王雷軍老師的內訓課程
講：管理者的自我認知一、管理者現(xiàn)狀調查與分析二、管理者在企業(yè)中的位置1.承上啟下2.承前啟后3.承點起面三、管理者的任務矩陣1.管理自己2.管理團隊3.管理工作4.管理戰(zhàn)略四、管理者的基本職責1.目標與計劃2.輔導與激勵3.溝通與提升4.考核與評估五、管理者的領導風格六、管理者的性格認知第二講管理者的角色認知與定位一、作為下屬的管理者角色認知1.案例分析：管理者角色錯位的表現(xiàn)民意代表同情者位置錯位我只代表個人意見2.管理者的四項基本原則3.管理者的角色定位職務代理人執(zhí)行者問題解決者4.如何做好上司的輔助者情境練習1情境練習2情境練習3二、作為同級的管理者角色認知1.案例分析：管理者角色錯位的表
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部分：溝通的基本認知一、溝通認知與類型1、溝通的定義課堂互動：找到我自己2、溝通的目的與作用3、溝通的四種形態(tài)課堂互動：溝通的秘訣4、溝通的幾種類別二、溝通的障礙表現(xiàn)1、傾聽障礙課堂互動：你聽明白了嗎？2、表達障礙3、反饋障礙三、高效溝通的技巧1、傾聽的技巧傾聽的層次 傾聽的要求 傾聽的技巧 —心態(tài)轉變的技巧：換位思考、尊重對方 —行為調整的技巧：口中有聲、肢體呼應、點頭微笑、眼神接觸、手下留情 —內容把握的技巧：抓重點、聽情感、玄外音2、表達的技巧·表達的形式 ·表達的要求 —明了準確 —簡潔完整 —邏輯清晰 —感染力強 ·表達的技巧 —以終為始 —歸納概
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模塊一、情景分析核心：牛眼法——幫您從大角度、多層次的分析中發(fā)現(xiàn)關鍵的問題。Step1. 你關注的關鍵問題是什么？Step2. 關注焦點可以區(qū)分、細化嗎？Step3. 在情境判斷中排列解決問題的優(yōu)先順序是什么？Step4. 您怎樣選擇適當?shù)乃季S技巧并確定佳的解決辦法？5.案例示范講解/個人案例練習/小組案例練習模塊二、原因分析核心：比較法——幫您運用科學的比較法，用短的時間和低的成本找出可能的原因與機會。Step1. 您所關注的問題與觀察到的事實是什么？Step2. 比較的事實是什么？Step3. 如何辨別獨特的差異與變化？Step4. 如何確定佳的比較方法？Step5. 如何辨識及檢測可能的
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篇 管理者的自我認知一、管理的真正內涵二、管理者現(xiàn)狀調查與分析三、管理者的基本職責完成任務發(fā)展團隊發(fā)展個人四、管理者的任務矩陣管理自己管理團隊管理工作管理戰(zhàn)略五、管理者領導風格認知與分析六、管理者性格測試與分析第二篇 管理者的領導藝術培養(yǎng)與提升一、領導力認知1.管理的含義 領導的含義 管理與領導行為風格的比較2.領導的本質:以影響力對他人產(chǎn)生吸引力從而帶來他人的追隨3.管理大師論領導:權變理論、情境領導、目標理論、心理動力4.影響管理與領導行為風格的主要因素5.管理者如何定位和塑造自己的工作行為風格 6.研討與練習:面對不同特征的下屬如何展現(xiàn)工作行為風格 7.領導者使用權力的類型 二:領導力核
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一、企業(yè)績效管理過程中遇到的問題1、部門員工的抱怨加薪是在做加法，考核是在做減法。企業(yè)實施績效管理后，員工就再沒拿過全工資。實施績效管理難道就是為了找出員工的工作差錯然后扣錢嗎？所以員工在制訂工作計劃的時候，自己容易完成什么，就寫什么；自己容易完成的，權重就設高一點，難度大的就設低一點，即使完不成，也扣不了多少錢。2、部門經(jīng)理的埋怨績效管理本來就應該是人力資源部的事？每月花這么多精力忙于績效考核打分，都沒時間做正事了？部門績效計劃如何制定呢？指標如何進行量化呢？不能量化的指標怎么辦？月底考核時，下屬的考核分數(shù)該怎么打呢？所以，我可不想做壞人，下屬員工的考核分數(shù)差不多，即使有差距，大家也會輪流坐
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講構建團隊的重要性一、課程導入：案例分析二、團隊建設帶來的益處團隊給企業(yè)帶來的益處案例：波音團隊實現(xiàn)的高績效團隊給員工帶來的益處三、討論：團隊與群體的區(qū)別案例：如何識別真假團隊四、高效團隊的七大特征第二講團隊的組建與發(fā)展一、團隊的四種組建途徑案例：四個經(jīng)典團隊二、團隊的角色認知角色知覺角色認同角色期待角色沖突案例：唐僧組建團隊的方法案例：角色轉變改變企業(yè)命運三、團隊成員的甄選優(yōu)秀團隊成員特點案例：隊員的選拔性格與角色的匹配案例：劉邦團隊成功的秘訣四、團隊發(fā)展的過程成立期階段團隊工作的重點動蕩期階段團隊工作的重點穩(wěn)定期階段團隊工作的重點高產(chǎn)期階段團隊工作的重點調整期階段團隊的三種命運第三講團隊文