前一段時期,電視廣告中最為搶眼的要數(shù)保暖內(nèi)衣的廣告了。此時人們已有預感,保暖內(nèi)衣市場即將開始一場你死我活的明爭暗斗。果不其然,沒過多久《北京青年報》率先公布一個檢測結果,指出某知名品牌的內(nèi)衣夾層為塑料薄膜。這不僅使該品牌的產(chǎn)品銷售一落千丈,而且頓時使整個保暖內(nèi)衣市場也陷入銷售疲軟。這一事件的背后是否有商業(yè)策劃的身影，我們暫且不談，但不禁令人想起自90年代以來，幾個行業(yè)都有過的類似情況，即先打廣告戰(zhàn)，再斗價格戰(zhàn)，然后暗箱操作、互相拆臺，最后整個行業(yè)垮掉。

這里面有沒有該讓我們中國企業(yè)好好總結的地方?我們該如何開拓一個新市場？為此，我們特意專訪了惠普(中國)公司戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)高建華先生。
關鍵是能否設置進入壁壘
記者：從前幾年的礦泉壺、VCD、純凈水到鈣產(chǎn)品，再到現(xiàn)在的保暖內(nèi)衣，大家似乎都有很多類似的發(fā)展過程。而且，后來者似乎并沒有從其他行業(yè)那里吸取任何失敗的教訓，依然在犯著同樣的錯誤。您覺得問題在哪里？又該如何解決呢？
高建華：近年來我國企業(yè)競爭中，有一個突出的現(xiàn)象，就是重復建設和惡性競爭。其原因在于，大部分企業(yè)對如何開拓一個新市場缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，往往一見有利可圖，就一哄而上。
而國外市場領先企業(yè)通常是采取如下市場策略：
首先，設計壁壘和障礙。通常一個國外企業(yè)，在把它的新產(chǎn)品推向市場之前，首先要想的問題是如何“過河拆橋”，即我怎么才能阻止別人來搶我的飯碗。這實際上是對市場競爭的互動性分析，而國內(nèi)企業(yè)普遍對此比較忽視，往往只想到如何盡快吞噬市場。
所以，我們在做新產(chǎn)品的上市分析時，一定要把握住三點：第一，市場有多大需求；第二，我有多大生產(chǎn)能力；第三，競爭者的反映。但是國內(nèi)企業(yè)也許覺得這都是老生常談的內(nèi)容，往往忽略這些最起碼的分析，其結果就是不去考慮如何保護自己的市場，也就更想不到如何設置壁壘以過河拆橋。
其次，讓自己成為壟斷經(jīng)營者的一員。任何市場的穩(wěn)態(tài)往往是寡頭壟斷經(jīng)營，也就是說在這個目標市場上只有三五家企業(yè)向社會提供服務，而不是像我們這種情況，比如VCD市場當時約有五百家。這實際上說明很多企業(yè)事前沒有問自己這樣一個問題：我進入這個市場，能不能成為壟斷經(jīng)營者當中的一員?這是戰(zhàn)略設計時必須要回答的。
如果你認為你能，那接下來一個問題是：我為什么能? 要從各個角度說因為我的技術，因為我的人才等。如目前這些保暖內(nèi)衣的企業(yè)，他事先想到了這個市場最終經(jīng)過一番爭奪以后，能夠活下來的只有三家或者五家，那自己是不是其中的一個？
第三，采取協(xié)同競爭策略。
協(xié)同競爭就是：做餡餅的時候大家合作，分餡餅的時候大家競爭。但是，在中國經(jīng)常會出現(xiàn)的做餡餅的時候大家就開始亂打，你說我不好，我說你不好，或者是大家都獨立去開發(fā)。我舉個非常簡單的例子，為什么日本的汽車工業(yè)的工資比我們的工資能高10倍以上?而且，日本的地價幾乎是全世界最高的，可是他做出來的汽車絕對價格反倒比我們便宜?這個道理何在呢？實際上，除了規(guī)模效益以外，關鍵就是他們采取了協(xié)同競爭。
比如，佳能開發(fā)復印機，它是聯(lián)合了十來家日本公司，開發(fā)完了以后，讓其它企業(yè)來分攤他的成本，結果他的東西又便宜又好，但是我們的企業(yè)更擅長的是單打獨斗，而不擅長大兵團做戰(zhàn)。在這方面我覺得日本公司應該說比美國公司還厲害。因為他的資源比較貧乏，從一開始他就想，我要以最小的投入，最少的資源的利用，來達到最大的效果。所以，協(xié)同競爭就是大家盡量利用有限的資源進行共同分享。
原則是讓別人不想、不能、不敢
記者：我國企業(yè)好像還沒有這樣的案例。大家似乎都在重復著做同樣的研發(fā)，這可能不僅是體制上的原因，更多的是觀念上的問題。大家都在追求暴利，但結果是事與愿違。那么企業(yè)該如何設置進入壁壘，從而使自己成為少數(shù)壟斷經(jīng)營者之一呢？
高建華：設置壁壘就是要其他企業(yè)過三關：第一，讓他“不想”，即進來也沒什么利潤；第二，讓他“不能”，即資金或技術等讓他覺得難以到位；第三，讓他“不敢”，即讓他覺得你太強大，進來也很難是你的對手。所以，通常的手段有以下幾種：
首先，就是價格壁壘。比如今年大家看到了保暖內(nèi)衣30塊錢成本，賣200塊錢，絕對得上。但是很多企業(yè)，包括先行者，沒有把這個當做一個戰(zhàn)略來處理，就是通過價格來過河拆橋。你可以事先想一下，如果這個產(chǎn)品30塊錢成本，你賣35塊錢，今年會不會有人進來？肯定不會。這就是利潤控制。比如大家較為熟悉的格蘭仕微波爐市場策略，就很成功。它把利潤已經(jīng)壓到了很低，別人沒有他那樣大的生產(chǎn)規(guī)模，就很難讓成本降得下來。已經(jīng)長大了以后你才這么做就晚了。你必須在別人都羽翼未豐的時候，一年做不到幾百萬臺的話，肯定讓他賠個底兒掉，這樣自然就產(chǎn)生了進入障礙。
其次，是設置技術和投資壁壘。像半導體行業(yè)基本上靠投資設置進入壁壘。
第一課是學會放棄
記者：您談的這個問題實質上也是個市場細分的問題，目前大家之所以不考慮設置壁壘，就是因為大家喜歡跟風，什么**上什么，對自己的市場定位研究不夠，決心更不夠。
高建華：是這樣，對大型企業(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)來說，通常要做如下不同的市場：
大型企業(yè)是做主流市場，你要有能力做到這個行業(yè)總成本最低。整個公司的運作模式就從降低成本入手，在這個行業(yè)里面不管怎么做，我都比他們便宜。
中小型企業(yè)一般打次主流市場，即雖不是主流市場但仍然還算比較大。那這個時候就打迂回包抄戰(zhàn)，不能正面沖突，千萬不能碰主流市場。你像現(xiàn)在這個保暖內(nèi)衣市場，哪個是主流，哪個是次主流，哪個是非主流，都沒有分開，整個市場都變成是一個主流市場。結果是什么呢？主流市場一定形成殘酷的戰(zhàn)爭，一定打，甚至是不擇手段地去打。
而你如果選擇了次主流和非主流的話，你應該選擇和平策略。實際上，我覺得中國的很多企業(yè)忘了我們老祖宗過去講的一句話，就是戰(zhàn)爭的最高境界是不戰(zhàn)而勝，但是我們現(xiàn)在很多企業(yè)還是喜歡打，就是打贏以后，覺得很過癮。但是實際上最高的境界是尋找一種無競爭領域，聰明的企業(yè)一定是找這種無競爭領域。
其實，這個問題正如你所說，歸根結蒂是一個市場細分的概念。因為，市場經(jīng)濟的第一課就是學會放棄。因為只有你放棄以后，才能集中有限的資源做你該做的事情。但是，我們很多企業(yè)往往不愿意放棄，看到機會就想抓。我國企業(yè)家中能夠有意識放棄的，目前還不多。
因此，我們做營銷的人員最先要做的就是市場細分，因為市場細分以后，我才能分出來主流、次主流、非主流，然后才能制定戰(zhàn)略，才能想辦法制造壁壘，才能想辦法尋找這種無競爭領域。
另外，一旦我選擇了次主流市場和非主流市場，我就要走產(chǎn)品差異的戰(zhàn)略。現(xiàn)在VCD機也好，保暖內(nèi)衣也好，基本上訴求的都一樣，還是無差異。
但是，在一個壟斷競爭的市場里面大家就不這么打，各有各的市場策略。像奔馳和寶馬，它們側重兩個不同的消費群體，一個是喜歡開車的人，一個是喜歡坐車，最后它們的定位才變成了“開寶馬、坐奔馳”。雖然它倆價格檔位也差不多，但是他針對兩個不同的消費群體，自然競爭雖然激烈、卻不那么殘酷。
像保暖內(nèi)衣，雖然我不是搞這行的，但是我相信它一定能夠分成不同的市場，有些小孩的、男性的、女性的、老人的，身體特征肯定是不一樣的。而且中國跨著那么多的緯度，南方的北方的這肯定也不一樣。所以實際上很多可以針對某一個局部去做，這就要求市場細分以后我只做一個消費群體，而不是鋪天蓋地的全中國撒開大網(wǎng)，一起去拼殺轟炸。
錢應該花在了解市場上
記者：許多企業(yè)之所以在新市場沒有設置價格壁壘，可能是擔心市場的前景還看不準，一下上那么大規(guī)模，萬一我拍板拍錯了，沒那么大市場，企業(yè)不就垮了嗎？那么，該如何解決這個問題呢？
高建華：因為中國的企業(yè)很多還是處在“藝術“經(jīng)營階段，也就是說他沒有像跨國公司那樣，先把市場上非常具體的數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，而更多的是憑感覺。剛開始時，把握不住市場，做決策就靠賭博。當然賭的時候就不敢賭大發(fā)了，就一點一點的賭，然而等你一掙錢，就把別人招來了，這時候就無法建立進入壁壘。
所以根本上講，中國企業(yè)應該把錢花在了解市場上，而這個回報其實是巨大的。
而且，實際上尋找新市場需求點的方法也很簡單，你只要回答兩個問題：第一，現(xiàn)有的消費者對目前的各種各樣的產(chǎn)品或者是服務在哪三個方面不滿意，你就去分析，這3個不滿意出來了，你產(chǎn)品怎么改進就出來了；第二，就是找出潛在消費者，有需求沒有消費的三個最主要原因。
實際上如果能夠找到這樣6個問題，可以說就找到了一個企業(yè)創(chuàng)新的源泉，集中精力解決這些問題，企業(yè)創(chuàng)新的思路就出來了。
學會戰(zhàn)略自律才是真功夫
記者：現(xiàn)在好像企業(yè)競爭只要一激烈的話，往往就到消費者協(xié)會、質量監(jiān)督協(xié)會去，搞出個什么東西來，然后靠這種東西把對方一舉擊垮，這好像是我們營銷中常見的做法？
高建華：像這種應該說是不太高明的做法。就算你發(fā)現(xiàn)了對手的一些弱點，或者是不光彩的地方，你贏得也不算是太光彩。你應該是從戰(zhàn)略上贏他，才讓對方是輸?shù)每诜姆?
另外，這其實也是競爭過度的一個必然結果。所以我們要強調行業(yè)自律，它分兩種，一個叫戰(zhàn)略自律，一個叫戰(zhàn)術自律。我們企業(yè)談的很多都是戰(zhàn)術自律，好比說像彩電幾家巨頭在一塊開會，想限定什么價格，那都是戰(zhàn)術自律。所謂戰(zhàn)略自律就是你在進入一個市場之前先想好，我能不能成為壟斷經(jīng)營者當中的一員，我怎么能？如果在這個時候我沒有把握，我就不進去了，這是一種戰(zhàn)略自律。
總之，我覺得中國企業(yè)現(xiàn)在面臨一個問題就是重戰(zhàn)術不重戰(zhàn)略，就是在每一次戰(zhàn)斗當中他知道怎么打能打贏，但是缺少一種長遠的戰(zhàn)略，還缺少一種跨行業(yè)的學習能力。
(責任編輯 孔 龍)

高建華工作簡歷：
1986—1994年，任惠普（中國）公司市場部經(jīng)理；1994—1996 年， 任美國蘋果電腦市場總監(jiān)；1996—2000年， 任安捷倫科技公司（注：惠普分家后的公司）市場總監(jiān)；2001年起，任惠普（中國）公司戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)。

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