《重新定義戰(zhàn)略：2025戰(zhàn)略推演與經(jīng)營計(jì)劃》

▍沙盤劇本背景：

一家 B2B 業(yè)務(wù)的企業(yè)，市場前景廣闊，為了在全國快速建立產(chǎn)業(yè)生態(tài)，公司采取了事業(yè)部制的管理模式，。但CEO面臨巨大壓力，外面的機(jī)會(huì)滿地都是，但公司的市場份額在全國范圍內(nèi)看，非常之小，并且以央企和地方國企為代表的競爭對手，也正在加大市場開發(fā)力度。眼下，又到了制定新一輪的年度經(jīng)營計(jì)劃的時(shí)候了。那么如何做，年度“經(jīng)營計(jì)劃”，才能變成年度“增量計(jì)劃”，公司業(yè)績才能在2025甚至更長久的時(shí)間內(nèi)做到持續(xù)良情增長？

角色設(shè)定：   

1. 各事業(yè)部/分子公司的CEO:事業(yè)部運(yùn)營執(zhí)行官，肩負(fù)著企業(yè)增長的重任，面臨巨大壓力。   

存在問題：對于該去哪里找機(jī)會(huì)，在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上沒有共識，各事業(yè)部我行我素、各自為戰(zhàn)，導(dǎo)致企業(yè)資源無序耗散，業(yè)績與利潤增長緩慢。

2. 市場部經(jīng)理：負(fù)責(zé)市場調(diào)研和分析，對客戶和市場有深入了解。   

存在問題：一是收集不到市場情報(bào)，市場和機(jī)會(huì)大的產(chǎn)品得不到資源配置；二是害怕考核而隱瞞潛在的增量機(jī)會(huì)，多一事不如少一事，長此以往，弱化了公司核心競爭力。

3.銷售部經(jīng)理：負(fù)責(zé)銷售渠道的開發(fā)和管理，提高銷售業(yè)績。

存在問題：沒有對客戶問題分析，客戶痛點(diǎn)識別，競爭分析，賣點(diǎn)設(shè)計(jì)；老員工圍著老產(chǎn)品和老客戶享受高提成，新產(chǎn)品和新客戶無人做，無法帶來新的增量，創(chuàng)新無法開展，資源無法聚焦到好產(chǎn)品和好市場。對增量不大的市場，卻又無法做減法、釋放資源，戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算和績效脫節(jié)，最終使企業(yè)業(yè)績停滯不前。  

4.產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的改進(jìn)和升級，滿足客戶需求。  

 存在問題：只關(guān)注研發(fā)流程，不關(guān)注市場和需求，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)脫離客戶需求；在核心產(chǎn)品所需要的核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)上無法進(jìn)行立體創(chuàng)新和預(yù)研，無法確保產(chǎn)品的功能和性能在高端客戶中持續(xù)領(lǐng)先，無法徹底拉開與競爭對手的差距。

5.人力資源部經(jīng)理：負(fù)責(zé)員工激勵(lì)體系的打造，提高員工工作積極性。  

存在問題：如何將公司KPI分解到產(chǎn)出線KPI和產(chǎn)出節(jié)點(diǎn)KPI,并同步解碼到關(guān)鍵職位，形成崗位業(yè)績地圖?

6.供應(yīng)鏈部經(jīng)理：負(fù)責(zé)采購和生產(chǎn)供應(yīng)與物流配送，為公司整體運(yùn)作效率負(fù)責(zé)。

存在問題：新的業(yè)務(wù)模式需要順應(yīng)價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢并進(jìn)入利潤區(qū)，但是目前僅片面強(qiáng)調(diào)跨部門團(tuán)隊(duì)，而是為管理而管理，導(dǎo)致流程制度和實(shí)施兩張皮，很多工作是為了應(yīng)付流程制度而做。

7.財(cái)務(wù)部經(jīng)理：負(fù)責(zé)管理會(huì)計(jì)與投資回報(bào)管理，對公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率負(fù)責(zé)。

存在問題：只關(guān)注財(cái)務(wù)管理和流程的改革，不關(guān)注目標(biāo)、預(yù)算與績效和增量的關(guān)聯(lián)；也不能針對增量設(shè)計(jì)投資式的預(yù)算，不能確保戰(zhàn)略聚焦投入和資源向增量傾斜。

8.公司管理變革辦公室：負(fù)責(zé)牽頭企業(yè)各部門的變革和協(xié)同。

存在問題：不能根據(jù)增量戰(zhàn)略控制節(jié)點(diǎn)分配預(yù)算，也不能通過經(jīng)營分析和預(yù)警修正戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略正反饋循環(huán)。

▍劇情梗概：   

開始時(shí)，企業(yè)正面臨業(yè)績增長的困境，CEO感到巨大的壓力：如果變革幅度大，公司承受不了；如果變革幅度小，效果又得不到保證。那么，如何在“不改產(chǎn)品，不動(dòng)組織，不加預(yù)算”的背景下，對客戶進(jìn)行重新定位，對市場重新劃分，對產(chǎn)品重新調(diào)整研發(fā)策略，對激勵(lì)體系重新打造，以實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長？  

“逆襲”，始于一場年度會(huì)議，CEO與各部門經(jīng)理討論全年的增長目標(biāo)。在這個(gè)過程中，各部門提出了不同的觀點(diǎn)，但缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識。王博士通過沙盤練習(xí)、自我診斷和識別機(jī)會(huì)演練等方式，幫助各部門認(rèn)清增量機(jī)會(huì)點(diǎn)，合理分配預(yù)算，拉通業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和客戶群規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)了“業(yè)財(cái)人一體化”，提高組織作戰(zhàn)能力。   

在接下來的劇情中，各部門導(dǎo)入“增量六預(yù)體系”，解決了以下年度計(jì)劃中的潛在問題：   

1.預(yù)案：達(dá)成增長共識，在哪里、用什么方法、靠什么產(chǎn)品，要形成統(tǒng)一方案。   

2.預(yù)算：合理分配預(yù)算，把有限的資源投入到最有價(jià)值的增量機(jī)會(huì)點(diǎn)上。   

3.預(yù)策：拉通客戶關(guān)系和業(yè)務(wù)流程，使增長目標(biāo)和策略更具體可行性。   

4.預(yù)標(biāo)：建立業(yè)績倍增指標(biāo)體系，以增量為前提，設(shè)計(jì)pvi指標(biāo)體系。   

5.預(yù)酬：建立可以測量“干多干少、干快干慢、干好干壞、巧干蠻干”的增量薪酬體系。

6.預(yù)警：做好復(fù)盤，形成管理方法論，保持“目標(biāo)/機(jī)會(huì)/策略/行動(dòng)/資源”一致性。

▍在接下來的劇情中，各個(gè)部門在變革辦公室的協(xié)同下展開行動(dòng)：   

1.市場部年度“6場硬仗”：洞察行業(yè)增長機(jī)會(huì)，客戶調(diào)研和分析，發(fā)現(xiàn)新的客戶需求和市場趨勢，市場重新定位……     

2.銷售部年度“6場硬仗”：梳理客戶定位與價(jià)值定位，調(diào)整銷售策略，優(yōu)化銷售渠道，加強(qiáng)線上線下融合，提高銷售效率，逐步擴(kuò)大市場份額……

3.產(chǎn)品研發(fā)部年度“6場硬仗”：對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和升級，引入新技術(shù)和材料，提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，用解決方案滿足客戶的需求和偏好……

4.人力資源部年度“6場硬仗”：如何畫好達(dá)成戰(zhàn)略的作戰(zhàn)地圖，如何將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織績效，如何設(shè)計(jì)增量績效激勵(lì)體系，如何提高骨干員工的勝任能力……

5.供應(yīng)鏈部年度“6場硬仗”：重新設(shè)計(jì)“三線聯(lián)動(dòng)”的運(yùn)營體系，推進(jìn)產(chǎn)供銷一體化的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，消除瓶頸提升整體運(yùn)作效率……

6.各事業(yè)部“6場硬仗”：共啟愿景澄清戰(zhàn)略意圖， 將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為經(jīng)營計(jì)劃，通過戰(zhàn)略復(fù)盤形成戰(zhàn)略管理閉環(huán)流程……

各事業(yè)部與集團(tuán)各部門進(jìn)行聯(lián)合復(fù)盤，應(yīng)用  PDCA  循環(huán)改善業(yè)績。經(jīng)過一年的努力，企業(yè)終于實(shí)現(xiàn)了業(yè)績增長，個(gè)別單品以200%的幅度增長，CEO的壓力得到了緩解。

結(jié)局：企業(yè)通過調(diào)整增長策略，成功實(shí)現(xiàn)了業(yè)績增長，為未來發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。年度增量計(jì)劃概括為：業(yè)務(wù)分層、預(yù)算分級、績效分類，以產(chǎn)品為組織績效單元，進(jìn)行任務(wù)細(xì)分、預(yù)算、核算和績效考核。公司管理產(chǎn)品線的預(yù)算和績效，產(chǎn)品線管理支撐產(chǎn)品的節(jié)點(diǎn)的預(yù)算和績效，各節(jié)點(diǎn)匯總形成職能部門的預(yù)算和績效，實(shí)現(xiàn)基于組織績效和產(chǎn)品績效之上的部門和個(gè)人績效考核；同時(shí)，節(jié)點(diǎn)調(diào)動(dòng)資源，呼喚“炮火”支援。

劇本最后，企業(yè)召開慶功宴，事業(yè)部與各部門分享成功的經(jīng)驗(yàn)，共同慶祝企業(yè)的飛速成長。

▍授課方式： 診斷與輔導(dǎo)+咨詢式點(diǎn)評+項(xiàng)目實(shí)踐=教會(huì)

1.運(yùn)用科學(xué)系統(tǒng)的方法來進(jìn)行戰(zhàn)略管理，使企業(yè)能夠看清方向、敢做戰(zhàn)略取舍、能夠做出正確的決定，提升戰(zhàn)略決斷力；

2.理解企業(yè)可持續(xù)增長的底層邏輯，掌握市場洞察、客戶定位、業(yè)務(wù)規(guī)劃、戰(zhàn)略地圖等模型工具，提升戰(zhàn)略共識力；

3.跨越從戰(zhàn)略到執(zhí)行的鴻溝：戰(zhàn)略意圖解碼為戰(zhàn)略規(guī)劃，解碼為關(guān)鍵策略/組織績效，并做好戰(zhàn)略配稱，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力；

4.學(xué)會(huì)從外部市場與客戶視角看企業(yè)價(jià)值，讓高管團(tuán)隊(duì)具備競爭思維、客戶思維、系統(tǒng)思維和未來思維，提升戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力；

5.掌握戰(zhàn)略管理流程、戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼的5個(gè)步驟、戰(zhàn)略實(shí)施的3個(gè)協(xié)同，以及戰(zhàn)略管理之屋的5大價(jià)值，提升戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力。

▍研習(xí)營-沙盤實(shí)戰(zhàn)的特點(diǎn)：

實(shí)戰(zhàn)模擬：企業(yè)可以選擇事業(yè)部長、財(cái)務(wù)、企管、人力資源、生產(chǎn)、銷售、采購、研發(fā)等部門負(fù)責(zé)人參加,課程結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行15場現(xiàn)場實(shí)戰(zhàn),讓培訓(xùn)不再脫離實(shí)際。

快速建模：在課程中，導(dǎo)師結(jié)合自己多年的企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)及年度經(jīng)營計(jì)劃管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，輔導(dǎo)企業(yè)從戰(zhàn)略走向年度增量計(jì)劃，并根據(jù)不同企業(yè)的實(shí)際建立年度增量計(jì)劃管理模型。

▍學(xué)習(xí)安排：

時(shí)間

內(nèi)容

點(diǎn)評

工具表單

第一天

預(yù)案、預(yù)算

作業(yè)實(shí)踐

2024年企業(yè)戰(zhàn)略地圖、職能戰(zhàn)略規(guī)劃地圖、預(yù)算表

第二天

預(yù)標(biāo)、預(yù)酬

作業(yè)實(shí)踐

PVI績效測算表、增量薪酬表、企業(yè)經(jīng)營駕駛艙

第三天

預(yù)警、推演

作業(yè)實(shí)踐

年度經(jīng)營會(huì)議體系、決策體系表、項(xiàng)目管理表

結(jié)營儀式

核心任務(wù)立項(xiàng)

▍學(xué)習(xí)人群：

·董事長、總裁、事業(yè)部總經(jīng)理及核心高管帶隊(duì)學(xué)習(xí)；

·想學(xué)習(xí)戰(zhàn)略落地系統(tǒng)，突破瓶頸成長為高管的；

·想成長為有效落地企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)外部專家；

本培訓(xùn)班，我們統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計(jì)為2天2晚，，其中，由首席導(dǎo)師擔(dān)綱執(zhí)行。

▍本培訓(xùn)班的資料清單：

學(xué)員企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、過去3年年度經(jīng)營計(jì)劃。

2 學(xué)員企業(yè)過去兩年年度業(yè)務(wù)計(jì)劃。

2 學(xué)員企業(yè)過去兩年年度經(jīng)營預(yù)算。

2 學(xué)員企業(yè)過去兩年年員工激勵(lì)辦法。

說明:如果不能完整提供以上資料,也需請參訓(xùn)人員提前對以上問題進(jìn)行思考。

開課地點(diǎn)：企業(yè)自選。

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