2017《崗位價值評估》實操培訓

  培訓講師：李彬

講師背景：
EPP李彬老師清華、北大、浙大、西安交通大學、中山大學、亞太經合組織（APEC）客座教授國家人社部HRTP人力資源證書授課講師格局商學企業(yè)大學校長訓練營特聘講師智聯(lián)招聘全國認證講師網易中華講師網聯(lián)合評選“中國百強講師”數(shù)家企業(yè)外部董事與管理 詳細>>

李彬
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2017《崗位價值評估》實操培訓詳細內容

2017《崗位價值評估》實操培訓

課程大綱

第 一部分  崗位價值評估認知

一、現(xiàn)代企業(yè)員工薪資設計理念

（一）企業(yè)經營是價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配的過程。

（二）員工薪資體系設計的四大訴求

管理方法：公平理論——員工激勵，公平**重要。

管理方法：不患寡，患不均——員工薪資管理的“八大公平”（EPP薪酬8E理論）。

（三）員工薪資體系的“三化”管理模式

模型：薪資體系“三化”管理模式——設計科學化、操作規(guī)范化與管理法制化

管理模型：美世咨詢薪資體系設計流程 & EPP薪資體系管控機制

案例：博士當保安，薪資水平應該是高，還是低？

管理工具：EPP“以崗定薪”流程示意詳解

管理方法：企業(yè)如何實現(xiàn)“薪隨崗變”？

二、崗位價值評估認知

（一）傳統(tǒng)崗位等級與基于崗位價值評估的崗位等級

管理模型：清晰的崗位等級與不清晰的崗位等級

（二）多種形式的崗位等級確定方法

崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、要素計分（點）法

（三）多種形式的要素計分（點）法

案例：美世咨詢三個版本的點因素崗位評估法

案例：HAY崗位價值評估法

三、美世咨詢崗位價值評估體系（IPE系統(tǒng)）總體認知

（一）美世崗位價值評估對于企業(yè)的三大意義

（二）美世崗位價值評估的四大原則

案例：馬云談員工離職，說的就是薪酬。

（三）美世崗位價值評估的總體思路

管理工具：美世崗位價值評估流程

第二部分  （美世咨詢）崗位價值評估技術實操演練

四、美世崗位評估因素認知

（一）崗位評估因素

管理研討：哪些因素會影響到員工的薪資水平？——定薪因素的確定

管理研討：與經營、業(yè)務高度鏈接的崗位評估維度與因素

（二）崗位評估因素的分數(shù)

（三）崗位評估因素的占比

五、選擇標桿崗位

（一）選擇標桿崗位的三個原則

（二）合理確定標桿崗位的數(shù)量。

管理工具：《企業(yè)崗位列表》

管理工具：《標桿崗位列表》

六、崗位評估

管理工具 & 實操演練：美世國際職位評估體系（IPE）操作

管理工具 & 方法：《崗位評估表》

七、員工崗位等級匹配與套入

管理工具 & 方法：《分數(shù)轉化表》

管理工具 & 方法：《崗位等級表》

管理方法：如何實現(xiàn)“現(xiàn)有職級體系向美世崗位等級體系的平穩(wěn)過渡?！?/p>

八、崗位價值評估操作常見問題與解決策略

（一）崗位規(guī)避的誤區(qū)

管理方法：崗位評估的“六要”與 “六不要”

（二）崗位評估常見問題與化解策略

1、“20/80法則”在崗位價值評估中的應用

管理方法：異常崗位的“不評估策略”與“堅決評估策略”

2、善于利用外部非利益相關方（第三方）的公信力。

3、常見問題化解的具體方法

問題1：個別崗位評估結果觸及到重大利益關系，如何處理？

問題2：不同的評估者（或部門）評估打分寬松度不一，如何處理？

問題3：評估者壓低其他部門評估結果，抬高本部門評估結果，如何處理？

問題4：評估者對崗位評估結果的意見分歧較大，如何處理？

問題5：崗位評估結果與期望結果偏差太大，如何處理？

問題6：出現(xiàn)極端評估結果，如何處理？

問題7：認為個別評估因素不好理解、難以把持，如何處理？

問題8：如果員工嚴重低于崗位任職要求，如何處理？

……

第三部分  （美世咨詢）崗位價值評估工作組織

九、評估工作實施步驟不完全等同于崗位評估技術流程。

（一）設立“崗位價值評估工作小組”。

1、選擇、確定評估小組成員的標準。

2、評估小組的工作原則與實施評估的方法

（二）評估工作“十步走”

1、開展評估小組成員培訓。

2、選擇標桿崗位（含搜集與分析標桿崗位信息）。

3、實施崗位評估（企業(yè)級）。

4、統(tǒng)計、分析與驗證評估結果（企業(yè)級）。

5、組織崗位評估（部門內部）。

6、設計《崗位等級表》。

7、集中性員工崗位試套級。

8、崗位評估結果平衡與異常崗位論證（異常崗位問題溝通與再評估）

9、員工崗位正式套級。

10、實施后期新設立崗位的評估（含工作內容發(fā)生變化的崗位）。

第四部分  （美世咨詢）崗位價值評估的關聯(lián)性工作

十、完善職系（職位族）管理。

案例：某生產制造企業(yè)職系（職位族）設計

十一、崗位分析與職位說明

管理工具&方法：與崗位價值評估(IPE)聯(lián)動的崗位分析與《職位說明書》

方法：規(guī)避用人部門“一個蘿卜兩頭切”——“低任職資格”與“高薪資水平”。

十二、保持與薪資體系設計其它工作的緊密聯(lián)動。

管理工具：薪資水平外部調研的三個關鍵、《薪資結構表》、《薪資等級表》

第五部分  （美世咨詢）崗位價值評估全景案例展示

十三、全景案例：某企業(yè)崗位價值評估工作實施

 

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