[案例]
　　筆者的朋友A先生原為國內(nèi)某大型快消品企業(yè)分管營銷的副總裁，四年前與同為該企業(yè)分管財務(wù)的副總裁B先生集體辭職，共同創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)飲料的企業(yè)C公司，同時從原企業(yè)前后共帶走了約20名“嫡系部隊”，立志打造業(yè)內(nèi)的“蒙牛第二”。

　　由于團(tuán)隊的骨干力量均來自業(yè)內(nèi)的知名企業(yè)，每人均從自己原有的崗位上帶來大量的便捷資源，包括上游設(shè)備供應(yīng)商、原輔材料供應(yīng)商、產(chǎn)品配方、媒體合作伙伴、廣告公司、甚至下游經(jīng)銷商等等。因此企業(yè)組建后短期內(nèi)就取得了較順利的進(jìn)展，包括廠房選址、政府支持、銀行貸款、產(chǎn)品設(shè)計等方面都達(dá)到了預(yù)期計劃。產(chǎn)品于企業(yè)組建后的第8個月上市。一切看似順風(fēng)順?biāo)?。但就在公司所有成員笑容滿面的背后，一場潛在的危機(jī)已經(jīng)開始醞釀。為了便于讀者了解隱藏在整個案例背后的故事及后來所發(fā)生的一些出人意料的變故，在這里有必要將C公司組建過程中的細(xì)節(jié)再加以介紹。

　　從C公司內(nèi)部分工來看，為了公司的長遠(yuǎn)、穩(wěn)定發(fā)展，于公司成立之初，內(nèi)部經(jīng)協(xié)商產(chǎn)生了董事會，為平衡團(tuán)隊內(nèi)部力量（團(tuán)隊中的近20名成員基本都為A先生的老部下），董事會確定由財務(wù)專家B先生擔(dān)任董事長，由營銷專家B先生擔(dān)任總經(jīng)理，A、B兩位先生各自控股30%，對外吸引投資控股30%，剩余10%股份由團(tuán)隊其他成員掌握，董事會成員主要由A先生、B先生和外來股東組成（外來股東只投資分紅，不負(fù)責(zé)直接的經(jīng)營管理）。公司前期籌備所需的資金全部來自外來投資及部分銀行貸款。

　　從C公司核心成員的創(chuàng)業(yè)初衷來看，均緣于四年前不滿于原企業(yè)老板為收權(quán)而采取的體制變革，屬于臨時決定的共同辭職創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)前其實并未經(jīng)過嚴(yán)密的事先策劃和籌備。

　　從C公司團(tuán)隊核心成員的職業(yè)背景來看，擔(dān)任董事長的B先生為教師出身，后到企業(yè)擔(dān)任高層財務(wù)主管職務(wù)，屬于學(xué)術(shù)型的高級管理人員，并不具備運做一個企業(yè)的全面操盤能力。擔(dān)任總經(jīng)理的A先生屬于個性鮮明，個人表現(xiàn)欲和控制欲極強(qiáng)的鐵碗型高級管理人員，其有較強(qiáng)的個人感召力，長于營銷管理和市場策劃，但成本控制意識和企業(yè)內(nèi)部綜合管理經(jīng)驗（包括文化建設(shè)、制度建設(shè)等方面）相對缺乏。B先生對于全盤運做一個新公司也是“大姑娘上轎子----頭一回”。因此，從長遠(yuǎn)來講，A先生和B先生之間關(guān)系的調(diào)和將最終會決定C公司的團(tuán)隊穩(wěn)定性。

　　從C公司其他團(tuán)隊成員的跟蹤創(chuàng)業(yè)初衷來看，這些人均為原企業(yè)A先生的鐵桿部下，也是原企業(yè)的部分中流砥柱，由于在原企業(yè)和A先生有多年的交道，并且在多年的工作經(jīng)歷中受到過A先生或多或少的關(guān)照和恩惠，加之原企業(yè)由于體制變革造成大量的市場遺留問題，經(jīng)銷商怨聲載道，各地銷售均有不同程度的下滑，使這些銷售人員的收入都受到一定的影響，產(chǎn)生了一些負(fù)面情緒。A先生在挑起大旗單干后，其必勝的信念和對美好未來的描述對這部分老部下產(chǎn)生了強(qiáng)烈的感召力，因此大家都報著棄暗投明、發(fā)家致富的心態(tài)跟隨老領(lǐng)導(dǎo)集體跳槽。

　　話題再回到C公司的運作上來。產(chǎn)品上市首輪招商完成后，進(jìn)入了實實在在的終端操作階段。此時面對大量的市場投入和緩慢的產(chǎn)品動銷，首先在A先生和B先生間產(chǎn)生了意見分歧。B先生的財務(wù)管理出身決定其處事相對保守，面對積極的市場擴(kuò)張和投入，持懷疑態(tài)度，主張繼續(xù)對外引進(jìn)大股東，而A先生一貫的沖鋒陷陣作風(fēng)則顯得對前景非常樂觀，主張以現(xiàn)有公司為主，通過積極的平行擴(kuò)張緩解資金壓力，并通過重點操作樣板市場建設(shè)根據(jù)地。這樣過去了三個月，由于飲料市場趨于白熱化的競爭和其它諸多因素，C企業(yè)的產(chǎn)品在市場上并未產(chǎn)生如A先生預(yù)期般的良好表現(xiàn)。A先生和B先生的積怨日漸加深。這時，A先生為鞏固根據(jù)地市場，將大本營北京市場的經(jīng)銷權(quán)交給一位做副食商貿(mào)的近親，并給予了遠(yuǎn)超出公司政策力度的大力支持。此事，成為A先生和B位先生矛盾爆發(fā)的導(dǎo)火索，A、B兩人在辦公室爭論不休，后來甚至發(fā)展到肢體沖突。

　　此事過后，B先生提出退出公司經(jīng)營，并要求逐步抽走股份，A先生為了后期經(jīng)營中的便利，對B先生的出走未加任何勸阻，使公司在經(jīng)營不到一年的時間里發(fā)生了重大的人事變動，此時離A先生辭職創(chuàng)業(yè)整整13個月。B先生走后，A先生的經(jīng)營也很難在短時間內(nèi)取得顯著的改善，企業(yè)的現(xiàn)金流日益吃緊，員工工資由先前創(chuàng)業(yè)期的“少發(fā)”變?yōu)榱藭簳r的“停發(fā)”。此時，跟隨A先生一起創(chuàng)業(yè)的一位鐵桿兄弟由于家庭經(jīng)濟(jì)原因，首先提出另謀出路，使整個團(tuán)隊進(jìn)入了人心慌慌的狀態(tài)，凝聚力大打折扣。

　　在這種情況下，A先生并未從根本上想辦法來緩減企業(yè)的資金壓力，而是仍一捫心思的鋪在市場開拓上，并且在公司召開員工大會，對離職的B先生和另外因個人原因離開的員工進(jìn)行點名批評，認(rèn)為B先生和這位員工對企業(yè)和朋友缺乏忠誠，走了對企業(yè)反而是好事。并鼓勵在職人員要“勒緊腰帶，勇往直前”，提出了“黑暗過去就是黎明”，“只有過得了草地的才是英雄”等近乎偏執(zhí)的要求。此時剩余員工對A先生的處世方式都產(chǎn)生了偏見。

　　又過了三個月，天氣變冷，又一年的冬季來臨，進(jìn)入飲料銷售的淡季，C企業(yè)的產(chǎn)品在市場上紛紛遇到終端和經(jīng)銷商的抱怨，由于企業(yè)財務(wù)狀況更加吃緊，經(jīng)銷商代墊的市場費用基本都得不到核銷，企業(yè)銷售人員在連續(xù)半年來拿不到薪水的情況還得忍受來自經(jīng)銷商的牢騷，五名重點市場的省級經(jīng)理相繼離職……，此時離A先生辭職創(chuàng)業(yè)整整22個月，面對冷冷的市場，A先生的心情也降到了創(chuàng)業(yè)來的冰點……

　　[分析]

　　沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊。團(tuán)隊對于一個企業(yè)的重要性不言而喻。尤其對創(chuàng)業(yè)中的中小型民營企業(yè)來說，以“小米加步槍”對抗大型企業(yè)的“飛機(jī)和炮彈”，其實能否保持一個有高度凝聚力的團(tuán)隊直接決定了企業(yè)的成敗。

　　商道中有句話叫“沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永恒的利益。”一個創(chuàng)業(yè)中的團(tuán)隊能否保持穩(wěn)定，其實關(guān)鍵就是要解決好一個“‘義聚’----‘利聚’----到‘義聚+利聚’”的問題。

　　一，“義聚”是團(tuán)隊形成的基礎(chǔ)。

　　一個新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組成，可以看作是一種“義聚”的結(jié)果。

　　在企業(yè)創(chuàng)立之初，由于是同學(xué)、戰(zhàn)友、同事、朋友、親戚或上下級等關(guān)系，大家由于不滿足于現(xiàn)狀，而有了一種“想走上梁山”的念頭。于是乎，組成一個新的團(tuán)隊，大家分頭協(xié)作，密切配合，有錢的出錢，有力的出力，可能短時間內(nèi)使事業(yè)有所起色。

　　在上述案例中，筆者的朋友A先生由于不滿足于原企業(yè)老板的管理和激勵方式，而扯旗創(chuàng)業(yè)，并在短時間內(nèi)得到了大量成員的鼎立支持，就是一個很好的“義聚”實例。

　　二，“利聚”是團(tuán)隊穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

　　利益的合理分配，應(yīng)該看作是一種“利聚”的表現(xiàn)形式。

　　新的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組成后，要想穩(wěn)定團(tuán)隊成員的心態(tài)，必須在短期內(nèi)明確并形成一個合理的利益分配機(jī)制。只有這樣，才能使團(tuán)隊成員消除后顧之憂，全力以赴的投入到創(chuàng)業(yè)工作中。蒙牛的創(chuàng)始領(lǐng)導(dǎo)人牛根生靠一貫的作風(fēng)贏得了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的信任，奠定了“義聚”的基礎(chǔ)，而在公司創(chuàng)立前夕將自己來之不易的108萬年薪與大家共同分享的壯舉開創(chuàng)了“利聚”的先河。我們分析蒙牛從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在的持續(xù)超常規(guī)發(fā)展，其實是其不同尋常的開始就注定了不同尋常的結(jié)果（當(dāng)然蒙牛的成功不單單只是團(tuán)隊機(jī)制建立的成功）。筆者本篇案例中的朋友A先生的創(chuàng)業(yè)過程和牛根生當(dāng)初創(chuàng)辦蒙牛時有諸多相似之處，但仔細(xì)分析，其實是“形似而神不是”。從B先生與A先生因理念之爭（實際是利益之爭）而導(dǎo)致的各奔東西，到A先生自己所帶鐵桿團(tuán)隊的分崩離析，其實質(zhì)原因主要均在于“利聚”環(huán)節(jié)出了問題（當(dāng)然市場操作方面存在的問題也對團(tuán)隊的創(chuàng)業(yè)前景產(chǎn)生了影響）。避開B先生與A先生的沖突不談，單拿A先生那一幫鐵桿兄弟來說，本來指望跟隨A先生發(fā)家致富、脫胎換骨，可不料最終卻落了個連養(yǎng)家糊口也沒有指望的結(jié)果，想指望這些人的人心不散很難。

　　三，“義聚+利聚”是團(tuán)隊發(fā)展的保障。

　　一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊到后期若能夠良性發(fā)展，就應(yīng)該是達(dá)到了一種“義聚+利聚”的融合。

　　上升到企業(yè)管理的高度，“義聚”其實代表著一種企業(yè)文化的雛形（共同的價值觀），而“利聚”則是企業(yè)機(jī)制的體現(xiàn)，能夠達(dá)到“義聚+利聚”狀態(tài)的企業(yè)，其實是進(jìn)入了“企業(yè)文化”與“企業(yè)機(jī)制”雙輪平穩(wěn)并趨的良性運行狀態(tài)。也可以換角度去講，“義聚”是文化的基礎(chǔ)，“利聚”是機(jī)制的根本，“義聚+利聚”是良好的企業(yè)文化和合理的分配機(jī)制的體現(xiàn)。這也是大型企業(yè)已經(jīng)解決了或一直在著手解決的一個關(guān)鍵問題。在中國的民營企業(yè)中，老板的文化就是企業(yè)的文化，因此一個老板的學(xué)識、思想、胸襟等決定了一個民企團(tuán)隊發(fā)展的前景。無疑，國內(nèi)的蒙牛為我們樹立了一個很好的榜樣。牛根生有句話寫入其企業(yè)文化里，叫“財散人聚，財聚人散”，后來又將其演繹提升為“小勝憑智，大勝靠德”。牛根生董事長將“散財”上升到了一種“品德”的高度，足見其對團(tuán)隊建設(shè)和人之本性的理解深度。

　　因此，對于一個創(chuàng)業(yè)中的中小型民企來說，從根本上解決“義聚”與“利聚”的問題，并形成“義聚+利聚”的良性運行，是保證企業(yè)成長壯大不可忽缺的保障。

　　祝廣大創(chuàng)業(yè)中的民企團(tuán)隊，在“義聚”與“利聚”的上輪上平穩(wěn)前行！

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