360典型誤區(qū)與解決方法

全景績效管理落地實施
360考核典型誤區(qū)與有效解決方法
主講：蒲黃
【課程背景】
360績效考核是好工具，用好了事半功倍。但它是雙刃劍，陷入使用誤區(qū)會影響評估效果并嚴重打擊員工士氣。
企業(yè)實施360之初會得到意想不到的收獲，但同時也會遇到一系列“困惑”，形成進退維谷的局面：
不同維度考核得分竟然不一致？
考核維度越齊全，被評估者遭到打擊越大？
表現(xiàn)平庸的被考核人竟然成了“香餑餑”？
360考核就是對“傳統(tǒng)”管理模式進行改革，對“固化”思維方式進行改變。問題只是暫時的，只要使用者對考核誤區(qū)進行詳盡分析、全面糾正、提前預警、快速試錯、執(zhí)行有效解決方案，360考核工具會釋放出巨大的激勵能量，成為企業(yè)得力的管理助手。
【課程收益】
通過盤點360考核十三個使用誤區(qū)，讓學員接受新鮮理念、調(diào)整工作心態(tài)，為考核運行鋪平道路；
學員借鑒失敗案例經(jīng)驗教訓，減少試錯成本，加速360考試實施進度；
了解360考核優(yōu)點、缺點，在使用過程中注意揚長避短，充分發(fā)揮正面激勵作用；
通過學習“文字描述”的評估方式，徹底解決“無效問卷”、“打擊報復”等痛點問題；
【課程特色】理論分享、案例討論、點評啟示、情景模擬、角色扮演、引導借鑒。
【課程對象】中高層管理人員、后備人才、人力資源部門
【課程時間】1天（6小時）
【課程大綱】
誤區(qū)一：360是人力資源的事，我們最多算配合。中層與員工一樣對此一無所知，也沒有推廣的義務。
糾正：
全面績效管理推行之前，360是很好的熱身與宣傳；
2.中層既是被評估者又是評估者；
3.這是你的工具，你是主人 + 主角。
誤區(qū)二：整人工具
糾正：應把360考核貫徹到整個員工發(fā)展計劃中去，而不能把它看成是懲罰、擠兌工具，也不能把它僅用在低績效者身上。
誤區(qū)三：全天候開展
糾正：應選擇最佳時機使用360度績效考評工具。在組織面臨士氣問題、過渡時期或走下坡路時，不能使用360度績效考評工具。
誤區(qū)四：過程重于結(jié)果
糾正：所有反饋考核圖表需要交給員工本人，而不能將這些表格放人員工的人事檔案中。
誤區(qū)五：空中樓閣不接地氣
糾正：如果企業(yè)互相信任程度比較低，最好不要馬上使用360度績效考評對個體員工進行考評；
誤區(qū)六：參與評估是所有人的權(quán)利，不能被剝奪，過一把考核者的癮。
糾正：評估者素質(zhì)參差不齊，相當比例不適合作為評估者。
解決辦法：
1.并不是所有上級、同事、下級和客戶都適合做評估者。一定要選那些與被考核者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當評估者，或者可以經(jīng)過被考核者的認同；
2.可以讓被考核者確定誰來對他（她）的哪些方面進行評估；
3.最好選擇受過績效培訓的候選人勝任；
4.合適的評估者人數(shù)。
誤區(qū)七：四個維度考核必須用分數(shù)表現(xiàn)
1.下評上分值低不準確
例1：“對上負責得罪下屬”：
2.同級互評分值低不準確
例2：對上負責得罪同級甚至“高層”
3.下評上分值高不準確
例3：“對下負責得罪上級”：
例4：對間接上級阿諛奉承，溜須拍馬、對同級小恩小惠收買人心、對下級拉幫結(jié)派搞小團體；
例5：對同級睜眼閉眼老好人、對下不管不嚴聽之任之；
結(jié)論：360考核評分權(quán)重應以直接上級為唯一，間接上級或其它意見僅供參考。
解決方法：在360初使環(huán)境尤為有效
“上級評估下級”是決定下級收成的唯一渠道，另外270度只適合作為績效改進；
取消打分，改為文字描述（可以鑒別是否客觀評價）；
綜合匯總之后進行篩選，有利于進行職業(yè)培訓引導；
可以270評估在前，領導總體評估在后，次序十分重要，可保證客觀。
啟示：
360考核的真正目的不在給被考核人全面的評價，而在于找出其它方面短板并加以改進。
分數(shù)不是目的，而是發(fā)現(xiàn)培訓方向及偏科短板。
誤區(qū)八： 為了提高效率，360考核表評估項目內(nèi)容應該最大限度保持一致。
糾正：
1.不同職務的管理者要有不同的考核項目內(nèi)容；
2.同職務級別但不同崗位的管理者要有不同的考核項目內(nèi)容；
3.同一管理者的不同維度要有不同的考核項目內(nèi)容；
誤區(qū)九：考核項目籠統(tǒng)，考核標準抽象。
誤區(qū)十：上評下隨便找個上級評估即可
糾正：只有直接上級才了解實際情況，有權(quán)力評估。
1.越級評估不準確
2.替代評估不公平
誤區(qū)十一：下級評上級誤區(qū)與典型問題
案例1：科室內(nèi)評估結(jié)果不一致
案例2：一分打到底（糊弄打分）
案例3：無功無錯便是德（你好我好大家好）
案例4:背對背是雙刃劍
案例5：不同年齡結(jié)構(gòu)的員工對中層管理者的容忍度亦不同（手松收緊）
案例6: 科室人數(shù)過少對平均分數(shù)影響大
結(jié)論：下評上受很多因素影響
評估者本身素質(zhì)參差不齊、不能用客觀事實，客觀態(tài)度評價，存在從印象出發(fā)，套改績效評分(先定分后套分)現(xiàn)象；
評估者與被考核人為競爭關系、嫉賢妒能（假想敵）、矛盾關系、裙帶關系、幫派關系都會左右/誤導評估結(jié)果；
與科室員工年齡、部門風氣、環(huán)境、要求高度有關。
解決方法：
評分制變?yōu)闀嫖淖譂M意調(diào)查
全體員工參與培訓
誤區(qū)十二：同級互評誤區(qū)與典型問題：
1.性格特點鮮明的人分數(shù)不高
案例1：本人桀驁不馴、性格極強
案例2： 不了解=瞎打分
案例3：本位主義影響同級互評
案例4：兩個科主任分值相同，貢獻就一樣大
誤區(qū)十三：評估誤區(qū)
1.套改分數(shù)：先定印象再打分；
2.“1至5”分經(jīng)典考核法則--這是最大的誤區(qū)。
解決方法：
1.制定詳細的考核標準，數(shù)字量化，文字描述細化，讓所有評估者有統(tǒng)一的參考標準對應打分；
2.不同評估者參與應以文字描述作為主要參考依據(jù)才保證公平與準確，把審核、篩選權(quán)利由評審小組判斷掌握，最麻煩也最可靠，結(jié)果寧缺毋濫，有書面依據(jù)，有說服力、少而精準；
3.“文字描述評估方式”的適用范圍；
4“文字描述評估方式”的優(yōu)勢；5.誰真正有權(quán)打分？

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