到底多大的團隊規(guī)模才最好——既不會多付人頭薪水，又能保證足夠的活力與效率？

在體育界，各個運動隊上場的隊員數(shù)量都很明確：一支籃球隊需要5個人，棒球隊9個人，足球隊11個人。但在工作場所，隨著團隊合作在不斷擴大且復雜化的組織中日益普遍，要確定每支團隊的最佳人數(shù)則是無章可循。

早在1861年，法國農(nóng)業(yè)工程師馬克西米利安·林格爾曼就發(fā)現(xiàn)拉繩子的人越多，盡管總體拉力增加，但每個成員施加的平均拉力減小，這與團隊合作時成員更賣力的傳統(tǒng)理論相悖。林格爾曼將其歸因于當時所謂的“社會惰性”，即一個群體或團隊往往會隱藏缺少個人努力的現(xiàn)象。

究竟多少人組成的團隊才能實現(xiàn)最高的整體效率？有人認為，4~6人才能實現(xiàn)最高的團隊效率，那每個團隊若是有5~6人，又會如何？大型團隊是不是因為具有“社會惰性”且缺乏協(xié)作而土崩瓦解？

團隊首要不考慮規(guī)模

沃頓商學院管理學教授繆勒的重點研究領域之一是團隊規(guī)模，但她認為，在組建一支有效團隊時，規(guī)模并不一定是首先要考慮的事。

繆勒說：“第一，搞清楚團隊即將承擔何種任務很重要。對此問題的回復將提示你想聘用什么樣的員工以及尋求何種類型的技能，其中有一項就是所需的協(xié)調(diào)程度。相互協(xié)調(diào)依賴很重要，它是你衡量人際關系是否融洽的標準之一。如果是銷售團隊，那只有在最后才能實現(xiàn)真正的協(xié)調(diào)。因為它全是單個個體的行為，人與人之間不存在相互依賴。”

“第二，要考慮團隊將如何構(gòu)成？人們在行動中需要運用哪些技能？這包括從工作方式到個人風格到知識基礎等，要確保這一切與任務相適合。”如果是蓋房子，你需要的是泥瓦匠，而要編寫軟件，則必須選擇軟件工程師。

“第三，你才需要考慮團隊規(guī)模。”

沃頓商學院管理學教授克萊因認為，對于團隊而言，人數(shù)是很重要的。“如果你們是2個成員，那是一個團隊還是二元對等體？若是3個人，你會有機會進行權(quán)力斗爭，比如二對一的角力。”

有些觀點認為3人團隊與2人團隊截然不同，還有人認為偶數(shù)團隊和奇數(shù)團隊也有差異。事實上，當你們的團隊達到8或9人以上時，你會發(fā)現(xiàn)它臃腫麻煩，派系叢生。

繆勒說：“在規(guī)模大于5個人后，就會顯露出‘社會惰性’，人們在團隊中的拉力發(fā)生收益遞減，除非承擔強制性任務。有人開始得過且過，做一天和尚撞一天鐘。”

數(shù)字6剛好

雖然對最佳團隊規(guī)模的研究還沒有明確結(jié)論，但是它應該是在5~12個人之間，也有人說5~9個人最妥當，而且最佳團隊規(guī)模的數(shù)字為6才是剛剛好。

沃頓商學院領導力研究項目主任伊萬·維滕貝格強調(diào)說，“團隊規(guī)模并不一定是人們立即考慮的問題，但它確實很重要。在職場，人們一直強調(diào)一個團隊內(nèi)5~6個人是最適當?shù)?，因為這個數(shù)字可以讓每個人都能充分發(fā)揮自己的才能。”

維滕貝格補充說，卓越的團隊不僅僅取決于最佳規(guī)模。比如，沃頓為每個團隊分配了5~6個MBA學生。“我們不僅僅是分配那些人。我們必須確認他們都可以有效工作。”沃頓商學院將所有800名學生帶到紐約州北部的森林中露營，開展團隊學習計劃，用2天時間組建團隊和建立彼此的信賴，而6個人的團隊表現(xiàn)得更有效率一些。

繆勒的研究似乎也證實了維滕貝格的觀點，“如果你打掃體育場，那就沒有限制；30個人打掃的速度總比5個人快。但如果公司處理的是協(xié)調(diào)任務和激勵事宜，那么6個人剛合適。”在她的研究中發(fā)現(xiàn)，組織規(guī)模超過5個人后，每個人都開始尋找組建自己的小圈子，5人或5人以上的組織里更難管理。而為了應付日益復雜的工作，繆勒將最佳團隊規(guī)模的數(shù)字定義為上限6。

由于有研究顯示經(jīng)理人往往會使團隊出現(xiàn)冗員，那么理解團隊越大個人表現(xiàn)越差的原因，可能會成為實施成功管理策略的關鍵所在。此外，個人績效缺失與其說與協(xié)作行為有關，不如說與個體間彼此建立良好友誼來提升個人績效有密切關系。

多樣化不利團結(jié)

當然，團隊績效隨著人數(shù)增加邊際效益遞減并不僅僅與規(guī)模有關，性別、種族和年齡的種種差異也會導致沖突，降低團隊整體效率。

克萊因說：“人以群分，人們總喜歡和自己相似的人來往，所以多樣化不利于團結(jié)。當然，從另一個方面來看，多樣化是有利的，因為它激發(fā)了更多的思想、更多的角度和更多的創(chuàng)新，從而能得出更好的解決方案。但是，在時間緊迫且公開交流和辯論的機會有限時，擁有相似心智模型的團隊成員可以預見到彼此的反應，達成有效協(xié)作。”

沃頓商學院管理學羅思巴德教授也有類似的理論，她稱之為“少數(shù)群體”——也就是一顆老鼠屎壞了一鍋湯。“少數(shù)群體看起來威脅不大，但卻持不同見解，可以讓群體的其他人員心煩意亂，導致整個團隊雞犬不寧。”

因此，對于團隊領袖而言，最重要的素質(zhì)是情緒穩(wěn)定。如果有人神經(jīng)兮兮，容易激動不安，整天憂心忡忡，脾氣又很暴躁，這對團隊沒有任何好處。
　　
另一方面，懂得人際交流重要性的團隊比倚賴電子通訊的團隊更為成功。電子郵件是可怕的媒體?——它無法很好地傳達諷刺或情感，還可能導致誤解。面對面地與人交流非常重要，效果迥然不同。

高績效的團隊確實很難組建，人們該如何行動呢？繆勒總結(jié)到，“你要回歸到基本問題。這個團隊有明確目標嗎？團隊成員是否各得其所呢？團隊任務集中嗎？其中目標模糊不清是大忌；另一個禁忌是領導者難以掌控大局，無法組織整個過程；第三，制定團隊目標時不可獨斷專行。任務必須具有一定的意義，人們才會愿意不辭勞苦地為之奔忙。”

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