泯滅個性的"團隊"

　　我們在高喊"團隊精神"的時候，弦外音往往就是"不符合我們要求的，不守我們規(guī)矩的請滾蛋"。

　　我一直在思考一個問題，為什么在管理思想、管理工具愈來愈多的今天，企業(yè)的腐敗與官僚卻與日俱增？為什么在老板們"團結一致，萬眾一心"的口號喊的震天響的時候，企業(yè)管理還是擺脫不了表面一套，背后一套的現(xiàn)實？為什么商學院教授和管理暢銷書作者不多久就會拋出新的管理理論和管理工具-諸如"學習型組織"、"知識管理"、"企業(yè)再造"、"360度績效測評"-但是它們卻大多被證明收效甚微？ 該是我們對"管理"進行重新思考的時候了。管理的研究起源于20世紀30年代，從那個時候開始，大多數(shù)學者和實際工作者就對管理有一些基本的假設，其中最重要（但卻最要不得）的假設就是認為必然存在一種正確的組織結構形式，也必然存在一種對人進行管理的正確方法。

　　德國管理學大師萊恩哈德·斯普倫格（Reinhard K. Sprenger）在他的《個體的崛起》一書中，對現(xiàn)代企業(yè)的管理現(xiàn)狀進行了猛烈的抨擊。他認為現(xiàn)行的工具式管理不僅影響未來，也能影響現(xiàn)在。它不但能讓人遠離事實，還能為自己創(chuàng)造出一個"事實"。它把員工的注意力從企業(yè)的外部環(huán)境、市場情況、競爭局勢和顧客需求上引開，轉移到公司內部營造的虛擬世界中。工具式管理的代表就是組織，它們能讓員工不相信自己，卻信任組織。

　　所謂的工具式管理，最大的特點是塑造出一種所謂的"組織人"。我們似乎已經(jīng)忘記了管理的本意是聚焦組織機構的成果和績效，而只是側重于對人的控制。在幾乎所有企業(yè)里，職位描述、崗位職責似乎都在說明著同一件事情-我們需要的不再是有個性、有思想的人，而是符合我們要求的、在我們規(guī)矩之內辦事的"組織人"。這種想法只是泰羅思想的另一種翻版，后者堅持認為工人只是一種工具，他們的勞動率可以通過測量獲得，并在規(guī)范的程序內通過"科學管理"獲得提升。

　　而21世紀的泰羅們恰恰忘記了這樣一個現(xiàn)實：和20世紀相比，員工本身的性質已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。即便是受雇于企業(yè)的一個低層次的工作，充當"從屬者"的工人也已經(jīng)越來越少，他們正在日益成為"知識工作者"，他們是"合作者"而不是"從屬者"。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，上司已經(jīng)不能再像過去那樣完全勝任"下屬"所從事的工作，就如同樂隊指揮不會拉小提琴一樣。這些知識工作者不能再像工人一樣地進行管理，因為他們具有很大的流動性，可以輕易地離開公司，他們擁有屬于自己的資本-知識。知識工作者與企業(yè)的新型關系和以往的工人有著很大的不同，知識工作者擁有生產(chǎn)資料，這也正是現(xiàn)行企業(yè)管理危機產(chǎn)生的根本原因。

　　是的，不注重人的個性、不懂得區(qū)別對待員工的管理已經(jīng)行將沒落了。在一個知識工作者為主體的社會里，我們需要把員工作為合作者來進行管理，而合作者的定義就是彼此平等的人，我們的任務也不再是"管"人，甚至也不再是"對人的工作進行管理"，而應該是對績效進行管理。企業(yè)也必須以個體作為出發(fā)點，換言之，以知識工作者作為出發(fā)點，重視員工之間的差異性，不影響他們獨特的意愿，允許他們展示出優(yōu)點。

而"團隊"這個詞正是"工具"的近義詞。它在企業(yè)管理中的作用，恐怕除了泯滅個性之外，也乏善可陳。我們在高喊"團隊精神"的時候，弦外音往往就是"不符合我們要求的，不守我們規(guī)矩的請滾蛋"。人類一個很大的惰性就是在集體中放棄思考，異于他人的個體會受到排擠，為了自我保護，團隊成員只好妥協(xié)，一致向中間看齊。團隊實質上只能團結弱者，而無法吸納強者。只有在極少的情況下，一些偉大的團隊才會產(chǎn)生，比如約翰·列儂和他的披頭士樂隊，凡高和保羅·高更，比爾·蓋茨和保羅·艾倫，但是，這些團隊的成員都是個性異常鮮明的個體。他們首先是一個個體，然后才會是一個團隊。然而這些個性鮮明又強有力的團隊，在現(xiàn)今企業(yè)中能找得到嗎？答案是否定的。

　　個體性是企業(yè)管理危機的起因，也是危機的答案。管理的目的并非約束個體行為和強調態(tài)度的重要性（正如管理學之父彼得·德魯克所言），這并不能解決問題，反而會導致問題的惡化。管理的目的是績效，而為了達到績效，我們就需要作為個體的知識工作者（我們每一個"人"）發(fā)揮自己的所長。組織不是絕對的東西，而是使人們富有成效地組合在一起工作的手段。一種特定的組織形式只能運行于某些條件下和某一個時期。

　　我們所需要的也不是多一點管理或少一點管理，而是一種思想體系：管理人員歡迎變革、懷疑和反面意見，不認為員工的個體性是威脅。正相反，讓員工為自己的行為負責，并把種種不確定性看做是機遇。我們需要的管理是基于個體性的管理，是企業(yè)能通過員工的多樣性、差異性和獨特性去獲得最佳績效的方式。

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