《戰(zhàn)略解碼：戰(zhàn)略推演與增量設計》

戰(zhàn)略解碼

【戰(zhàn)略推演與增長設計 】

——新質生產力時代，洞察并抓住機會實現(xiàn)轉型升級，未戰(zhàn)先贏——

主講：王京剛 博士

參加對象：董事長與高管團隊(營銷/產品研發(fā)/供應鏈/戰(zhàn)略/人資/財經(jīng)負責人)

開課形式：企業(yè)內部沙盤推演、公開課、線下課、工作坊

▍幫助企業(yè)找到數(shù)字化時代跨越式增長的秘訣

痛點01：缺少產業(yè)級的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有解碼出持續(xù)增長的關鍵路徑，企業(yè)內部缺乏識別增長機會的方法，導致長期戰(zhàn)略業(yè)務投入不足，經(jīng)營行為過于短期化與泡沫化；

痛點02：創(chuàng)新力不足，商業(yè)模式不清晰，轉型升級動力不足，戰(zhàn)略指向未來3-5年，而考核只關注當期經(jīng)營要求，執(zhí)行層都關注眼前和短期利益，導致優(yōu)秀人員不愿挑戰(zhàn)新業(yè)務、新產品、新區(qū)域，無法開疆擴土；

痛點03：數(shù)字化化時代，領導看到全是機會，員工看到全是困難。領導將目標往下強壓，員工通過糟糕的完成率證明領導是錯的，沒有高遠追求和雄心壯志，只有瞻前顧后和政策博弈；

痛點04：組織協(xié)同不到位，例如：戰(zhàn)略部管規(guī)劃，營銷部定任務，財務部做預算，人資部考績效，四個部門從自身出發(fā)，意見不一致，信息不溝通、不關聯(lián)，公司凈利潤無人關心；

痛點05：業(yè)務規(guī)模越來越大，經(jīng)營風險層出不窮，摁下葫蘆起了瓢，沒有一抓到底的預警、糾偏機制；沒有把管理能力架設在組織上、流程上、體系上。

痛點06：各部門不斷申請編制需求，但人效不增長，人均薪酬增長慢，員工抱怨多，沒有解決措施和路徑；考核牽引分錢而不是掙錢，沒有給奮斗者加滿油。

     歸結為一句話，要形成對未來的戰(zhàn)略判斷：就是在哪兒增長？增長多少？怎么增長？要形成系統(tǒng)的增長路徑和戰(zhàn)略控制點，最終把新的商業(yè)構想轉化為商業(yè)價值。

▍課程兩個核心價值點

1、能力遷躍：戰(zhàn)略解碼不是單一學習某種模式，更不是某一個職能部門“孤島式”建立體系；而是先建立系統(tǒng)框架，在經(jīng)營中不斷解決問題，同步提升組織績效與個人能力，把管理能力架設在組織上、流程上、體系上；

2、價值穿透：為企業(yè)制定“公司戰(zhàn)略+業(yè)務戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略”提供了直指落地的操作模式，幫助企業(yè)建立“市場分類定位、產品分類策劃、營銷分層突破、團隊分級管理、核算分灶吃飯、激勵分步實施、預警分級復盤”的精細化戰(zhàn)略協(xié)同模式，有針對性的解決企業(yè)自己做的戰(zhàn)略“不系統(tǒng)”的典型問題。

▍本次研討班收益

1、讓戰(zhàn)略落下來：將公司戰(zhàn)略解碼到組織行為，使各部門主動承擔挑戰(zhàn)性任務并積極尋找路徑、提出資源需求，基于部門價值定位，輸出組織績效方案，使各部門主動承擔新產品和新市場等增量任務。2、讓組織跑起來：本課程既要講清楚業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）是如何制定出來的，更會講明白如何把業(yè)務規(guī)劃轉化為當年的經(jīng)營計劃（BP），以及BP與年度預算、KPI、薪酬包的關系。建立公司、部門效率模型和工資包，分灶吃飯、自我約束、自我管理，全使團隊主動協(xié)同，形成合力，減少內部摩擦。3、讓知識沉下來：本課程講求高效學習，通過二十多個行業(yè)的案例和大量模板的分享，帶領學員們真正掌握IBD增量戰(zhàn)略的精髓，找到適合本企業(yè)發(fā)展的邏輯、工具、方法論，快速駛上高質量發(fā)展的快車道。▍主要內容及價值

模塊

主要內容

學習成果、價值

一、我們如何突破增長瓶頸：

識別增長機會

捕捉戰(zhàn)略機遇

1、學習頭部企業(yè)指數(shù)級的增長模式

2、洞察行業(yè)及技術等變化，發(fā)現(xiàn)行業(yè)價值轉移趨勢

3、洞察客戶群需求的變化，領先對手發(fā)現(xiàn)客戶新需求

4、通過SPAN圖和競爭雷達圖鎖定戰(zhàn)略機會

1、如何選擇增長快車道

2、把競爭力建立在流程和組織上

3、如何使增量節(jié)點清晰、重點突出

解決問題：澄清為何出現(xiàn)“假戰(zhàn)略”：企業(yè)內部看不到機會，也對增長機會點沒有共識。對于未來在哪里有機會，該去哪里找機會，產品部門與營銷部門、業(yè)務部門與職能部門既看不清，也對不齊。在戰(zhàn)略機會原點上沒有共識，各部門無法協(xié)同、各自為戰(zhàn)、一盤散沙、嚴重內卷，導致企業(yè)資源無序耗散，效率低下，業(yè)績與利潤雙降。

二、我們想做多大：

增量業(yè)務設計與目標規(guī)劃

1、增量從哪里來：業(yè)績增量、機會增量

2、各經(jīng)營單元的戰(zhàn)略意圖包括哪些內容

3、經(jīng)營單元或產品線戰(zhàn)略目標的分解

1、打通新的組織增量思維
 2、梳理各個部門的戰(zhàn)略構成

3、梳理戰(zhàn)略規(guī)劃和產品線

解決問題：澄清為何“低增長”：戰(zhàn)略意圖不分析增量機會點，一刀切地分配資源；年度計劃、預算和組織KPI相互割裂，規(guī)劃、預算和KPI不分級，部門之間爭奪資源；或是由于害怕考核不達標而隱瞞增量機會，長此以往，弱化了公司核心競爭力。

沙盤演練：自我診斷與機會識別演練

三、我們如何做大做強：業(yè)務設計與客戶群規(guī)劃

1、洞察識別出的機會在哪些細分市場

2、如何評估并選擇細分市場為目標市場

3、打造MCST四位一體的業(yè)務驅動模式

4、每個產品線的收入預測與差距評估

1、定位清晰的細分市場

2、根據(jù)細分市場提供產品與客戶定位

3、拉通四位一體的增長戰(zhàn)略布局

4、如何進行收入預測與差距評估

解決問題：由于不進行客戶細分，不進行客戶投資分析，不從增量市場和增量客戶出發(fā)，只考慮目標任務的制定，年度規(guī)劃要么變成統(tǒng)計，要么高高在上、虛無縹緲，無法明確完成目標任務的路徑，  無法關注增量客戶的需求，導致增量目標無法實現(xiàn)，公司發(fā)展停滯不前。

沙盤演練：針對全景案例進行業(yè)務創(chuàng)新和業(yè)務設計的演練

三、我們的關鍵任務是什么：

關鍵任務解碼

年度硬仗清單

1、由市場洞察、戰(zhàn)略目標輸出產品組合、路標規(guī)劃

2、產品線：產品從規(guī)劃進入開發(fā)，關鍵任務清單（責）

3、資源線：如何做出資源預算，事先算贏（權）

4、決策線：通過哪些績效指標（KPI）來評價（利）

1、業(yè)務計劃的節(jié)點控制

2、打通市場業(yè)務計劃行動

3、產品高利潤的秘密

4、建立“掙錢、分錢、花錢”機制

解決問題：公司應在業(yè)務計劃上關注投入產出比，經(jīng)營的本質應該回歸到以解決供需矛盾為中心，同步建立如何掙錢、分錢、花錢的機制。

沙盤推演：“目標/機會/策略/行動/資源”一致性

五、我們的戰(zhàn)略驅動力是什么：增量激勵將目標變成結果

1、P指標做大：戰(zhàn)略控制節(jié)點指標的設計

2、V1指標做強：組織類指標的設計

3、V2指標做久：高管獨特貢獻指標的設計

4、I1指標做細：獨特貢獻和個人增量重點指標

1、掌握PVI指標的要點體系建設

2、重點指標激勵方法

3、將經(jīng)營目標變成結果

解決問題：戰(zhàn)略設計需要遵從責（關鍵任務）權（資源預算）利（KPI及獎金）對等的原則，權衡好三者關系，取消提成制，改為毛利以“內部虛擬核算比例+增量計算”的增量激勵制度，增量越多，費用包越多，個人收入越多。

沙盤推演：關鍵崗位的增量激勵與考核設計

六、我們還需要哪些組織能力支撐：組織優(yōu)化與流程創(chuàng)新

1、戰(zhàn)略執(zhí)行效果不理想的根因分析方法

2、理解任職資格在戰(zhàn)略管理中的作用

3、如何改善組織氛圍提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？

4、如何優(yōu)化組織架構和流程來提升執(zhí)行力？

5、如何儲備戰(zhàn)略執(zhí)行的人才

1、執(zhí)行效果的分析策略

2、價值觀塑造的要點

3、重塑業(yè)務領導力

4、流程型組織的創(chuàng)新

5、儲備內生人才的方法

解決問題：企業(yè)須對組織能力的提升提出建設性的要求或方案，并推動相關部門建立機動靈活的組織形式。

沙盤推演：如何編寫《基于責任中心制的組織機能說明書》

課后作業(yè)

1、學員完成自己增量業(yè)務設計推進方案；

2、本企業(yè)戰(zhàn)略落地方案；

3、導師點評輔導、合影、返程。

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