斯2002年投資近千萬元的塑膠分廠、兩千余萬元的“兩器”分廠(蒸發(fā)器、冷凝器)，都已經(jīng)為奧克斯在硝煙密布的空調(diào)價格大戰(zhàn)脫穎而出立下了汗馬功勞。

有質(zhì)量的增長才叫長肌肉，沒有質(zhì)量的增長只是長脂肪，而沒有質(zhì)量的不增長那就是癌癥，沒有質(zhì)量的負增長則是死亡。“采購自有”能否讓企業(yè)成為有質(zhì)量的增長，還需要更多企業(yè)家的解讀。

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