《商業(yè)地產(chǎn)營銷戰(zhàn)略、與商業(yè)模式升級 —— 關(guān)于勝利的另一條道路》課綱（營銷銷售線）

《商業(yè)地產(chǎn)營銷戰(zhàn)略、與商業(yè)模式升級》課綱
—— 關(guān)于勝利的另一條道路
一、導(dǎo)言 —— 先勝后戰(zhàn)，量敵論將
從失敗中總結(jié)出的教訓(xùn)；
顛覆行業(yè)規(guī)則的前提，是掌握行業(yè)規(guī)則；
游戲，即將開始；
二、商業(yè)地產(chǎn)價(jià)值的根本來源
聚焦核心問題 —— 傷其十指不如斷其一指；
商業(yè)項(xiàng)目價(jià)值，與建安成本無關(guān)，與渠道能力有關(guān)；
開發(fā)和營銷中間，我們所遺漏的致命環(huán)節(jié) —— 渠道建設(shè)；
重新認(rèn)識我們的客群、重新認(rèn)識我們的商業(yè)模式；
消滅商業(yè)地產(chǎn)的并不是電子商務(wù)，而是其他商業(yè)地產(chǎn)。
三、城市綜合體各類物業(yè)營銷鏈的打造
投、融、建、管、退；
公寓類物業(yè)的營銷天花板及產(chǎn)品出口；
有效打造性價(jià)比最合理的寫字樓物業(yè)，并且能把它賣掉；
繞開酒店盈利及套現(xiàn)的幾個陷阱；
現(xiàn)金流切割 —— 綜合體體塊分配的邊際效益原則；
專項(xiàng)案例：綜合體項(xiàng)目現(xiàn)金流搭配原則；
產(chǎn)品專項(xiàng)+案例一 —— 遠(yuǎn)離商業(yè)街去化的兩劑毒藥；
產(chǎn)品專項(xiàng)+案例二 —— 死于1400/元平米早期投資的底商；
產(chǎn)品專項(xiàng)+案例三 —— 兇險(xiǎn)的24米裙房；
產(chǎn)品專項(xiàng)+案例四 —— 順銷、滯銷僅在一念之間：重新構(gòu)筑產(chǎn)品局面；
產(chǎn)品專項(xiàng)+案例五 —— 誰建議你去考察的三里屯太古里？
插課：聊聊那些不靠包租、包售、約定回報(bào)率就賣光的項(xiàng)目......
商業(yè)布局的天敵。
四、商業(yè)主力店操作原則，與引流效率提升
功能型業(yè)態(tài)與效益型業(yè)態(tài)：
主力店效應(yīng)的本質(zhì)；
洽商主力店前需要確定的五個問題；
虧損不可怕，白白虧損才是災(zāi)難 —— 主力店不是我們的核心客戶；
一、同樣實(shí)現(xiàn)高頻人流出發(fā)，除了高效更要低損；
二、選擇主力店，除了要租金、更要看產(chǎn)能；
三、沒有進(jìn)行過動線設(shè)計(jì)的主力店，等于白白賠錢；
四、留一些優(yōu)質(zhì)“外租區(qū)”給自己；
五、商業(yè)地產(chǎn)有可能出現(xiàn)融資屬性 —— 鏈主型商戶給我們的啟示；
現(xiàn)在，我們來打破主力店的路徑依賴 —— 當(dāng)正路走不通，試著完全反著走；
一、用區(qū)域功能替換掉主力店；
加課：商業(yè)地產(chǎn)的最大操作盲區(qū) —— 產(chǎn)品使命
二、用城市需求盲點(diǎn)替代掉主力店；
三、用自己的主力店替代掉別人的主力店；
五、運(yùn)營打造與對手的競爭優(yōu)勢
品牌商戶的江湖：零售商戶落位模式；
商業(yè)層平面布局 —— 通過生活解決方案、打造連續(xù)消費(fèi)鏈；
特色室內(nèi)街區(qū)的打造：
模式一：室內(nèi)室外公園；
模式二：學(xué)生型文創(chuàng)街區(qū)；
模式三：三產(chǎn)文化型街區(qū)；
模式四：城市懷舊型街區(qū)；
模式五：旅游特色型街區(qū)；
比對手贏出10% —— 30% 到達(dá)概率優(yōu)勢；
行為設(shè)計(jì)學(xué)：把客戶引入門可羅雀的動線死點(diǎn)；
建立同區(qū)域客群群體的合作（物業(yè)、工會、教務(wù)處）：對資源控制而非占有；
打造高粘性的忠實(shí)客群 —— 以利動之，以卒待之；
埋設(shè)客戶到訪的第二種理由：嘗試觸發(fā)客群生活方式；
專題 —— 試著把客戶變得更懶。
六、設(shè)計(jì)解決營銷 —— 通過規(guī)劃及改造創(chuàng)造營銷優(yōu)勢
商業(yè)設(shè)計(jì)邏輯樹；
把控項(xiàng)目設(shè)計(jì)的四個關(guān)鍵階段；
設(shè)計(jì)內(nèi)容歸總 —— 商業(yè)項(xiàng)目各組成部分同人體的關(guān)系；
專題：商業(yè)引流的幾種基本打法：商業(yè)拿空之后......還是什么？
操作流派一：內(nèi)部景觀構(gòu)筑人流；
操作流派二：綠化生態(tài)構(gòu)筑人流；
操作流派三：水系情景構(gòu)筑人流；
操作流派四：歷史文化構(gòu)筑人流；
操作流派五：導(dǎo)流設(shè)備構(gòu)筑人流；
操作流派六：景觀廣場構(gòu)筑人流；
操作流派七：光影氛圍構(gòu)筑人流；
七、價(jià)格、價(jià)單、推廣、談判、銷控
商業(yè)銷售及自持物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；
租賃及租金制定；
租金的三向形成體系：利潤、目標(biāo)、標(biāo)桿；
租金水平金字塔與“目標(biāo)管理”、“標(biāo)桿管理”；
流水倒扣取值標(biāo)準(zhǔn)及管控模式；
—— 長租約商戶合同必須納入流水；
流水商場和保底商場的競爭優(yōu)劣分析；
項(xiàng)目開業(yè)降低初始租金的要因：最影響租金決策的指標(biāo)；
—— 商業(yè)租金增長模式及運(yùn)作邏輯；
銷售及售價(jià)體系；
——售價(jià)與“投資回報(bào)率”的連接及排斥（回報(bào)率測算邏輯）；
——三級均價(jià)體系 —— 售價(jià)水平金字塔；
——動線和售價(jià)關(guān)系：以渠道價(jià)值建立能自圓其說的“一戶一價(jià)”；
進(jìn)場前一定要業(yè)務(wù)員排隊(duì)回答的那個問題。
營銷業(yè)務(wù)體作業(yè)（一） —— 招商業(yè)務(wù)體；
——招商邏輯及操作流程
商務(wù)條款洽談延展；
技術(shù)條款洽談延展；
合同陷阱：法務(wù)人員的真正使命與生存價(jià)值；
杠桿談判：如何和商戶討價(jià)還價(jià)；
談判典型失敗案例 —— 一場有關(guān)忽悠實(shí)力的較量；
招商總監(jiān)的困惑——自己越專業(yè)、談判越被動；
營銷業(yè)務(wù)體作業(yè)（二） —— 銷售業(yè)務(wù)體；
最難的任務(wù)絕不能交給平均文化素質(zhì)最低的部門；
項(xiàng)目銷售節(jié)點(diǎn)：商業(yè)與住宅銷控相反——越到現(xiàn)房越難賣；
商業(yè)速銷的四個邏輯：渠道、價(jià)格平面、價(jià)單與銷控；
推廣核心邏輯：賣點(diǎn)群 —— 全板塊下錨，非第一、即唯一；
集中銷控的致命意義 —— 一定讓一部分客戶買不著；
客戶真那么難找嗎？ —— 投資客的重要社交屬性，要讓第一批客戶占到便宜；
從產(chǎn)品層面根本解決營銷。
八、以退為進(jìn)：商業(yè)資產(chǎn)證券化
在開發(fā)前設(shè)計(jì)退出機(jī)制；
商業(yè)不動產(chǎn)天生就是金融資本的標(biāo)的物；
商業(yè)地產(chǎn)四種證券化組織模式；
案例：香港Links的資產(chǎn)證券化之路；
Reits的使用條件及模式；
淺析低于4%的“類Reits”。
九、決戰(zhàn)之后 —— 結(jié)束就是開始；
營銷的本質(zhì) ：營銷不是把梳子賣給和尚，而是一門真正解決需求的藝術(shù)；
二維客戶鏈走不通的路，三維客戶鏈或許能夠解決；
關(guān)于賣牙刷的啟示：如果大比例客戶的習(xí)慣都是錯的，那他們就是對的；
業(yè)務(wù)管理層的使命 —— 把營銷變得更簡單；
營銷成功后呢？ 決戰(zhàn)之后 —— 有關(guān)擴(kuò)大戰(zhàn)果；
橫向打擊鏈和縱向打擊鏈；
有計(jì)劃有目的的附加值；
結(jié)語：把一切拿空。

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