團(tuán)隊(duì)沖突管理



團(tuán)隊(duì)與沖突管理

|課程前言： |
|識別沖突，調(diào)解爭執(zhí)，是管理最需要的能力之一。在人們的共同生活中，沖突是一種司|
|空見慣的正?，F(xiàn)象，長期沒有沖突的關(guān)系根本不存在。凡是人們共同活動的領(lǐng)域，總會|
|產(chǎn)生不同意見、不同需求和不同利益的碰撞，或在個人之間，或在小團(tuán)體之間，或在大|
|組織之間。日常生活中的絕大多數(shù)沖突無需多費(fèi)口舌便會自然平息下去，要么是這一方|
|讓了步，要么是另一方，或者雙方都作出可以承受的妥協(xié)。但是，也有一些事情卻突然|
|莫名其妙地變成另外一副樣子。好好的對話變成了爭吵，再由爭吵變成各持己見而互不|
|相讓。諸如惱怒、仇恨和蔑視等情緒更使沖突升溫，對立的雙方開始攻擊和反擊，造成|
|傷害，甚至突然掀起一場力圖消滅對方的戰(zhàn)爭，其結(jié)局要么一勝一負(fù)，要么兩敗俱傷。|
|無論從倫理觀念還是從經(jīng)濟(jì)觀念出發(fā)，防止這類事情發(fā)生都是第一位的目標(biāo)。所以，及|
|時識別沖突狀況，而且將損失控制到最小，這才是當(dāng)今管理人員事業(yè)有成最需要的能力|
|之一。重新建立信任是調(diào)解沖突的基本前提。任何一種沖突都有來龍去脈，決非突發(fā)事|
|件，更非偶然事件，而是某一發(fā)展過程的結(jié)果。沖突都是受到“誤導(dǎo)”所致的，要想徹底|
|消除沖突，必須讓沖突“不受誤導(dǎo)”，即一定要理解發(fā)生的事情，逐步減少不信任，重新|
|建立信任。才能使雙方共同走上一條新路，而沒有舊病復(fù)發(fā)的危險。通過雙方的坦誠溝|
|通，建立共同遵守的游戲規(guī)則。公司中山頭林立，部門經(jīng)理之間面和心不和；兩個部門|
|一起做一件事，肯定吵架；業(yè)績好、能力強(qiáng)的部門經(jīng)常會被其他同事排擠；部門與部門|
|之間的交叉地帶無人能管，也無人敢管……這些現(xiàn)象無不與企業(yè)溝通能力，尤其是跨部門|
|溝通能力密切相關(guān)。跨部門溝通能力已成為現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人成功不可缺少的必備條件。|
|課程目標(biāo)： |
|學(xué)習(xí)如何組織起你的感覺，態(tài)度和行為來應(yīng)對沖突 |
|增加效率和產(chǎn)出 -- 在個人和團(tuán)隊(duì)樹立開放觀念 |
|通過學(xué)習(xí)沖突管理的策略與技巧 |
|能培養(yǎng)企業(yè)員工主動積極的溝通意識和態(tài)度，進(jìn)行有效的溝通。 |
|能運(yùn)用理想的傾聽與表達(dá)原則，促進(jìn)人際與團(tuán)隊(duì)的和諧氣氛，擴(kuò)展人際網(wǎng)絡(luò)。 |
|藉由良性溝通以避免及化解組織內(nèi)的沖突和矛盾，以合作代替抗?fàn)幵鰪?qiáng)整體競爭能力。|
|能正視并面對抱怨與沖突，并采取圓熟的因應(yīng)處理技巧消除危機(jī)。 |
|了解沖突來源及接受沖突問題的正確心態(tài)。 |
|提升學(xué)員面對沖突問題與情緒的處理技巧。 |
|了解如何運(yùn)用相關(guān)技巧預(yù)防并化解沖組織沖突。 |
|克服溝通障礙,降低組織沖突,以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)最佳效益，進(jìn)而事先防范沖突,塑造最佳工作 |
|情境。 |
|課程時數(shù)： |
|12小時（9:00-12:00；14:00-17:00） |
|課程特色： |
|透過講師深入淺出、幽默風(fēng)趣、見解獨(dú)到的講演，使學(xué)習(xí)輕松愉快。 |
|講師行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，可針對實(shí)際狀況進(jìn)行解析。 |
|授課講師豐富的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與操作手法使學(xué)員能即學(xué)即用。 |
|針對個案進(jìn)行分析與研究，理論與實(shí)務(wù)能充分結(jié)合 |
|根據(jù)此學(xué)員需求設(shè)計(jì)符合學(xué)員具體工作中的案例，用案例讓學(xué)員實(shí)際演練。 |
|課 程 大 綱 |
|序 |課程單元 |課程內(nèi)容 |授課方式 |
|號 | | | |
|一 |引 言 |解問題？或換問題？ |理論講授 |
| | |新思考水平——經(jīng)營的眼光 |小組討論 |
| | |復(fù)雜的問題沒有簡單的答案 | |
| | |錯的問題沒有對的答案 | |
| | |局部優(yōu)化的總和≠總體優(yōu)化 | |
| | |KCAB的循環(huán) | |
|二 |揭開團(tuán)隊(duì)的|什么是TEAM WORK |理論講授 |
| |面紗 |高效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與成員的角色與認(rèn)知 |小組討論 |
| | |高績效團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵要素 |案例討論 |
| | |建立共同愿景 |案例演練 |
| | |凝聚力與共識的形成 | |
| | |團(tuán)隊(duì)的使命與挑戰(zhàn) | |
| | |目標(biāo)的設(shè)定與承諾 | |
| | |專長特色與分工 | |
| | |團(tuán)隊(duì)規(guī)范 | |
| | |有效溝通與協(xié)調(diào) | |
| | |有效團(tuán)隊(duì)管理的十二項(xiàng)特征 | |
|三 |團(tuán)隊(duì)的發(fā)展|團(tuán)隊(duì)發(fā)展的歷程 |理論講授 |
| |與績效 |團(tuán)隊(duì)形成的階段 |小組討論 |
| | |團(tuán)隊(duì)成長的四階段要點(diǎn) |案例討論 |
| | |如何使團(tuán)隊(duì)順利發(fā)展 |案例演練 |
| | |如何克服團(tuán)隊(duì)的不確定 | |
| | |發(fā)展有效團(tuán)隊(duì)的要點(diǎn) | |
| | |如何養(yǎng)成成員間有高度的信賴感 | |
| | |如何加強(qiáng)成員間高度的互動 | |
| | |如何打造生命共同體 | |
| | |如有有效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) | |
| | |團(tuán)隊(duì)激勵技巧 | |
| | |團(tuán)隊(duì)績效的影響因素 | |
| | |影響團(tuán)隊(duì)績效的因素 | |
| | |信賴性的建立 | |
| | |凝聚力的建立 | |
| | |要求性的建立 | |
| | |同理心的建立 | |
|四 |團(tuán)隊(duì)角色與|團(tuán)隊(duì)中的角色與職責(zé) |理論講授 |
| |合作藝術(shù) |團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)與角色 |小組討論 |
| | |團(tuán)隊(duì)追隨者的職責(zé)與角色 |案例討論 |
| | |有效的追隨者 |案例演練 |
| | |富創(chuàng)意的合作藝術(shù) | |
| | |水平式的領(lǐng)導(dǎo) | |
| | |有效的策略伙伴 | |
| | |目標(biāo)共有且清晰 | |
| | |有彈性的定義角色與責(zé)任 | |
| | |深度交談 | |
| | |創(chuàng)建適合團(tuán)隊(duì)運(yùn)作 | |
| | |與發(fā)揮的無障礙空間 | |
| | |激發(fā)熱忱、引爆動能 | |
|五 |團(tuán)隊(duì)溝通的|團(tuán)隊(duì)如何溝通 |理論講授 |
| |藝術(shù)與協(xié)調(diào)|溝通的心理功能 |小組討論 |
| |技巧 |溝通的社會功能 |案例討論 |
| | |溝通的決策功能 |案例演練 |
| | |團(tuán)隊(duì)溝通的角色與方式 | |
| | |上對下的溝通――教導(dǎo)與激勵 | |
| | |下對上的溝通――報告與建議的技巧 | |
| | |平行的溝通 ―― 會議及協(xié)調(diào) | |
| | |對外的溝通 ―― 應(yīng)對進(jìn)退的溝通 | |
| | |―― 抱怨處理的藝術(shù) | |
| | |―― 建立雙贏的互動 | |
| | |正式與非正式的溝通 | |
| | |顯性與隱性溝通 | |
| | |塑造團(tuán)隊(duì)的正向思考環(huán)境 | |
| | |如何建立團(tuán)隊(duì)真誠共同體 | |
|七 |對沖突的認(rèn)|何謂沖突 |理論講授 |
| |識 |沖突的定義 |小組討論 |
| | |沖突的構(gòu)面 |案例討論 |
| | |沖突的系統(tǒng)模式 | |
| | |沖突的層次與分類 | |
| | |橫向與縱向沖突 | |
| | |沖突的形成 | |
| | |形成沖突的一般原因 | |
| | |相互依賴性-沖突形成的客觀基礎(chǔ) | |
| | |彼此間的差異性-沖突形成的直接原因 | |
| | |內(nèi)在機(jī)制不完善-沖突形成的推動力 | |
| | |沖突形成的過程 | |
| | |部門間沖突 | |
| | |影響因素 | |
| | |環(huán)境 | |
| | |規(guī)模 | |
| | |技術(shù) | |
| | |目標(biāo) | |
| | |結(jié)構(gòu) | |
| | |沖突原因 | |
| | |目標(biāo)不相容 | |
| | |工作差異化 | |
| | |任務(wù)相互依賴 | |
| | |資源稀缺 | |
| | |權(quán)力分布 | |
| | |不確定性 | |
| | |報酬制度 | |
| | |成員與管理部門沖突 | |
| | |心理差距 | |
| | |權(quán)力和地位 | |
| | |意識型態(tài) | |
| | |人際間沖突產(chǎn)生的原因 | |
| | |信息交流的不充分 | |
| | |管轄范圍的不明確 | |
| | |人際關(guān)系處理能力 | |
| | |行為方式及處理態(tài)度 | |
| | |溝通渠道中的噪音 | |
|八 |沖突管理的|沖突的影響與作用 |理論講授 |
| |課題 |動態(tài)的變化-勝方與敗方 |小組討論 |
| | |積極與消極的影響作用 |案例討論 |
| | |沖突與組織績效 |案例演練 |
| | |沖突者的反應(yīng)與對策 | |
| | |沖突過少的危害 | |
| | |沖突管理的課題 | |
| | |理解沖突發(fā)生的背景 | |
| | |掌握管理沖突的各種技巧 | |
| | |沖突管理的指導(dǎo)原則 | |
| | |重在管理 | |
| | |非控制或解決沖突問題 | |
| | |誘發(fā)建設(shè)性的沖突 | |
| | |權(quán)變觀點(diǎn) | |
| | |樹立積極的沖突觀 | |
| | |沖突的來源-雙方的相互依賴 | |
| | |沖突的問題-雙方共同的問題 | |
| | |沖突的表象-隱含的共同利益 | |
|九 |沖突管理的|沖突管理的策略 |理論講授 |
| |策略與技巧|評量的標(biāo)準(zhǔn) |小組討論 |
| | |對組織效益的貢獻(xiàn) |案例討論 |
| | |社會需要的滿足 |案例演練 |
| | |組織成員的精神需要 | |
| | |影響策略運(yùn)用的因素 | |
| | |沖突的起因 | |
| | |相互依賴程度 | |
| | |實(shí)力的對比 | |
| | |問題的復(fù)雜性 | |
| | |雙方的交往關(guān)系 | |
| | |處理沖突的5種行為風(fēng)格 | |
| | |競爭 | |
| | |回避 | |
| | |遷就 | |
| | |合作 | |
| | |折衷 | |
| | |沖突解決的方法 | |
| | |官方命令 | |
| | |改變?nèi)说囊蛩? | |
| | |改變結(jié)構(gòu)因素 | |
| | |溝通 | |
| | |談判 | |
| | |第三方干預(yù) | |
| | |第三方顧問 | |
| | |成員輪換 | |
| | |目標(biāo)與知識共享 | |
| | |團(tuán)體間培訓(xùn) | |


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品質(zhì) 效能 誠信 實(shí)踐

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