項(xiàng)目的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制

  培訓(xùn)講師:陳秀明

講師背景:
【陳秀明老師簡(jiǎn)介】培訓(xùn)師、咨詢師、職業(yè)經(jīng)理人生產(chǎn)管理專家國家注冊(cè)企業(yè)培訓(xùn)師國家注冊(cè)安全工程師【任職經(jīng)歷】陳秀明老師,國家注冊(cè)企業(yè)培訓(xùn)師、國家注冊(cè)安全工程師,曾就職于三星、蓋茨、APP等世界知名跨國工作,行業(yè)分布電子、機(jī)械、造紙及整車制造等行 詳細(xì)>>

陳秀明
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項(xiàng)目的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制詳細(xì)內(nèi)容

項(xiàng)目的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制
  **天

  1、項(xiàng)目績(jī)效管理的地位和作用

  1.1 項(xiàng)目績(jī)效考核與管理的狀況

  1.2 什么是項(xiàng)目績(jī)效

  1.3 項(xiàng)目績(jī)效考核與績(jī)效過程管理

  1.4 項(xiàng)目績(jī)效考核的三個(gè)階段

  1.5 項(xiàng)目績(jī)效管理的目的

  1.6 如何做好項(xiàng)目績(jī)效管理

  1.7 項(xiàng)目績(jī)效管理體系架構(gòu)

  1.8 項(xiàng)目績(jī)效管理與人力資源績(jī)效管理

  2、基于項(xiàng)目的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

  □ 傳統(tǒng)績(jī)效、現(xiàn)代績(jī)效與項(xiàng)目績(jī)效考核的區(qū)別

  2.1 項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)方法

  2.1.1 項(xiàng)目績(jī)效體系如何與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)結(jié)合

  2.1.1.1 外部標(biāo)桿法,內(nèi)部導(dǎo)向法,平衡記分法,“TQCM”法

  2.1.2 公司層面項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)和KPI設(shè)計(jì)

  2.1.3 職能部門與PMO對(duì)項(xiàng)目考核的KPI

  2.1.4 項(xiàng)目考核與項(xiàng)目經(jīng)理考核KPI

  2.1.5 項(xiàng)目成員的考核KPI

  2.1.6 IT類項(xiàng)目KPI

  2.1.7 研發(fā)類項(xiàng)目KPI

  2.1.8 工程類項(xiàng)目KPI

  2.2項(xiàng)目績(jī)效考核KPI權(quán)重設(shè)計(jì)

  2.2.1 何為關(guān)鍵項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)

  2.2.2 項(xiàng)目成員KPI設(shè)定步驟

  2.2.3 項(xiàng)目績(jī)效KPI設(shè)計(jì)的三大原則

  2.2.4 成功項(xiàng)目績(jī)效的KPI指標(biāo)數(shù)量與權(quán)重設(shè)計(jì)

  2.3 項(xiàng)目績(jī)效考核方法設(shè)計(jì)

  2.3.1 項(xiàng)目績(jī)效考核的“量化”神話

  2.3.2 如何把握考核的“量化”程度

  2.3.3 無法“量化”時(shí)如何考核

  2.3.4 可“量化”與可“衡量”

  2.3.5 關(guān)鍵行為描述的分級(jí)量化與行為舉證考核方法

  2.3.6 項(xiàng)目管理初級(jí)階段的有無考核法

  2.3.7 研發(fā)項(xiàng)目的文獻(xiàn)考核法

  2.3.8 項(xiàng)目化組織的內(nèi)部結(jié)算考核法

  2.4 項(xiàng)目績(jī)效考核的區(qū)間設(shè)計(jì)

  2.4.1 項(xiàng)目績(jī)效考核的區(qū)間與“活力曲線”

  2.4.2 個(gè)人項(xiàng)目績(jī)效與部門績(jī)效如何結(jié)合

  2.4.3 個(gè)人項(xiàng)目績(jī)效與項(xiàng)目績(jī)效的融合

  2.5 項(xiàng)目績(jī)效考核的組織與周期設(shè)計(jì)

  2.5.1 項(xiàng)目績(jī)效考核的組織設(shè)計(jì)

  2.5.2 公司領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目績(jī)效考核與管理中的作用

  2.5.3 人力資源部在項(xiàng)目績(jī)效考核與管理中的職責(zé)定位

  2.5.4 各職能部門管理者在項(xiàng)目績(jī)效考核與管理中的角色與職責(zé)

  2.5.5 PMO(項(xiàng)目管理辦公室)在項(xiàng)目績(jī)效考核與管理中的實(shí)施主體

  2.5.6 PM(項(xiàng)目經(jīng)理)如何對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行績(jī)效考核

  2.5.7 項(xiàng)目成員在績(jī)效中的部門與項(xiàng)目之間的考核關(guān)系

  2.5.8 項(xiàng)目績(jī)效考核的周期與頻率設(shè)計(jì)

  2.5.9 人力資源考核中的年、半年、季度、月與項(xiàng)目的結(jié)果、階段、里程碑、自然月的考核區(qū)別

  2.6項(xiàng)目績(jī)效管理的流程設(shè)計(jì)---閉環(huán)圈

  第二天

  3、項(xiàng)目績(jī)效考核與管理體案例研討

  案例一:項(xiàng)目績(jī)效考核的依據(jù)與基礎(chǔ)

  案例二:項(xiàng)目定性目標(biāo)設(shè)定的不解之謎。 案例分析:企業(yè)項(xiàng)目目標(biāo)到部門項(xiàng)目目標(biāo);從部 門項(xiàng)目目標(biāo)到個(gè)人績(jī)效目標(biāo);項(xiàng)目結(jié)果目標(biāo)分解;項(xiàng)目階段目標(biāo)分解;項(xiàng)目里程碑目標(biāo)分解。

  案例三:“量化”的神話與誤區(qū)。目標(biāo)權(quán)重給多少才合適?可量化與可衡量的鐘擺效應(yīng)。

  案例四:研發(fā)類項(xiàng)目考核的“剛中帶柔”全景案例

  4、項(xiàng)目績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通

  4.1 項(xiàng)目績(jī)效輔導(dǎo)與溝通的四步曲

  4.2 項(xiàng)目績(jī)效輔導(dǎo)與改進(jìn)的基本方法

  案例:低績(jī)效項(xiàng)目成員的輔導(dǎo)

  4.3 項(xiàng)目績(jī)效考核的八大誤區(qū)

  4.4 項(xiàng)目管理不同成熟階段的考核方法與績(jī)效輔導(dǎo)

  4.5 單項(xiàng)目與多項(xiàng)目的考核方式與績(jī)效輔導(dǎo)

  4.6 項(xiàng)目考核如何與職能部門關(guān)聯(lián)

  案例:貓捉老鼠

 

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