《將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)》課程大綱（V2.1）

將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)
——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行

課程價(jià)值


























戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗只是結(jié)果，根本原因還是在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略規(guī)劃的失敗。



在當(dāng)今的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，“戰(zhàn)略”往往給人以高高在上的、玄機(jī)重重的感覺(jué)。其實(shí)戰(zhàn)略要回
答的問(wèn)題很簡(jiǎn)單：


1. 我們做什么、不做什么。


2. 我們要怎樣做才能建立和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。


在現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)?？吹竭@樣的狀況：


1.
混淆了愿景與戰(zhàn)略，戰(zhàn)略沒(méi)有落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)之中：曾經(jīng)有知名企業(yè)提出要
成為“高科技的××、服務(wù)的××、國(guó)際化的××”，遺憾的是這只是愿景，而不是企業(yè)
的戰(zhàn)略。


2.
戰(zhàn)略方向不清，目標(biāo)宏大且四面出擊：這樣的企業(yè)往往試圖為所有的客戶提供所有
的產(chǎn)品，使得企業(yè)有限的資源分散配置，沒(méi)有在應(yīng)有的戰(zhàn)略方向上集中。


3.
沒(méi)有進(jìn)行深入細(xì)致的戰(zhàn)略思考：體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)層面上的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰
一致的因果關(guān)系，從而造成戰(zhàn)略方向和目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、資源配置相互脫節(jié)。


4.
戰(zhàn)略沒(méi)有在員工的心目中真正扎根：戰(zhàn)略規(guī)劃往往大而化之且詞藻華麗，但是缺乏
量化的衡量指標(biāo)和具體的行動(dòng)，各個(gè)部門(mén)和員工對(duì)如何落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃一片茫然。




《從戰(zhàn)略到行動(dòng)》課程系統(tǒng)介紹了當(dāng)今最先進(jìn)的戰(zhàn)略管理理念，闡明了戰(zhàn)略中心型組織
的重要原則，詳細(xì)講解了戰(zhàn)略規(guī)劃工具的框架及其使用。課程將聚焦于三個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)：



1. 戰(zhàn)略是一組因果關(guān)系的假設(shè)：如何厘清和動(dòng)態(tài)驗(yàn)證戰(zhàn)略因果關(guān)系。


2. 如何將戰(zhàn)略落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)之中。


3. 如何將戰(zhàn)略與員工的工作績(jī)效有機(jī)結(jié)合。


在講授理論知識(shí)的同時(shí)，還將以某知名企業(yè)的公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃、某業(yè)務(wù)單元年度規(guī)
劃和某職能部門(mén)年度規(guī)劃作為分析案例，引導(dǎo)學(xué)員運(yùn)用所學(xué)到的理論知識(shí)對(duì)案例進(jìn)行點(diǎn)
評(píng)和修改，使學(xué)員能夠更進(jìn)一步地理解和掌握先進(jìn)的戰(zhàn)略管理技術(shù)。


通過(guò)學(xué)習(xí)，使學(xué)員能夠在各自企業(yè)/部門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，正確地制訂
、修正和分解企業(yè)戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)、部門(mén)中進(jìn)行有效的溝通，使部門(mén)/個(gè)人的目
標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致，將企業(yè)的資源集中在戰(zhàn)略目標(biāo)上，平衡短期的經(jīng)營(yíng)成果和長(zhǎng)期的核
心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)，確認(rèn)和專(zhuān)注于戰(zhàn)略性舉措。


培訓(xùn)方式


? 案例教學(xué)，互動(dòng)交流。


? 講師講授、現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)。


? 頭腦風(fēng)暴、貼近實(shí)戰(zhàn)。


培訓(xùn)對(duì)象


? 企業(yè)董事長(zhǎng)、CEO、總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理；


? 企業(yè)各部門(mén)中高層經(jīng)理人員。


培訓(xùn)時(shí)間


1天





課程大綱


1. 戰(zhàn)略管理概述


? 戰(zhàn)略管理：創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)


■ 戰(zhàn)略管理的定義


■ 戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵因素


? 戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行


■ 戰(zhàn)略失敗的原因


■ 戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙


■ 將企業(yè)的使命轉(zhuǎn)化為行動(dòng)


■ 實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到行動(dòng)的完整循環(huán)


2. 平衡計(jì)分卡


? 平衡計(jì)分卡概述


■ 平衡計(jì)分卡的起源以及實(shí)施效果


■ 戰(zhàn)略是一組因果關(guān)系的假設(shè)


■ 平衡計(jì)分卡的框架


? 財(cái)務(wù)維度


■ 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性


■ 關(guān)注創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的關(guān)鍵因素


■ 企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略


■ 提升企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵途徑


■ 不同產(chǎn)品生命周期的財(cái)務(wù)目標(biāo)


? 客戶維度


■ 客戶價(jià)值的基本模型


■ 差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：流程卓越、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶親密


■ 不同客戶價(jià)值方案的客戶目標(biāo)


■ 戰(zhàn)略指紋：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)的選擇


? 內(nèi)部流程維度


■ 行業(yè)價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈


■ 內(nèi)部流程的主題：創(chuàng)新、客戶管理、運(yùn)營(yíng)、法律與環(huán)境


■ 戰(zhàn)略性活動(dòng)與輔助性活動(dòng)


■ 作業(yè)績(jī)效考核框架


■ 內(nèi)部流程的KPI


? 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角：量化


■ 無(wú)形資產(chǎn)有形化


■ 知識(shí)管理


■ 人力資源準(zhǔn)備


■ 戰(zhàn)略性能力覆蓋率


? 戰(zhàn)略中心型組織


■ 戰(zhàn)略全景圖


■ 戰(zhàn)略執(zhí)行的黃金法則


■ 戰(zhàn)略中心型組織的關(guān)鍵因素


3. 從戰(zhàn)略到預(yù)算


? 傳統(tǒng)預(yù)算管理的困境


? 傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的弊端


? 以預(yù)算為中心的管理體系的缺陷


? 超預(yù)算管理模式


? 戰(zhàn)略可視化


■ 構(gòu)建戰(zhàn)略地圖


■ 清晰描述價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程


■ 戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算的銜接


? 建立持續(xù)的流程


■ 連接戰(zhàn)略與預(yù)算的降落步驟


■ 設(shè)立超高的指標(biāo)


■ 平衡計(jì)分卡與預(yù)算的銜接


■ 作業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略預(yù)算


■ 作業(yè)預(yù)算法


■ 資源配置：審慎排序與管理


■ 戰(zhàn)略啟動(dòng)行動(dòng)優(yōu)先級(jí)的評(píng)估


4. 從戰(zhàn)略到績(jī)效


? 績(jī)效評(píng)價(jià)的重要性


■ 傳統(tǒng)績(jī)效管理失敗的原因


■ 平衡計(jì)分卡：綜合評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效


? 組織一體化


■ 使組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略


■ 職能部門(mén)：成為共享服務(wù)單元


? 將戰(zhàn)略融入員工的日常工作


■ 戰(zhàn)略溝通


■ 團(tuán)隊(duì)/個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略的統(tǒng)一


■ 與戰(zhàn)略掛鉤的薪酬體系


? 管理階層的職責(zé)





























-----------------------
全世界80%的領(lǐng)導(dǎo)人失敗的原因，不是因?yàn)闆](méi)有戰(zhàn)略，而是因?yàn)閼?zhàn)略的執(zhí)行失?。?br /> 1. 雖有戰(zhàn)略卻無(wú)法操作
2. 長(zhǎng)期的戰(zhàn)略和短期的年度計(jì)劃脫節(jié)
3. 戰(zhàn)略未進(jìn)行有效分解，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)

《哈佛商業(yè)評(píng)論》






有效制訂的戰(zhàn)略中能夠有效執(zhí)行的不到10%。


戰(zhàn)略執(zhí)行成功的不足50%，多數(shù)情況下，估計(jì)占70%，問(wèn)題并不是戰(zhàn)略本身不好，而是
因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行得差。


《財(cái)富》

李成城老師的其它課程