錯(cuò)用小人怎么辦？
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案例
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為理順公司的內(nèi)部管理，某民營貿(mào)易公司張老板以15年薪萬聘請(qǐng)Q先生做管理部經(jīng)理，并與他簽了一年的合同。

Q先生是公司另一位骨干A先生介紹來的，有很不錯(cuò)的業(yè)績資料。但一段時(shí)間的接觸后，張老板發(fā)現(xiàn)，Q先生很多地方不盡如人意：原來一向從事的是大型制造業(yè)的管理，從沒涉足過貿(mào)易，管理的思路與自己不一樣；不懂技術(shù)，業(yè)務(wù)上難以溝通；比較自閉、自負(fù)，表面上挺服從，實(shí)際上聽不進(jìn)，今天給他講了一個(gè)新觀念，第二天他說的還是原來的話。三個(gè)月后，張老板提出解除合同。

Q請(qǐng)求：“再給三個(gè)月的機(jī)會(huì)，一定給你做好。”三個(gè)月后，要他做的管理制度是趕出來了，但脫離公司現(xiàn)實(shí)，用不上。

張老板給Q兩個(gè)建議：“離開公司，給你一定的補(bǔ)償；或者是換職，留在本部，工薪減半，這樣你仍有機(jī)會(huì)來證明你的能力。”

第二天，Q把公司電腦里的資料復(fù)印了若干份，扔在張老板的桌面上：“你要我離開公司可以，但你得補(bǔ)償我30萬元。如果你不補(bǔ)，公司資料在我手里，我可以找稅務(wù)局，找客戶揭發(fā)你。”

張老板這下可大跌眼鏡啦！聰明的你，快幫張老板想個(gè)辦法！

網(wǎng)友解答
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juley@163.net

面對(duì)Q先生這種人，張老板第一要冷靜，克制自己的情緒，不能讓Q先生看出破綻，不露聲色地了解Q先生所知道的公司“問題”，穩(wěn)住Q的情緒；第二、分析Q所了解的“問題”的嚴(yán)重性，從法律的角度分析公司違規(guī)行為有可能受到的法律制裁；第三、召集心腹分析Q的心態(tài)及對(duì)Q所知道的“問題”進(jìn)行分析，對(duì)“問題”進(jìn)行整改，應(yīng)付有可能的法律糾紛；第四、找Y進(jìn)行談話，摸清Q的背景找出其弱點(diǎn)所在；第五、針對(duì)Q的弱點(diǎn)，載贓于Q，反咬一口；第六、一切就緒以后，找Q談話，鹿死誰手，看誰更黑。

劉立lllq@peridot.com.cn

公司發(fā)生這種事是公司的制度不完善。第一Q先生不能留，可以先召開一個(gè)緊急會(huì)議，把公司的帳先處理好。如果自己公司處理有問題可以請(qǐng)外面的會(huì)計(jì)師協(xié)助處理，有必要還可以請(qǐng)稅務(wù)局來協(xié)助。公司只有按國家的法律執(zhí)行才能永續(xù)經(jīng)營，不過有一點(diǎn)還是要感謝Q先生，因他指出了公司的重大錯(cuò)誤。

mckt@bdinfo.net

答應(yīng)他,約定時(shí)間地點(diǎn),一手交錢一手交資料,同時(shí)向公安局報(bào)案,當(dāng)場(chǎng)揭穿!

001

張經(jīng)理遇到的問題，實(shí)在是所料不及。針對(duì)這個(gè)突發(fā)性的問題，我認(rèn)為張經(jīng)理應(yīng)堅(jiān)決態(tài)度，決不話軟。對(duì)他曉之以厲害，從法律的角度來看這個(gè)問題，因?yàn)镼先生的這種做法是明顯敲詐勒索，是法違的：或許公司帳目上會(huì)有些許問題，可以和Q先生談?wù)劦?0萬元是絕對(duì)不可能的。張先生應(yīng)做好兩手準(zhǔn)備：1）請(qǐng)Q先生走人，做好行使法律手段的準(zhǔn)備；2）與Q先生談價(jià)，30萬元是絕對(duì)不可能性的。

005

處理原則：絕對(duì)不能夠讓步，否則可能還會(huì)有下一次。

問題分析：

一定要把這方面的談話給錄下來，如果可能最好攝像。

如果公司沒有什么經(jīng)濟(jì)上的把柄，告他勒索。

如果公司的賬面上面有問題，且被揭發(fā)以后不會(huì)有超過30萬的損失，操作如上；

如果會(huì)有超過30萬的損失，可以考慮：

1、 欺騙，比如說把賬目修改，最起碼不被發(fā)現(xiàn)問題；

2、 反恐嚇，如找?guī)讉€(gè)外面的兄弟給他一些再教育。

3、 如果時(shí)間比較緊張可以先給他錢，修改好賬目以后再告他勒索！

4、 告訴他昨天已經(jīng)把所有的資料作了修改，她手里的是垃圾（可能性比較?。?

009

他的優(yōu)勢(shì)：有公司的一些賬目資料，很可能有問題。

對(duì)策：可以用緩兵之計(jì)，以原來的條件把他留下來，如果他堅(jiān)持要30萬，可采取分期付款的方式，再設(shè)法修補(bǔ)帳目問題，等到他的資料已經(jīng)不能對(duì)公司造成危害時(shí)叫他走人。

jerson_999@china.com

有一點(diǎn)是肯定的，這樣的人得讓他滾蛋。為了避免損失得做的策略一些。得從內(nèi)外兩個(gè)方面入手。首先，穩(wěn)住他，再弄清到底他掌握了什么資料。如果確實(shí)是稅務(wù)方面的問題，無疑這種問題遲早要解決，在出問題之前將隱患消除。如果是合作方面的問題，先與合作伙伴溝通，達(dá)成諒解。這樣，他的資料失效了，公司的損失回減小。接下來，因該是反攻了，可以將他的品性通過技巧的方法公之于眾，主要是使他的個(gè)人信譽(yù)降低，說話沒人信，以后不會(huì)對(duì)公司造成不良影響。等這一切做好后，他就可以走人了。

真實(shí)方案
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張老板立即采取措施：報(bào)警。他一眼看穿Q先生的行為屬于敲詐勒索。張老板說：“要是我有問題，理應(yīng)立即指出，為什么要提30萬的條件來威脅呢。”敲詐勒索已觸犯刑法，要治罪的。

張老板打電話約Q先生談?wù)劊徽?。秘書在Q先生檔案找出Q先生的住址，第二天張老板帶著辦公室主任找到Q先生家。地址是真的。由此張老板推斷，Q先生做的一切不屬處心積慮。張老板對(duì)他說：“這樣吧，我補(bǔ)償你兩個(gè)月的工資，大家擺平。”Q先生不要，又把“要30萬”的話重說了一遍。最后Q先生還很強(qiáng)硬地說：“我把我要說的都說了，你聽不聽是你自己的事。”這一回，張老板沒吭聲。

過了兩天，張老板請(qǐng)Q先生的推薦人A來談別的業(yè)務(wù)，順便告訴A，Q先生的事已報(bào)警。張老板說：“我已經(jīng)不擔(dān)心了，一切在我掌握之中，那天在Q先生的家里，Q先生把‘要30萬’的話又說了一遍，我口袋里裝了錄音機(jī)，全都錄了下來。這是他勒索的證據(jù)，是警方教我取證的。”

張老板的“蔣干盜書”這一招，又一次靈驗(yàn)。

第二天，Q先生主動(dòng)打張老板的手機(jī)：“對(duì)不起，給你添了不少麻煩。實(shí)在是我心里一時(shí)擺不平做出的事，望能談一談。”次日，Q先生主動(dòng)來找張老板，張老板兌現(xiàn)承諾，給Q先生補(bǔ)了兩個(gè)月的工薪，大家好說好散。

張老板事后說“我從他人和自己身上的越來越多的事實(shí)中受到教育，明白一眼看穿人是不可能的，世上沒有人能具備這種奇妙能耐。對(duì)于新招的人才，只能靠試。懂得此道理后，看錯(cuò)人也就不足為怪，更不用沮喪了。”

“在Q先生的問題上，我犯了一個(gè)不應(yīng)該犯的錯(cuò)誤，是沒有試用就過于自信地許諾并簽約年薪15萬。公司為我的錯(cuò)誤，付出了士氣、時(shí)間、資金的代價(jià)。

Q先生事件又讓張老板往深一層悟出：搞管理不能靠一、兩個(gè)人，要全員全面參與，全員制定，自覺執(zhí)行。事實(shí)證明，他們也很強(qiáng)。做技術(shù)的人，一般邏輯思維都是比較簡(jiǎn)明扼要，比較客觀。他們有樸素的管理意識(shí)和技巧，只要適當(dāng)指點(diǎn)，就能做得好。



讓不讓他做“二老板”
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案例
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白軍是W貿(mào)易公司最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，不僅業(yè)務(wù)量公司第一，而且遙遙領(lǐng)先于其他業(yè)務(wù)員。也許是有本事人容易不安于現(xiàn)狀吧，他突然提出要去B省開設(shè)分公司，并由自己做經(jīng)理。

對(duì)于白軍想當(dāng)“二老板”的要求，公司領(lǐng)導(dǎo)層一致辭認(rèn)為，白軍雖然是非常出色的業(yè)務(wù)員，但他不具備做老板的素質(zhì)：首先，他畢竟年輕，經(jīng)驗(yàn)和閱歷都尚淺。更重要的是，他缺少合作精神，也缺少管理者應(yīng)有的氣派和肚量。既然做了老板，就應(yīng)有老板的思維，老板的胸懷。老板要自己未賺錢就得先拿錢出來讓業(yè)務(wù)員做事。而白軍既沒有這樣的膽識(shí)去冒此風(fēng)險(xiǎn)，而且在錢的問題上又比較小氣：處處克扣，想方設(shè)法哄著業(yè)務(wù)員干事，承諾又不兌現(xiàn)。

公司領(lǐng)導(dǎo)層反復(fù)勸說沒有起作用，看來白軍是此意已決。現(xiàn)在成了這么一個(gè)局面：不滿足白軍的要求，白軍一定會(huì)走人，公司非常舍不得這個(gè)最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員。而滿足白軍的要求呢？公司上下都相信他肯定賠本。兩種方法都會(huì)給公司造成損失。如果你是這家公司的老板，你會(huì)怎么辦？

網(wǎng)友解答
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liub@chinalabs.com

一、安撫、批評(píng)與承諾

公司管理層中選擇一個(gè)白軍較佩服，并在公司具有權(quán)威的人員來完成本項(xiàng)工作。尋找一個(gè)公司辦公室外的一個(gè)較融洽的談話環(huán)境進(jìn)行。

1、 承認(rèn)白軍在公司工作的成績，表白公司對(duì)他的重視；

2、 針對(duì)白軍此次要求，直接指出其自身的缺陷，和不能同意其要求的苦衷（本段談話的態(tài)度與方式必須注意）；

3、 承諾公司將在白軍經(jīng)驗(yàn)成熟和公司業(yè)務(wù)條件允許的情況下，滿足白軍的要求，可以借此機(jī)會(huì)對(duì)白軍提出更高、更有挑戰(zhàn)性的工作要求。

二、責(zé)成公司人事部門加快自身業(yè)務(wù)人員的招聘工作，以避免談判失敗因白軍的突然離開可能造成的損失。

三、責(zé)成人事部門與白軍的直接業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)計(jì)一個(gè)因特殊任務(wù)而組成的較獨(dú)立的工作團(tuán)隊(duì)交由白軍領(lǐng)導(dǎo)，此團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)權(quán)與人事決策權(quán)歸公司，其他由白軍獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)直接對(duì)公司老板負(fù)責(zé)，給白軍工作時(shí)間限制和目標(biāo)任務(wù)。通過此渠道既增加了白軍的獨(dú)立管理團(tuán)隊(duì)的工作經(jīng)驗(yàn)又可調(diào)動(dòng)白軍的積極性。

如果經(jīng)過“一、三”的努力白軍仍不同意，建議公司放棄對(duì)白軍的挽留。

002

對(duì)于白軍的要求，可以這樣解決：

1.提供一個(gè)管理培訓(xùn)課程，一方面提高他的管理技能，一方面讓他了解自身不足。

2.與他共同制訂一個(gè)業(yè)績目標(biāo)，及新的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)方法，以期更富于挑戰(zhàn)性。

3.讓他做出開辦分公司的方案計(jì)劃，包含市場(chǎng)分析與財(cái)務(wù)預(yù)算。

再此過程中，一方面可以提高他的管理技能，一方面讓他了解不足，以便更深入思考，逐漸打消他立即開設(shè)分公司的念頭，并承諾在條件具備時(shí)可給予他機(jī)會(huì)。

003

首先，要讓白軍知道不是因?yàn)樾挪贿^他的能力而不讓他去B省開公司，而是公司目前的資金狀況或有別的投資計(jì)劃，所以暫時(shí)不能讓他去（要讓他知道以后是可以的）。

穩(wěn)住他后，將他提升為業(yè)務(wù)部總監(jiān)（主要職責(zé)是業(yè)務(wù)的管理而不是實(shí)際的業(yè)務(wù)操作），給他配一個(gè)助手（信的過的自己人）幫助他進(jìn)行業(yè)務(wù)的實(shí)際操作，慢慢掌握他的客戶資源，融洽與他的客戶的關(guān)系，以便將來白軍真的走了，將公司的損失減至最少。

在白軍任業(yè)務(wù)部總監(jiān)期間，觀察他的表現(xiàn)，及時(shí)對(duì)他的管理方法提出意見或建議。如果有機(jī)會(huì)給他安排一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，讓他去進(jìn)行短期的培訓(xùn)（可合情合理地讓他移交手中現(xiàn)有的業(yè)務(wù)）。經(jīng)過一段時(shí)間，也許他會(huì)從實(shí)際的管理操作及培訓(xùn)中提高他的管理能力。如果真是這樣，可以讓他去B省開辦分公司。如果他仍舊毫無起色，那就讓他開路，畢竟強(qiáng)扭的瓜不甜。

005

處理原則：不能夠損失人才，所以一定要想辦法留住白軍，繼續(xù)作業(yè)務(wù)員或者可以發(fā)揮作用的地方。

處理方案：無論別人怎么講，我想老板都要自己作出一個(gè)判斷，他到底適合不適合作管理層的人，能不能被培養(yǎng)成一個(gè)管理人才。

按照案例中的描述，我認(rèn)為最好的處理方法是，如果B省確實(shí)有創(chuàng)建分公司的條件（需要白軍親自做一個(gè)可行性的分析報(bào)告，也許還要?jiǎng)e人也做一個(gè)進(jìn)行比較），和白軍協(xié)商，去當(dāng)副經(jīng)理，派一個(gè)有較強(qiáng)合作能力和資歷（特別重要）的人，和他一塊去。在工作分工上經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)溝通協(xié)調(diào)，白軍主要是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，并且要做到把自己的銷售技巧傳授給下面的業(yè)務(wù)員。如果他不干的話，答應(yīng)一年以后扶正他（可以縮短時(shí)間）。在這一年里，不光要培養(yǎng)他的管理才能，還要把他的優(yōu)點(diǎn)傳授給其他的人。

如果白軍一定要做經(jīng)理的話，需要看一下如果投資失敗的風(fēng)險(xiǎn)，如果可以承受的話，可以派一個(gè)副經(jīng)理作協(xié)調(diào)。如果不能承受，那就只能舍棄人才了。

如果有可能最好先在本地的一個(gè)部門做幾個(gè)月付頭。

我認(rèn)為白軍一定會(huì)接受第一個(gè)方案的。

006

首先應(yīng)明白W公司是否需要在B省成立分公司。若答案是肯定的，我建議讓白軍做二老板。但在白軍做二老板之前，首先要做好以下工作：

1.讓白軍提供開設(shè)分公司可行性方案的具體報(bào)告；

2.開設(shè)分公司的詳細(xì)計(jì)劃及日程安排（地址、宣傳、招聘、工商等手續(xù)、員工管理等）；（若有不妥可由其上級(jí)來修改補(bǔ)充）

3.立下“軍令狀”，責(zé)權(quán)利相結(jié)合，給他一個(gè)限期目標(biāo)，若完不成即引咎辭職，重返業(yè)務(wù)員崗位。

4.在實(shí)踐中檢驗(yàn)白軍是否能勝任二老板的這一職務(wù)，同時(shí)也能讓白軍意識(shí)到自身的不足。

007

首先，不能直接讓白軍做“二老板”。因?yàn)橐粋€(gè)好的業(yè)務(wù)員并不一定能夠成為一個(gè)好的管理者、經(jīng)營者。

其次，應(yīng)努力挽留白軍。因?yàn)樗枪舅枰娜恕?

第三，應(yīng)為白軍創(chuàng)造進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，幫助他實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，同時(shí)為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。比如（1）可讓白軍逐步進(jìn)入管理層，以實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)員向管理者的轉(zhuǎn)變；（2）可為他提供崗位輪換的機(jī)會(huì)以便拓展其經(jīng)驗(yàn)和能力；（3）可向他提供所需的培訓(xùn)。

008

如果公司上下意見一致均認(rèn)為此人不具備做“老板”的基本要求，并且肯定了他做“老板”后公司會(huì)因此而遭受經(jīng)濟(jì)損失，如果我是總公司老板我會(huì)考慮在挽留他繼續(xù)做業(yè)務(wù)員失敗后選擇讓其離開公司。因?yàn)闊o論如何都是損失，一個(gè)好的業(yè)務(wù)員會(huì)有很多，一旦失去損失是暫時(shí)的?？稍鲈O(shè)一個(gè)公司并是一個(gè)虧損公司，它的損失就不是暫時(shí)的也不是一個(gè)人的問題他會(huì)帶來更多的問題。并會(huì)給今后的管理帶來更多難題。

真實(shí)方案
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面對(duì)白軍要成立分公司的“堅(jiān)決”，張老板感到還不具備制服的條件。為了爭(zhēng)取時(shí)間，張老板選擇了同意白軍去建立分公司的策略。

公司領(lǐng)導(dǎo)層均反對(duì)讓白軍做“二老板”，他們直截了當(dāng)?shù)貙?duì)張老板說：“白軍的用心，難道你看不出來！絕對(duì)不能讓他去做！”張老板平靜地、很中性地說：“沒關(guān)系，就讓他試試看吧。”他們想不通，但既然張老板已經(jīng)決定了，也只好服從。白軍做了兩個(gè)月，公司收入一下子就少了幾十萬元，大家更是議論紛紛。表面上，張老板承受的壓力就更大了。

張老板說：“讓白軍搞分公司，我也預(yù)料到自己肯定會(huì)有損失，公司的損失可能會(huì)高達(dá)100萬。若當(dāng)時(shí)我只考慮到會(huì)損失100萬這一層面，沒有想透深一層次，一樣會(huì)感到痛心的。”

但張老板并沒有這些憂慮，他心水清得很。張老板說：“我這100萬的損失是值得的。”面對(duì)這樣的難題，張老板想到了哪一層面？為什么他能這般豪爽，這般輸?shù)闷穑@般胸有成竹？

張老板說：“我用100萬的損失，一方面贏得了解決問題的時(shí)間；另一方面能保住白軍這個(gè)我需要他，他也需要我的優(yōu)秀業(yè)務(wù)員；再一方面還能通過此事，使公司一整批的業(yè)務(wù)員受到教育。這100萬的投資，值！”

張老板接著說：“我看得很明白，我很有把握地預(yù)測(cè)到白軍是做不下去的。最主要的原因是，白軍提出的這種分公司的結(jié)構(gòu)，根本不可能維持得住。白軍在業(yè)務(wù)員和總公司之間插入一個(gè)‘二老板’，無端將業(yè)務(wù)員的提成吃去一部分，而他自己又沒有任何辦法使手上的業(yè)務(wù)員與公司隔絕。業(yè)務(wù)員很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己白白少拿了5%，他們肯定不愿意。他們很自然地還會(huì)發(fā)現(xiàn)，生意做得成做不成，真正起作用的是公司，而不是白軍。他們不聽白軍，同樣可以做成生意。事態(tài)發(fā)展的結(jié)果，無非是白軍手下的業(yè)務(wù)員將白軍‘短路’，直接與公司做。‘二老板’插一手這一利益機(jī)制的致命傷，是白軍引發(fā)的，也是白軍無法克服的。”

除此之外，張老板還清醒地意識(shí)到白軍做老板，還存在另一個(gè)不可逾越的障礙。

張老板說：“白軍的基本素質(zhì)不合適做老板。白軍從農(nóng)村來，有小聰明，讀了大學(xué)，但畢竟入世淺。他是個(gè)出色的業(yè)務(wù)員，但要做老板，還差一大截。白軍缺少合作精神，也缺少管理者應(yīng)有的氣派和肚量。既然做了老板，就應(yīng)有老板的思維，老板的胸懷。老板要自己未賺錢就得先拿錢出來讓業(yè)務(wù)員做事。白軍舍不得，也沒有這樣的膽識(shí)去冒此風(fēng)險(xiǎn)。白軍這‘二老板’處處克扣，想方設(shè)法哄著業(yè)務(wù)員干事，承諾又不兌現(xiàn)。所有老板遇到的問題，他都處理不好。這些不具備老板資質(zhì)的人，真的給他做老板，還是穿了龍袍依然不是天子。”

既然張老板早已斷定白軍是做不了老板的，為什么他還讓白軍過一次老板癮？

張老板說：“雖然白軍不適合做老板，但他是一個(gè)出色的業(yè)務(wù)員。公司需要白軍，我不希望這樣優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員流失。如果當(dāng)時(shí)我不答應(yīng)讓他作‘二老板’，他必定非常反感，氣憤，鋌而走險(xiǎn)，獨(dú)立出來自己干。這樣一來，白軍損失，我也損失。我要他輸?shù)眯姆诜晕颐髦麜?huì)做不下去，明知道公司會(huì)損失，依然讓他做。”

整整五個(gè)月，X分公司管理無力，分配不合理，白軍碰得焦頭爛額。這一切全在張老板的意料之中。五個(gè)月后，白軍自己跑來找張老板：“我不做了，我還是回河北去。我頂不順了，我已經(jīng)損失了50多萬了。”這時(shí)白軍和手下所有的業(yè)務(wù)員都鬧翻了，連白軍自己從河北帶去的‘子弟兵’，都與B省的業(yè)務(wù)員聯(lián)手起來反對(duì)白軍。

與此同時(shí)，公司大力培養(yǎng)起一批新業(yè)務(wù)員，這時(shí)白軍的業(yè)務(wù)量已經(jīng)不是公司的第一，也不是第二、第三了——整個(gè)公司的業(yè)務(wù)曲線，從白軍一人遙遙領(lǐng)先的尖頂形，轉(zhuǎn)變成好幾個(gè)人齊頭并進(jìn)的平頂形。白軍已神氣不起來了。瓜熟蒂落，時(shí)機(jī)到了，張老板從容不迫地出來收拾“殘局”，白軍依然做他的業(yè)務(wù)員，B省另有人重振旗鼓。

張老板看透了白軍的兩處致命傷，所以張老板能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)事態(tài)的發(fā)展。

當(dāng)白軍自己跑回來說在B省挺不順，要求回河北重做業(yè)務(wù)員的時(shí)候，張老板抓住這時(shí)機(jī)很尖銳又很真誠地教育自己的下屬：“白軍，你終于還是明白了自己不合適當(dāng)老板了。其實(shí)我早就料到你不行，但那時(shí)你一個(gè)勁地要往墻上撞，我無法制止你。結(jié)果你損失了幾十萬，公司也損失了幾十萬。以后再不要說公司不給你機(jī)會(huì)了。這次給了你機(jī)會(huì)，只是你自己沒有做老板的本事。以后做人做事，可真要實(shí)實(shí)在在了。”

張老板說，這是一種很殘酷的教育方式，但不論是對(duì)公司還是對(duì)白軍來說，結(jié)果都相當(dāng)成功。白軍經(jīng)這次教訓(xùn)，變得踏實(shí)多了，從此切切實(shí)實(shí)地體會(huì)到自己不是做老板的材料，還是做個(gè)業(yè)務(wù)員最合適，賺的錢最多，干得最帶勁。1999年一開春，白軍在某省就簽了一份大單，公司盈利近60萬美金。



幫K公司制定工作分析程序
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案例
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李朋是國企Ｋ公司的人事主管。在逐步認(rèn)識(shí)到實(shí)行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性后，她決定在首先企業(yè)里開展崗位規(guī)范工作，進(jìn)行工作分析，編制全公司職工的職位說明書，以求為公司人力資源管理的各環(huán)節(jié)打一個(gè)好基礎(chǔ)。

另外，作為國企的人事主管，她此舉還有一個(gè)最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人員：誰達(dá)不到職位說明書的要求，就老老實(shí)實(shí)地下崗。

但這項(xiàng)工作該如何搞呢？李朋先是聯(lián)系了幾家人事咨詢公司，但幾次電話后，她覺得這些咨詢公司不低的要價(jià)是公司領(lǐng)導(dǎo)接受不了的。自己做呢？人事部算上李朋只有三個(gè)人，她們都沒有專業(yè)學(xué)歷。另外，今年人事部計(jì)劃招一名大學(xué)畢業(yè)生，就算有了四個(gè)人，還是略顯人手不夠。

你所在公司是否已經(jīng)或準(zhǔn)備開展工作分析？是否在實(shí)施過程中也遇到了和李朋一樣的麻煩。那就借機(jī)練練手，幫李朋制定一個(gè)工作分析的步驟和程序。制定的時(shí)候要考慮到人手不足的情況下工作步驟怎樣簡(jiǎn)練有效，還要考慮到國有企業(yè)的特點(diǎn)。

（背景介紹：不足400人的國有企業(yè)；從事藥品生產(chǎn)；效益在國企里面算相當(dāng)不錯(cuò)的；在B市設(shè)在公司總部的生產(chǎn)廠區(qū)，全國各主要大城市有銷售點(diǎn)。）

網(wǎng)友解答
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chen_55221@sina.com

1．李朋需先做出一份表格，項(xiàng)目要有“部門工作概述”、“詳細(xì)羅列工作事項(xiàng)”——每事項(xiàng)要有承擔(dān)人，現(xiàn)職位；此項(xiàng)工作所需技能、學(xué)歷等。

2．取得領(lǐng)導(dǎo)的支持后，做一定的宣傳溝通動(dòng)作，請(qǐng)各部門主管認(rèn)真填寫上份表格。

3．收集匯總，依照企業(yè)目的，把現(xiàn)有工作內(nèi)容及量按精減要求分析，重新設(shè)置職位及職務(wù)內(nèi)容、資格等，并做出職位說明書。

4．進(jìn)行一次人力檢討，并進(jìn)行考核，考核不合格者運(yùn)用勞動(dòng)法相關(guān)規(guī)定資遣或解騁，考慮到阻力可能很大，要與高層領(lǐng)導(dǎo)及部門主管協(xié)同作業(yè)。

還可視具體情況采取不同的做事方法

002

1.選擇培訓(xùn)課程，由有關(guān)專家進(jìn)行培訓(xùn)，然后自己操作。

2.確認(rèn)公司戰(zhàn)略、文化與使命。

3.檢討目前狀況與公司戰(zhàn)略的配合度。

4.分析公司業(yè)務(wù)狀況，進(jìn)行流程分析。

5.根據(jù)流程分析結(jié)果進(jìn)行流程再造作業(yè)。

6.依據(jù)新的流程確定公司架構(gòu)。

7.根據(jù)新架構(gòu)編寫各崗位職務(wù)說明。

8.依據(jù)崗位說明對(duì)現(xiàn)在人員進(jìn)行評(píng)估。

9.在進(jìn)行以上工作的同時(shí)，利用公司的通訊工具例如公司內(nèi)部刊物，進(jìn)行輿論宣傳。

如果不對(duì)公司整體狀況進(jìn)行檢討，而根據(jù)現(xiàn)在的架構(gòu)基礎(chǔ)上進(jìn)行編寫職位說明書，你將很快發(fā)現(xiàn)，你辛苦了幾個(gè)月后，得到的只不過是廢紙一堆。如果得不到公司各級(jí)管理人員的支持，尤其是公司高層堅(jiān)定不移的支持，你將會(huì)遇到無法估量的阻力，尤其是在國企中。

004

為了解決人事部門人手不足的問題，特別是考慮到國企傳統(tǒng)上的弊端（如職工的傳統(tǒng)觀念、牢固的人情關(guān)系網(wǎng)、員工的心理承受力、人事波動(dòng)對(duì)正常業(yè)務(wù)的影響等等），可以先讓各部門主管自擬其工作職責(zé)，一方面減輕了人事部的工作量，另一方面促使各部門主管對(duì)自身工作進(jìn)行審視。在此基礎(chǔ)上，由人事部門進(jìn)行匯總整理和分析，并以此為基礎(chǔ)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略思路進(jìn)行“揚(yáng)棄”或注入新的想法。

006

我認(rèn)為這項(xiàng)工作可以由李朋、K公司各部門主管、人事咨詢公司共同來做。其步驟為：

一、由李朋或人事咨詢公司列出職位說明書的統(tǒng)一格式（視級(jí)別、職位不同內(nèi)容可稍加修改），而后分發(fā)給各部門、班組。

二、先由員工個(gè)人自已按規(guī)定格式填寫職位說明書，而后交由員工的上一級(jí)主管補(bǔ)充修改。

三、由新來的大學(xué)生將收上來的資料統(tǒng)一整理。

四、李朋和人事咨詢公司共同研究、修改、補(bǔ)充整理好的職位說明書。

五、將已補(bǔ)充修改的職位說明書分發(fā)至各科室、班組。

六、對(duì)不符合職位說明書要求的員工限期提高。

七、在限期內(nèi)仍達(dá)不到職位要求的下崗。

真實(shí)方案
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李朋設(shè)計(jì)的工作程序

一、職位分析階段

1、現(xiàn)崗調(diào)查：了解分析各崗位的工作內(nèi)容、工作負(fù)荷、確定是否值得設(shè)一個(gè)崗。調(diào)查手段包括：

工作日志——現(xiàn)有各崗位如實(shí)記錄，作為職位分析的原始資料

崗位調(diào)查——統(tǒng)一下發(fā)調(diào)查表

談話——對(duì)重點(diǎn)崗位人員進(jìn)行談話

實(shí)地觀察——對(duì)重點(diǎn)崗位或不確定性崗位實(shí)地觀察

2、整合崗位：對(duì)原崗進(jìn)行合資、調(diào)整組合成新的崗位，要堅(jiān)持因事設(shè)崗原則，對(duì)事不對(duì)人。

信息綜合處理——綜合現(xiàn)崗調(diào)查的信息

關(guān)鍵事件描述——對(duì)工作進(jìn)行定性描述并歸類。

專家評(píng)估——對(duì)重點(diǎn)崗位或不確定性崗位進(jìn)行專家評(píng)估

職位說明書初定——初步設(shè)定各部門的職位說明書

二、編制職位說明書階段：按照統(tǒng)一格式，編制職位說明書，并在工作小組指導(dǎo)下修改。

三、頒布職位說明書階段：

1、對(duì)職位進(jìn)行歸類

2、由職位規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)小組審核、確定“職位說明書”

3、對(duì)經(jīng)由領(lǐng)導(dǎo)小組修改的“職位說明”書進(jìn)行修訂、編撰

4、鑒署下發(fā)執(zhí)行

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