銀行支行行長(zhǎng)管理技能提升訓(xùn)練
 課程大綱

**單元：認(rèn)知管理—管理者的定位與職責(zé)

訓(xùn) 練 內(nèi) 容 授課手法

一. 引言

解決問(wèn)題？或換問(wèn)題？

新思考水平——經(jīng)營(yíng)的眼光

復(fù)雜的問(wèn)題沒(méi)有簡(jiǎn)單的答案

錯(cuò)的問(wèn)題沒(méi)有對(duì)的答案

KCAB的循環(huán)

二. 管理的環(huán)境分析

經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)

本質(zhì)：定位(positioning)

挑戰(zhàn)：競(jìng)爭(zhēng)(competition)

趨勢(shì)：全球化(globalization)

行動(dòng)戰(zhàn)略建議：經(jīng)營(yíng)調(diào)準(zhǔn)與管理升級(jí)

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

組織與文化

管理模式

運(yùn)作系統(tǒng)

高層行動(dòng)戰(zhàn)略建議：

學(xué)習(xí)、控管、增強(qiáng)

三. 銀行行長(zhǎng)的角色與職責(zé)

銀行行長(zhǎng)的定位及任務(wù)

管理的四大構(gòu)面及工作

管理者的信念與操守

建立管理的標(biāo)準(zhǔn)

重新定義管理者與企業(yè)的關(guān)系 

重新定義管理者與部屬的關(guān)系 

管理與經(jīng)營(yíng)的融合 

講授法

案例研討

小組討論

小組發(fā)表


第二單元：愿景實(shí)踐—管理機(jī)能的展開(kāi)

訓(xùn) 練 內(nèi) 容 授課手法

一. 策略與績(jī)效管理鳥(niǎo)瞰

瞻前：溝通整合年度、部門(mén)目標(biāo)

顧后：理清愿景、對(duì)策略提供改進(jìn)回饋

企業(yè)使命與愿景之理清

二. 結(jié)合策略與績(jī)效管理

組織營(yíng)運(yùn)目標(biāo)VS組織使命/愿景/價(jià)值

部門(mén)業(yè)務(wù)/經(jīng)營(yíng)目標(biāo)VS部門(mén)任務(wù)/業(yè)務(wù)內(nèi)容

個(gè)人業(yè)務(wù)/工作目標(biāo)VS個(gè)人職務(wù)說(shuō)明

目標(biāo)管理的含意與價(jià)值

實(shí)施目標(biāo)管理的前提條件

企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理成敗分析

目標(biāo)管理實(shí)施的主要效益 

講授法

案例研討

角色扮演

實(shí)務(wù)演練

第三單元：工作管理－計(jì)劃與控制


訓(xùn) 練 內(nèi) 容 授課手法

一、管理趨勢(shì)—策略性經(jīng)營(yíng)制度

策略性績(jī)效衡量應(yīng)由企業(yè)遠(yuǎn)景、目標(biāo)及策略開(kāi)始，必須對(duì)企業(yè)中各管理階層提供持續(xù)的回饋，使經(jīng)營(yíng)主管的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換成高階主管的策略(方針)目標(biāo)，中階主管的具體行動(dòng)計(jì)劃及基層的日常工作計(jì)劃 講授法

案例研討

小組討論

小組發(fā)表


二、工作管理五大循環(huán)

計(jì)劃 

職務(wù)分配 

指令下達(dá) 

控制 

協(xié)調(diào) 

三、控制

何謂控制

比較、檢討事前的計(jì)劃和實(shí)施過(guò)程及結(jié)果，尋求必要的對(duì)策。

檢視計(jì)劃和其實(shí)行的過(guò)程之偏差。

控制的必要性

控制的原則

建立標(biāo)準(zhǔn)

掌握?qǐng)?zhí)行的狀況：檢查、測(cè)試、調(diào)查、觀察，掌握現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)的差異性。

采取矯正的行動(dòng)：對(duì)偏差的部分，提出矯正措施，及時(shí)修正。

做到防范未然與防微杜漸 

控制的適中原則 

第四單元：工作管理－分工與授權(quán)

訓(xùn) 練 內(nèi) 容 授課手法

一. 管理者從控制者轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终?

授權(quán)對(duì)組織的意義

授權(quán)的六項(xiàng)要件

授權(quán)的內(nèi)涵與準(zhǔn)則

合理的分權(quán)與有效的授權(quán)

重心下移 

授權(quán)管理 

分層聯(lián)動(dòng) 

重在分工

授權(quán)的要點(diǎn)

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能授權(quán)的工作 

領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)當(dāng)授權(quán)的工作

授權(quán)的層次

授權(quán)的要點(diǎn)與模式

主管決定授權(quán)項(xiàng)目 

清楚界定員工的職權(quán)利

授權(quán)后，員工承擔(dān)的責(zé)任

講授法

案例研討

實(shí)務(wù)演練


二. 如何進(jìn)行有效授權(quán)

有效授權(quán)八個(gè)指導(dǎo)原則

確保受權(quán)者有能力承擔(dān)

提供必要的訓(xùn)練與資源

明確說(shuō)明對(duì)受權(quán)者期望結(jié)果

確保受權(quán)者知道績(jī)效衡量指標(biāo)

透過(guò)會(huì)議報(bào)告控制進(jìn)度監(jiān)督進(jìn)展

大膽放手,出問(wèn)題立即糾正

需要介入時(shí)及時(shí)介入(收權(quán))

視情況獎(jiǎng)勵(lì),賦予更大權(quán)力

授權(quán)的要點(diǎn)與流程

授權(quán)工作的展開(kāi)

目標(biāo)設(shè)定 

結(jié)果預(yù)測(cè) 

溝通與派任 

改善與回饋

操控型授權(quán)的方式與作法

教練型授權(quán)的方式與作法

顧問(wèn)型授權(quán)的方式與作法

協(xié)調(diào)型授權(quán)的方式與作法

不充分授權(quán)的幾種具體情況 

三. 控制授權(quán)

控制活動(dòng)的設(shè)計(jì)與實(shí)施，

控制政策的建立 

實(shí)施與這些政策相符的控制程序 

確認(rèn)控制政策被遵從

行為控制

實(shí)體控制

如何跟進(jìn)授權(quán)？

何時(shí)收回授權(quán)？

避免收回授權(quán) 

講授法

案例研討

小組討論

小組發(fā)表

實(shí)務(wù)演練

游戲活動(dòng)

第五單元：透視領(lǐng)導(dǎo)-情景領(lǐng)導(dǎo)

訓(xùn) 練 內(nèi) 容 授課手法

一、 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變——情景領(lǐng)導(dǎo)

如何影響部屬績(jī)效

領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

管理者所表現(xiàn)出的行為 

基本領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)--職責(zé)與關(guān)系行為

影響力產(chǎn)生的原因

實(shí)施影響力的方式與過(guò)程

搭建工作平臺(tái)

職位、工作、活動(dòng)的細(xì)分

員工狀態(tài)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

準(zhǔn)備度——工作能力與意愿的分析

員工狀態(tài)的定義與分類(lèi)

員工狀態(tài)之動(dòng)態(tài)關(guān)系

員工狀態(tài)的評(píng)估方法及工具

案例分析

領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)有行為

領(lǐng)導(dǎo)模式理論——情境理論

情境領(lǐng)導(dǎo)模式之運(yùn)用

地位權(quán)力與個(gè)人權(quán)力 

跟隨者的知覺(jué)

權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

作風(fēng)與準(zhǔn)備度之配合

工作行為與關(guān)系行為的分析

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者狀態(tài)的對(duì)應(yīng)分析

權(quán)力基礎(chǔ)與相對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析

實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的3個(gè)步驟

如何提升員工績(jī)效 

情境領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)培養(yǎng)人才

具體的做法

獎(jiǎng)賞與懲罰

員工狀態(tài)退化循環(huán)模式 

員工狀態(tài)發(fā)展循環(huán)模式 

分析兩種循環(huán)模式，有效提升員工績(jī)效 

講授法

案例研討

小組討論

小組發(fā)表

角色扮演


二、 運(yùn)用情景領(lǐng)導(dǎo)提升員工績(jī)效

與跟隨者建立伙伴關(guān)系

建立伙伴關(guān)系的步驟

建立伙伴關(guān)系的關(guān)鍵

如何有效解決分歧

情景領(lǐng)導(dǎo)與員工績(jī)效

員工狀態(tài)發(fā)展循環(huán)模式

員工狀態(tài)退化循環(huán)模式

分析兩種循環(huán)模式，有效提升員工績(jī)效 

實(shí)戰(zhàn)模擬訓(xùn)練

情景領(lǐng)導(dǎo)下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格運(yùn)用

指導(dǎo)與分派

提問(wèn)與傾聽(tīng)

激勵(lì)與反饋

授權(quán)與控制

案例模擬演練 

講授法

案例研討

小組討論

情景模擬

第六單元：高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)-溝通協(xié)調(diào)與沖突管理

訓(xùn) 練 內(nèi) 容 授課手法

一、 建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

建立團(tuán)隊(duì)的5PS

團(tuán)隊(duì)的種類(lèi)與特性

建立高效團(tuán)隊(duì)的步驟

團(tuán)隊(duì)形成的階段與策略運(yùn)用

如何成功走過(guò)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的各階段

建立有效團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵要素

有效團(tuán)隊(duì)管理的十二項(xiàng)特征

團(tuán)隊(duì)共識(shí)的凝聚與整合

塑造共同的愿景

強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值觀的認(rèn)同

強(qiáng)化組織成員共識(shí)

提升團(tuán)隊(duì)運(yùn)作共識(shí)、默契與習(xí)慣

提高個(gè)人及組織團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)力

消除團(tuán)隊(duì)的殺手.

創(chuàng)造力與團(tuán)隊(duì)的效能精神注入企業(yè)文化 

講授法

小組討論

小組發(fā)表

實(shí)務(wù)演練

角色扮演


第七單元：?jiǎn)T工激勵(lì)與部屬培育

訓(xùn) 練 內(nèi) 容 授課手法

一、 員工激勵(lì)技巧

主管用人的課題

贏家用人之道

自我啟發(fā)的重要性

了解激勵(lì)與激勵(lì)他人

部屬的需求分析

部屬的個(gè)性分析

部屬的情緒掌握

部屬的心態(tài)分析

正面激勵(lì)部屬的要點(diǎn)

激勵(lì)的程序與障礙

有效的激勵(lì)技巧

組織激勵(lì)的要點(diǎn)

工作激勵(lì)的要點(diǎn)

管理的機(jī)能性激勵(lì)

激勵(lì)管理的特性與功能

二、 部屬培育的要點(diǎn)與步驟

部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

OJT原則

OJT法：適用于技巧、技術(shù)與操作型任務(wù)

說(shuō)明，向?qū)W習(xí)者說(shuō)明即將學(xué)習(xí)的事項(xiàng)、重要性、操作要點(diǎn)與步驟。

示范，由指導(dǎo)者或示范人員親身操作。

操作，讓學(xué)習(xí)者自己操作一次，并觀察其動(dòng)作是否正確，是否依照規(guī)范操作。

邊做邊說(shuō)，由學(xué)習(xí)者自己一邊操作一邊說(shuō)明要點(diǎn)，此步驟的目的是確保學(xué)習(xí)者的想法與動(dòng)作的一致性，并能掌握所有的要點(diǎn)。

定期檢查，正確者予以鼓勵(lì)，錯(cuò)誤要加以糾正。

部屬培育的基本步驟

明示培育目標(biāo)→OJT的基本理念的建構(gòu)

掌握培育的要點(diǎn)→如何實(shí)施OJT面談

制定訓(xùn)練計(jì)劃→如何擬訂OJT訓(xùn)練計(jì)劃

訓(xùn)練的實(shí)施→如何做好工作教導(dǎo)

成果的評(píng)估→OJT的推動(dòng)與效果的評(píng)估

部屬的職涯發(fā)展與指導(dǎo)重點(diǎn)

部屬培育的成功關(guān)鍵 

講授法

小組討論

小組發(fā)表

實(shí)務(wù)演練

角色扮演

游戲活動(dòng)

三、 部屬培育的組織價(jià)值

三大結(jié)合

與公司策略計(jì)劃結(jié)合

與公司組織變革結(jié)合

與公司核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)合

三大價(jià)值

提供顧客價(jià)值

塑造員工價(jià)值

創(chuàng)造組織價(jià)值

案例分享與回饋 

講授法

案例研討

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