《向華為學(xué)管理-方向大致正確，組織充滿活力》

向華為學(xué)管理——方向大致正確，組織充滿活力
課程背景：
華為不僅僅是世界500強(qiáng)。1987年成立后歷經(jīng)30年，到2020年實(shí)現(xiàn)銷售收入近9000億元，擁有近20萬名員工，在運(yùn)營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)、云業(yè)務(wù)等領(lǐng)域均居世界一流行列。華為更是國內(nèi)科技企業(yè)的翹楚，民營企業(yè)的一面旗幟。
華為創(chuàng)辦之初，和大多數(shù)中國民營企業(yè)一樣，無人才，無技術(shù)，無資金，無產(chǎn)品。但此后幾乎每經(jīng)過幾年，華為就會(huì)發(fā)生一番脫胎換骨的變化，財(cái)務(wù)報(bào)告收入增長(zhǎng)率一直都是直線上升。近幾年在全球經(jīng)濟(jì)衰退甚至逆全球化，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)低迷的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，華為仍能做到?jīng)]有下滑，甚至被美國制裁幾年后仍能強(qiáng)勢(shì)自主研發(fā)鴻蒙等系列產(chǎn)品，自行主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)，是什么管理基因在推動(dòng)華為的持續(xù)高質(zhì)量增長(zhǎng)？
任正非說：“管理第一，技術(shù)第二，我們正走在西方的路上。我們穿的美國鞋，不打補(bǔ)丁?！比A為也追求方向大致正確，組織充滿活力，一直在與熵增規(guī)律做斗爭(zhēng)，華為有自己獨(dú)特的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，華為的干部員工散布在全球各地，就連離開的華為員工，也幾乎聽不到對(duì)華為負(fù)面的評(píng)價(jià)。
學(xué)習(xí)華為，我們到底要學(xué)什么？
向華為學(xué)管理，什么是精髓，能不能學(xué)得會(huì)？
本課程就是還原真實(shí)的華為管理，全方位解讀華為管理體系，又聚焦重點(diǎn)，講華為管理的精髓，又照顧不同階段企業(yè)的適配落地。讓不同階段和角色的管理者深度理解、對(duì)比華為的管理實(shí)踐，結(jié)合自己企業(yè)的特點(diǎn)，定制化管理方案，從勝利走向更大的勝利。
華為的成就并不是一蹴而就，偉大的背后都是苦難！
課程收益：
● 學(xué)習(xí)華為的4個(gè)核心價(jià)值觀，掌握企業(yè)文化文化管理的核心思想，樹立企業(yè)目標(biāo)
● 認(rèn)識(shí)人力資源體系的組織設(shè)計(jì)，掌握華為人力資源管理體系的4個(gè)精華如薪酬管理16字方針等，明確角色定位，提升管理效能。
● 學(xué)會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃到落地的DSTE模型，引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展方向。
● 掌握財(cái)務(wù)管理體系的華為4項(xiàng)優(yōu)秀實(shí)踐，掌握概預(yù)核決的實(shí)操方法論
● 應(yīng)用流程管理要點(diǎn)，構(gòu)建高效流程，管控企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)
● 結(jié)合華為文化、戰(zhàn)略、人力、財(cái)務(wù)、流程核心知識(shí)，全面提升企業(yè)管理水平
課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天
課程對(duì)象：企業(yè)中高層管理人員
課程方式：知識(shí)講授+視頻賞析+現(xiàn)場(chǎng)討論+案例分析+答疑互動(dòng)
課程大綱
導(dǎo)入：央視面對(duì)面采訪任正非片段（取2-3段）
案例討論（分組）：你認(rèn)為華為成功的要素是什么？
問題導(dǎo)入：什么是戰(zhàn)略？什么是激勵(lì)？什么是流程？什么是團(tuán)隊(duì)？
第一講：企業(yè)文化篇
導(dǎo)入：愿景、使命、價(jià)值觀的定義
思考：為什么要有
一、愿景
1. 華為的愿景：把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織、構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界
2. 華為愿景的變化
故事案例1：華為1：——任正非：三分天下有其一
故事案例2：華為2：不僅僅是世界500強(qiáng)
故事案例3：華為3：構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界
啟示：
1）愿景是企業(yè)的理想彼岸
2）愿景是可以變化的
二、使命
華為的使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。
1. 華為的著名的口號(hào)和故事2. 華為的“軍事化”場(chǎng)景3. 華為的“狼狽”故事
三、核心價(jià)值觀
1. 以客戶為中心——華為存在的唯一理由
故事：華為客戶接待流程“三板斧”、華為大客戶分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、中東穆斯林圣地的哈吉保障
啟示：學(xué)習(xí)華為真正的以客戶為中心
2. 以奮斗者為本
解析：傳說中的“奮斗者協(xié)議”
故事：馬拉維：蚊子龍卷風(fēng)、阿富汗的小樓
研討1：什么是真正的以奮斗者為本？
案例：某著名公司896案例，馬云說996是福報(bào)。
研討2：為什么很多企業(yè)學(xué)習(xí)華為奮斗，效果并不好？
3. 長(zhǎng)期艱苦奮斗
4. 堅(jiān)持批判和自我批判
3個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)：華為藍(lán)軍部、心聲社區(qū)、兩報(bào)
案例：藍(lán)軍部的經(jīng)典案例——任正非十宗罪！
研討：大多數(shù)企業(yè)為啥做不到長(zhǎng)期自我批判？
啟示：
1）客戶導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向是企業(yè)的唯二靈魂2）核心價(jià)值觀就是企業(yè)文化
第二講：人力資源篇
一、人力資源的重要性
導(dǎo)入案例：國共遼沈戰(zhàn)役（國共雙方將領(lǐng)調(diào)遣）
故事：某家電企業(yè)老板：企業(yè)的企字——人對(duì)了，企業(yè)就對(duì)了
二、華為人力資源管理發(fā)展歷程
1. 人事服務(wù)階段2. 走向規(guī)范化和智能化階段3. 成為業(yè)務(wù)伙伴階段4. 戰(zhàn)略人力資源階段
啟示：任何企業(yè)都是從小到大，從不專業(yè)到專業(yè)的！
三、人力資源的定位與運(yùn)營
1. 定位：人力資源支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
1）華為人力資源“三支柱”組織a能力中心（COE）b業(yè)務(wù)伙伴（BP）c共享中心（SSC）
借鑒：三支柱已經(jīng)是國內(nèi)很多中大型企業(yè)的選擇2）人力資源在公司治理架構(gòu)中的位置3）全球HR組織架構(gòu)延展：華為HRBP角色案例：HR部長(zhǎng)——華為一線的“政委”
研討：華為的這種HRBP可以復(fù)制嗎？2. 運(yùn)營：BLM模型+流程與運(yùn)營
1）BLM模型（商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型）
2）華為人力資源業(yè)務(wù)流程架構(gòu)
3）IT支持：一站式APP
3. 總干部部對(duì)比：與人力資源部的聯(lián)系與區(qū)別
1）干部八條
2）十六條軍規(guī)
3）自律宣誓
4）末位淘汰
啟示：華為對(duì)干部的要求明顯要高于普通員工！
四、華為人力資源管理的4大精髓
精髓1. 任職資格體系1）定義
2）評(píng)估
3）互鎖案例：牛如華為，都少有七級(jí)專家任職！精髓2. 薪酬管理體系十六字方針1）以崗定級(jí) 2）以級(jí)定薪 3）人崗匹配 4）易崗易薪
研討：我們能從華為薪酬管理中學(xué)到什么？
案例：某企業(yè)的提拔邏輯5）不同層級(jí)管理導(dǎo)向a高層-使命感b中層-危機(jī)感c基層-饑餓感
案例：為什么很多企業(yè)總裁在干總監(jiān)的活，總監(jiān)在干經(jīng)理的活？精髓3. 一線/奮斗者導(dǎo)向1）業(yè)務(wù)VS后臺(tái)2）前線VS后方3）成熟業(yè)務(wù)VS新業(yè)務(wù)4）存量VS增量精髓4. 人才激勵(lì)體系1）熵增定律與耗散
2）華為人才激勵(lì)邏輯：價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評(píng)價(jià)-價(jià)值分配3）華為人才激勵(lì)分配：分權(quán)-分名-分錢案例沙盤演練：如何進(jìn)行獎(jiǎng)金包分配？
4）華為內(nèi)部退休（坐車?yán)嚕﹩⑹荆?br /> 1）華為分配體系豐富，不只是分錢
2）創(chuàng)造-評(píng)價(jià)-分配
第三講：戰(zhàn)略管理篇
一、什么是戰(zhàn)略？
導(dǎo)入視頻：戰(zhàn)略定義
1. 戰(zhàn)略三問2. 戰(zhàn)略是不可以授權(quán)的3. 任正非看戰(zhàn)略4. 寧高寧、大前研一對(duì)華為和任正非的評(píng)價(jià)
二、華為戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程
華為戰(zhàn)略發(fā)展的失敗案例：小靈通的故事
1. 華為對(duì)外腦的投入
1）華為與IBM
案例：天價(jià)咨詢費(fèi)的背后
2）華為與其他對(duì)標(biāo)企業(yè)
2. 華為戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程
三、從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）
1. 戰(zhàn)略規(guī)劃SP
2. BLM模型
3. 華為DSTE：從戰(zhàn)略到執(zhí)行
第1步：戰(zhàn)略洞察（5看、4定）
第2步：戰(zhàn)略制定
第3步：戰(zhàn)略解碼
第4步：戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控與評(píng)估
圖解：DSTE戰(zhàn)略閉環(huán)管理全景圖
案例演練：華為怎么做戰(zhàn)略？
啟示：
1）戰(zhàn)略是可以充分借助外腦賦能的
2）戰(zhàn)略就是去的，目的是為了活下去
第四講：財(cái)務(wù)管理篇
一、什么是財(cái)經(jīng)
解析：財(cái)經(jīng)的定義、作用
對(duì)比：財(cái)經(jīng)與財(cái)務(wù)
故事1：紐約銀行一美元的故事
故事2：爛水果與投行的故事
二、財(cái)經(jīng)與業(yè)務(wù)的關(guān)系
1. 相愛相殺2. 業(yè)財(cái)融合3. 華為的財(cái)經(jīng)與業(yè)務(wù)三、認(rèn)識(shí)華為財(cái)經(jīng)
1. 華為財(cái)經(jīng)組織架構(gòu)：CFO組織、賬務(wù)組織、資金信用組織、內(nèi)控組織、子公司財(cái)經(jīng)組織、稅務(wù)組織、項(xiàng)目財(cái)務(wù)組織、售前財(cái)經(jīng)組織
2. 華為財(cái)經(jīng)角色的定位與作用
3. 華為財(cái)經(jīng)發(fā)展史
四、華為財(cái)經(jīng)的優(yōu)秀實(shí)踐
實(shí)踐1. 財(cái)經(jīng)三支柱1）COE（能力中心）案例：總部的財(cái)經(jīng)在干什么？2）BP（業(yè)務(wù)伙伴）案例：無人區(qū)的“CFO”3）SSC（共享服務(wù)中心）案例：少壯不努力，“老大做會(huì)計(jì)”實(shí)踐2. 財(cái)經(jīng)全面預(yù)算實(shí)踐3. 財(cái)經(jīng)“四算”1）概算——要花多少錢，要賺多少錢2）預(yù)算——能花多少錢，能賺多少錢3）核算——已花多少錢，已賺多少錢4）決算——共花多少錢，共賺多少錢
啟示：
1）三支柱和四算可以解決大多數(shù)規(guī)模性財(cái)務(wù)問題
2）做懂財(cái)經(jīng)的業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)的財(cái)經(jīng)實(shí)踐4. 項(xiàng)目財(cái)務(wù)1）BFC（客戶銷售財(cái)經(jīng)）2）PFC（項(xiàng)目管理財(cái)經(jīng)）華為財(cái)經(jīng)故事：如何成為一名CFO、虧了十年的巴西
啟示：華為設(shè)置項(xiàng)目財(cái)務(wù)，有什么借鑒點(diǎn)？
——以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，以會(huì)計(jì)為監(jiān)督
圖解：財(cái)經(jīng)一張圖
第五講：流程管理篇
一、什么是流程
解析：流程的定義、要素、判斷、作用
案例：小明的面包店
二、認(rèn)識(shí)華為流程
1. 華為對(duì)流程的重視
案例：華為的40億流程再造
2. 華為流程體系全貌（17個(gè)）
3. 華為主干流程介紹（1.0-17.0）
1）執(zhí)行類流程（IPD-LTC等）
2）使能類流程（ISC，采購等）
3）支撐類流程（財(cái)經(jīng)，MBS等）
案例：華為“五個(gè)一”的故事
啟示：
1）流程是業(yè)務(wù)最佳實(shí)踐的總結(jié)
2）流程值得企業(yè)花大價(jià)錢
3）沿著流程和流程責(zé)任制做一切事情
三、流程管理
1. 規(guī)劃-建設(shè)-推行-運(yùn)營
2. 流程五問
3. 流程變革與IT
4. 任職資格建設(shè)案例：什么是五級(jí)專家？什么標(biāo)準(zhǔn)？
四、流程內(nèi)控
1. 流程責(zé)任制和角色POPC
2. 流程控制點(diǎn)(KCP)、遵從性測(cè)試（CT）
3. 流程內(nèi)控評(píng)估、流程問責(zé)
案例：被問責(zé)的任正非和余承東
總結(jié)：
1）華為流程內(nèi)控一指禪
2）以改進(jìn)為核心的流程體系建設(shè)
3）以問責(zé)為核心的責(zé)任體系建設(shè)

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