從技術(shù)走向管理

根據(jù)講師多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說(shuō)，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無(wú)從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò)……致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。
從一名只對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全流程負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對(duì)某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。

一、 案例分析

1) 討論：技術(shù)走向管理的煩惱

二、 從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換

1) 為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）

2) 技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型

3) 管理人員的角色定位和素質(zhì)模型

n 企業(yè)價(jià)值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價(jià)值鏈中的位置

n 研發(fā)管理體系的10大構(gòu)成要素

n 研發(fā)管理的分類（預(yù)研、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的不同）

n 有哪些技術(shù)管理職位

4) 技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說(shuō)不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場(chǎng)敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）

5) 技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)

6) 研發(fā)人員的特點(diǎn)

7) 角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析

n 自己解決問題到推動(dòng)他人解決問題

n 剛性和彈性的掌握

n 從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；

n 從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)解決問題的轉(zhuǎn)變；

n 從好人到灰人的轉(zhuǎn)變；

n 從標(biāo)準(zhǔn)化到合理化的轉(zhuǎn)變；

n 從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變；

n 從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變

n 從追求個(gè)人成就感到追求團(tuán)隊(duì)成就感的轉(zhuǎn)變

n 從追求真理到把握灰度的轉(zhuǎn)變

8) 角色轉(zhuǎn)換的成長(zhǎng)之路（角色、態(tài)度、知識(shí)、技能）

9) 演練與問題討論

三、 從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣

1) 習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng)

2) 習(xí)慣與原則

3) 習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向

n 過程和結(jié)果的關(guān)系

n 不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果

n 追求過程的快樂還是成果的快樂

n 成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求

n 研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？

n 點(diǎn)評(píng)：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比）

4) 習(xí)慣之二：綜觀全局

n 對(duì)研發(fā)各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)全局在哪里？

n 綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）

n 建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化

n 研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突

n 解決這個(gè)沖突的思路

n 團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立

n 案例研討：管理者在何種情況下可以破例？

n 案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對(duì)什么？

n 案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？

n 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)造性）

n 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）

n 國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)型企業(yè)的文化解剖與比較分析

5) 習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)

n 研發(fā)管理人員忙碌卻無(wú)成效的原因剖析

n 研發(fā)管理人員的工作分類（四個(gè)象限）和時(shí)間管理

n 問題解答：誰(shuí)都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？

n 討論：對(duì)研發(fā)管理者來(lái)說(shuō)到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？

n 案例：李經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)

6) 習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)

n 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢(shì)

n 是發(fā)揮優(yōu)勢(shì)還是克服弱點(diǎn)

n 發(fā)揮優(yōu)勢(shì)要求我們做到什么

n 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢(shì)

7) 習(xí)慣之五：集思廣益

n 小游戲

n 怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效大化

n 研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式

n 因?yàn)椴町悾ㄋ膫€(gè)層次）所以要集思廣益

n 差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系

n 研發(fā)沖突的原因

n 為什么研發(fā)人員與測(cè)試人員、QA會(huì)有沖突

n 沖突的破壞性和建設(shè)性

n 沖突的狀況與組織績(jī)效

n 看錄象中的沖突進(jìn)行討論（項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系）

n 集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）

四、 研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通

1) 研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？

2) 為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？

3) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性

4) 無(wú)數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享

5) 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型

6) 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對(duì)溝通的影響

7) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）

8) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)

9) 高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式

10) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧

11) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考

12) 向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具

13) 匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類

14) 為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問？

15) 高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示

16) 分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求

17) 要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬

18) 如何做個(gè)成功的下屬

19) 研討：學(xué)習(xí)本單元的體會(huì)列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn)

五、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃

1) 目標(biāo)對(duì)我們的影響

2) 個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系

3) 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)

4) 研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人

5) 如何幫助下屬制定工作目標(biāo)

6) 目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））

7) 研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART

8) 為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART

9) 研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)

10) 產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計(jì)劃、版本計(jì)劃、特性計(jì)劃之間的關(guān)系

11) 研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系

12) 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程

13) PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT

14) 為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖

15) 產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃如何分成四級(jí)（這四級(jí)計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)）

16) 研發(fā)計(jì)劃與資源計(jì)劃的管理

17) 資源計(jì)劃指導(dǎo)書舉例

18) 資源實(shí)施對(duì)開發(fā)進(jìn)度的影響

19) 演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表！

六、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作

1) 常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)

2) 如何對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行分解

3) 給研發(fā)人員分派工作的原則

4) 給研發(fā)人員分派工作的步驟

5) 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題

6) 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容

7) 溝通的目的與功能

8) 溝通的種類與方式

9) 有效溝通的障礙/約哈里窗

10) 面對(duì)面溝通避免的小動(dòng)作

11) 如何給其它部門分派研發(fā)工作

12) 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析

13) 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服

14) 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途

15) 目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時(shí)的抗拒處理、分配時(shí)的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）

16) 給研發(fā)技術(shù)人員空間（猴子管理、授權(quán)的五個(gè)原則、共享與參與管理）

17) 活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對(duì)人與對(duì)事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）

18) 案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？

19) 案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受？

20) 案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？

21) 案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦

22) 案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？

七、  從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏

1) 研發(fā)工作為什么難以控制

2) 研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理

3) 研發(fā)工作追蹤的步驟

4) 研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議（具體操作與模板）

5) 研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制（具體操作與模板）

6) 研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板）

7) 研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板）

8) 研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）

9) 研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）

10) 研發(fā)工作控制方法之七：測(cè)評(píng)（具體操作與模板）

11) 研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）

12) 研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB）

13) 研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法

n 白金法則

n 如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬

n 案例分析：如何考察與識(shí)別有管理潛力的技術(shù)型部屬？

n 尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通模式與方法

n 如何揉合技術(shù)型團(tuán)隊(duì)？

n 案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤(rùn)滑油、老黃牛型的部屬？

14) 研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理的佳實(shí)踐

15) 研發(fā)費(fèi)用和成本的控制要點(diǎn)

16) 貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費(fèi)用跟蹤和控制要點(diǎn)

17) 研發(fā)費(fèi)用管理的全流程

18) 設(shè)計(jì)成本的管理方法——目標(biāo)成本法及應(yīng)用

19) 產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素

20) 如何控制產(chǎn)品生命周期成本

21) 如何從財(cái)務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項(xiàng)目資源

22) 關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）

23) 關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力

八、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)

1) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)知名力的來(lái)源

2) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力

3) 如何針對(duì)不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)

4) 討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣

5) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)

6) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人

7) 研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專題講解）

8) 建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績(jī)效考核辦法

n 定性與定量考核法；

n 有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系；

n 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)

n 平衡計(jì)分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例

n 個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)

n 考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析

n 末位淘汰法

n 各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容

n 績(jī)差人員以及績(jī)優(yōu)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)面談方法

n 國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)案例與模板研討

9) 研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理

n 研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn)

n 培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才）

n 任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長(zhǎng)、職涯發(fā)展）

n 基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系

n 專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機(jī)制——資源池

10) 研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法

n 研發(fā)技術(shù)型人才的需要

n 案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)？

n 案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響？

n 案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響？

n 管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美；警告、批評(píng)、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）

n 案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用紅臉？

n 案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用黑臉？

n 案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理？

n 案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？

n 研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵(lì)：金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級(jí)、工資獎(jiǎng)金比例、

n 資力能力及報(bào)酬的關(guān)系、業(yè)界案例

n 技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價(jià)值的知識(shí)型員工

11) 演練與討論

九、 成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

1) 成功的實(shí)現(xiàn)角色換位

2) 管理技能的培養(yǎng)

3) 個(gè)人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）

4) 組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造

5) 給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影

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