1市場
　　★2002年空調(diào)市場的競爭可以用“靜水流急”四個字來形容，表面上雖然很平靜，下面卻是“波濤洶涌”。上百個空調(diào)品牌、壓縮機擴容以致供大于求、價格不斷走低。市場環(huán)境的惡劣，將不可避免地帶來一場異常殘酷的競爭，其結(jié)果將使2002年變?yōu)橹袊照{(diào)行業(yè)的分水嶺。

　　★2001年中國空調(diào)市場的整體銷量持續(xù)增長，達到1480萬臺，與2000年的1050萬臺相比，增長40.95%，專業(yè)人士預(yù)計2002年市場增長率還會提高。如果按50%的增長率測算，2002年空調(diào)市場的總體容量將達到2200萬臺左右。事實上，上個冷凍年度(2000年9月1日至2001年8月25日)全行業(yè)產(chǎn)量為2200萬臺，全國預(yù)計有900多萬臺的庫存，再加上今年的增長，整個空調(diào)市場已呈現(xiàn)出供大于求的局面。

　　★相對于彩電、冰箱、洗衣機90%的城鎮(zhèn)市場占有率而言，空調(diào)市場的空間巨大，據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)表明，目前我國城鎮(zhèn)居民家庭空調(diào)器的普及率僅為30.8%，這意味著國內(nèi)的空調(diào)市場在未來幾年中仍將處于一個快速增長的階段。

　　正是這種空間吸引著眾多品牌的加盟———短短幾年間，國內(nèi)空調(diào)市場已形成了供大于求的局面。據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，當(dāng)前國內(nèi)空調(diào)市場具備萬臺以上生產(chǎn)能力的品牌有近50家。來自中國家電協(xié)會的調(diào)查則顯示，截至2001年6月，我國具備空調(diào)器生產(chǎn)注冊的企業(yè)有350家，其中具有家用空調(diào)器認證資格的企業(yè)有177家，具有一定規(guī)模生產(chǎn)、產(chǎn)品已經(jīng)投放市場的企業(yè)上百家。估計目前國內(nèi)可實現(xiàn)的家用空調(diào)器年生產(chǎn)能力在2600萬～3100萬臺(雙班的水平)。

　　★由于天氣的不穩(wěn)定和對價格下降仍有一定的期盼，消費者仍然有比較強的持幣待購的心理?？照{(diào)價格走低，將成為一個必然的趨勢。目前，國內(nèi)市場的空調(diào)價格已形成了三個階梯：以1匹單冷機為例，合資品牌在向2400元靠近，國內(nèi)資格較老的優(yōu)秀品牌(指空調(diào)業(yè)前五名的品牌)，已經(jīng)走到2000元左右了，而近兩三年來的新興品牌(如樂華等)則到了1700元左右。

　　★從拿到的數(shù)據(jù)看：單月國產(chǎn)空調(diào)企業(yè)國內(nèi)銷量排名前四位的是格力、美的、海爾和新科，銷售數(shù)字分別為9.6萬臺、9萬臺、8.6萬臺和6.2萬臺。但伴隨國內(nèi)銷售一線地位而來的是巨大的庫存。

　　★與國產(chǎn)空調(diào)企業(yè)相對照的是LG、松下、三星等一批洋品牌的崛起。它們的產(chǎn)量雖然不能和國產(chǎn)品牌比，但銷量卻名列前茅，而且?guī)齑鎵毫苄?。如三星今?月份產(chǎn)量是15萬臺，銷售量卻是13.8萬臺；LG產(chǎn)量16.8萬臺，銷量14.4萬臺；松下產(chǎn)量11萬臺，銷量9萬臺。

　　★去年中國空調(diào)行業(yè)的總庫存為900萬臺，而今年家電有關(guān)部門預(yù)測空調(diào)總庫存將達到1000萬臺至1200萬臺，空調(diào)行業(yè)面臨著巨大的庫存壓力。盡管如此，眾多的中國空調(diào)企業(yè)還是提高了今年的年產(chǎn)量計劃。

　　★有專家預(yù)言：2002年是中國空調(diào)業(yè)最危險的一年，價格大戰(zhàn)在所難免。追求利潤永遠是一個企業(yè)的最終目的，當(dāng)庫存量越來越大的時候，企業(yè)只有一個選擇：降價、減少庫存量、回收資金。

　　2等待

　　★按照傳統(tǒng)三線陣營的分法，海爾、格力、美的一直保持著較穩(wěn)定的市場份額，而緊隨其后的新科、科龍、春蘭、海信等品牌，雖然都表示要突進三強，但總體的時機并不成熟，充其量只是一場場激烈的外圍戰(zhàn)，但他們并沒有甘心于此。新科的想法是“首先是保證自己不犯錯誤，然后靜靜地等待機會”，新科相信今年的市場將是一場持久戰(zhàn)，他們從里到外做好準(zhǔn)備，相信能夠憑借優(yōu)良的市場業(yè)績和完善的營銷組合來迎接難得的市場機會。

　　★早從去年入秋以后，新科就一直保持著同市場的緊密對接。先是在全國大城市掀起“999元掛壁式空調(diào)搬回家”的“金秋風(fēng)暴”；2001年10月15日到11月15日，又啟動“暖心工程”，完善了從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)組織、新技術(shù)應(yīng)用、銷售咨詢到售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)；11月27日，新科1.5P變頻空調(diào)“小精靈”降至2999元，再掀“普及風(fēng)暴”。這幾大行動將處于淡季的空調(diào)市場迅速攪熱。數(shù)據(jù)顯示，在這個空調(diào)業(yè)的淡季，新科總銷量比去年同期增長70%；2001年，新科產(chǎn)銷量已達68萬套，居國內(nèi)空調(diào)行業(yè)第八，全國市場占有率近5%。2002年元旦，新科又推出“暖冬工程”，以各種優(yōu)惠形式，再次讓利給消費者。2002年1月，新科空調(diào)在大中電器城的日銷售量都在120臺左右，緊隨海爾排在第二位。今年6月針對高考新科又適時地推出“狀元家電工程”，7月，新科借“廠家回收舊家電”展開了大規(guī)模的促銷。旺季四天新科全國出貨24萬臺。截至6月底新科就已完成銷售100萬套，同比增長270%。新科在保證自己發(fā)展的同時，也迎來了大戶的機會。

　　3機會

　　★新科眼中的機會首先來自于競爭對手，就像美的、格力當(dāng)年那樣，抓住華寶、春蘭衰退的機會一舉進入三強。如今新科也面臨這樣的機會。

　　★大戶(編者注：大戶指大經(jīng)銷商如國美、蘇寧等)在業(yè)內(nèi)是一只令人既愛又怕的恐龍，許多品牌靠大戶起家并拓寬市場，也有一些品牌就此失去話語權(quán)。沒有實力的廠家一般不敢輕易得罪大戶，許多銷售政策不得不向大戶傾斜，大戶如果不配合，市場問題得不到很好解決，競爭對手就會因此趁虛而入；而大戶一旦失去眾多大的廠家，也會形成“巧婦難為無米之炊”的局面，甚至造成毀滅性的打擊。所以說這是一個廠家與商家博弈的過程。

　　★在2001年的空調(diào)年度銷售策略中，一家大空調(diào)生產(chǎn)廠家聲稱，要“規(guī)范一級(經(jīng)銷商)，發(fā)展二級(經(jīng)銷商)，決勝終端(消費者)”。應(yīng)該說，這也是企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展做出相應(yīng)調(diào)整的一種必然。現(xiàn)代營銷理論也在提倡這種做法：要盡可能地縮短廠家與最終消費者之間的距離，決勝終端的積極意義就在于加強對市場的快速反應(yīng)能力。蘇寧集團副總裁孫衛(wèi)民也肯定了“規(guī)范一級”是大企業(yè)發(fā)展到一定時期非常容易決策的一個選擇，他說：“‘規(guī)范一級’的說法有一定道理的，能說出這種話的企業(yè)，說明其規(guī)模已足夠大，有能力、有實力壓縮供應(yīng)面，推動銷售渠道的扁平化。而且，這也說明廠家學(xué)會了兩條腿走路，通過環(huán)節(jié)上的壓縮，實現(xiàn)成本的降低。”

　　★但是，從另一個角度分析，“規(guī)范一級”顯然會給競爭對手留下一個機會。因為，學(xué)會兩條腿走路的不僅是空調(diào)企業(yè)，經(jīng)銷商大戶也在尋機調(diào)轉(zhuǎn)船頭，尋找新的可扶持的品牌。這些新的可扶持品牌所具有的特點就是：處于成長階段、有相當(dāng)?shù)难邪l(fā)創(chuàng)新實力、思維新銳、正在等待機會向一線品牌沖擊、企圖重新劃分市場格局的企業(yè)。

　　★新科就是這樣的企業(yè)，他們在不斷完善自我的同時，早早就預(yù)料到市場將會出現(xiàn)這樣的機會。當(dāng)機會來臨之后，有準(zhǔn)備的新科開始了“拉攏”行動。據(jù)悉，某著名空調(diào)品牌的前10家經(jīng)銷商中，有6家已同新科達成了合作意向。蘇寧集團總裁張近東在與新科空調(diào)總經(jīng)理吳勇歷經(jīng)四五次磋商之后，已于2001年12月28日在南京基本敲定合作大局。據(jù)透露，雙方將通過物流鏈的整合，實現(xiàn)經(jīng)銷商和制造商的兩庫合一，共享物流和周轉(zhuǎn)平臺。

　　★對于物流鏈的整合，孫衛(wèi)民評價說：“這是營銷策略中的第一階段向第二階段的過渡，而且這也可以作為目前空調(diào)市場營銷模式的總體評價”。按孫衛(wèi)民的理論，廠家通過中間環(huán)節(jié)和空間距離上的壓縮，實現(xiàn)低成本擴張，為初級階段；通過物流鏈的整合，實現(xiàn)經(jīng)銷商和制造商的兩庫合一，共享物流和周轉(zhuǎn)平臺，雙方職能上更明確清晰，批發(fā)商的功能進一步明確為供應(yīng)和融資，兩者之間互相滲透(編者注：這種滲透已轉(zhuǎn)化為資本與資本之間、品牌與品牌之間的滲透)，為第二階段；第三階段就是“產(chǎn)業(yè)鏈壟斷性的合作與競爭”，就是通過配套廠、經(jīng)銷商等九九歸一，實現(xiàn)一種大聯(lián)合，那時就不再存在一個廠家與另一個廠家的競爭，而是一個集團和另一個集團的競爭，一如現(xiàn)在日本的本田和豐田之間的對壘。

　　4策略

　　★對照一下新科的“廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟共同體”，會發(fā)現(xiàn)它們已經(jīng)在互相“滲透”。2001年12月4日，新科集團江蘇區(qū)域新產(chǎn)品迎春展示會之后，陜西區(qū)域、四川區(qū)域、浙江區(qū)域、湖南區(qū)域、湖北區(qū)域、山東區(qū)域、黑龍江區(qū)域、遼寧區(qū)域相繼召開。可以看得出，新科在“拉關(guān)系”，在與經(jīng)銷商務(wù)實地套近乎。迄今為止，新科已相繼在全國25個大中城市和地區(qū)建立了營銷分公司，建立分公司的主要目的就是選取經(jīng)銷商，打造和輔助有實力的經(jīng)銷商。新科空調(diào)銷售中心總經(jīng)理歷超表示：“我們的目的，就是最終建立一個廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟共同體”。

　　★何謂“廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟共同體”？新科稱：“通盤合作，統(tǒng)購分銷，總部簽訂協(xié)議，一級全面進入，雙贏和多贏”。它同目前存在于市場的春蘭模式、格力模式、海爾模式等不同的是，廠家和商家、商家和商家都是利益共同體，但又都有各自的差異互補性，最終實現(xiàn)廠家、商家直至消費者共同利益的最大化。

　　★經(jīng)銷大戶們拋出的橄欖枝，與新科早先的預(yù)測不謀而合。新科今年的計劃就是：通過品牌塑造和銷售渠道的拓展，迅速實現(xiàn)市場擴張，完成自己既定的銷售目標(biāo)。

　　★新科空調(diào)總經(jīng)理助理劉斌說，新科采取的是四“打”一“拉”策略。“打”指的是拓市場，四“打”則是指四個步驟：“金秋風(fēng)暴”，“暖心工程”，“普及風(fēng)暴”，“暖冬工程”。

　　如今，這四“打”都已順利完成或在順利實施中。一“拉”則指通過市場上的積極反應(yīng)，引起經(jīng)銷商們的關(guān)注，最

　　終“拉”來他們作自己的依傍。有了他們，再加上新科正在建立的“廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟共同體”，新科等于是兩條腿走路，這比單純依賴大經(jīng)銷商更有把握，也比自己獨力開拓市場更節(jié)省成本。

　　5服務(wù)

　　★一切營銷策略的實施都是為了“臨門一腳”———終端的銷售。終端比拼除了促銷之外，最關(guān)鍵的還是服務(wù)。今年2月28日，新科在北京宣布：從3月1日到3月25日，凡購買新科變頻空調(diào)、節(jié)能型產(chǎn)品的消費者，另外只需付100元，就可以獲得價值1000元的“終身(8年)保修卡”一張。持此卡者，自購機之日起除享受公司規(guī)定范圍內(nèi)的服務(wù)外，還將享受整機保修8年的服務(wù)，其中還包括免費享受不計次數(shù)的移機、加氟、維修等。依照國家規(guī)定，家用空調(diào)機整機保修1年，壓縮機保修3年，新科此舉不僅創(chuàng)行業(yè)之先，更比同業(yè)整機保修3年，壓縮機保修5年的普遍“行規(guī)”更是前進了一大步。新科空調(diào)售后服務(wù)負責(zé)人說，家用空調(diào)的使用壽命約為7～8年，新科此舉表明對自身產(chǎn)品質(zhì)量的高度自信。空調(diào)報修高發(fā)期發(fā)生在使用5年后，新科提出保修8年實際上就是承諾對所售出的空調(diào)終身保修。針對旺季安裝能力不足，新科未雨綢繆培訓(xùn)了一萬名空調(diào)安裝工。

　　★新科空調(diào)總經(jīng)理吳勇表示，新科大打服務(wù)牌，目的是在2002年提升新科空調(diào)市場的美譽度，打造品牌美譽度對于企業(yè)自身和商家來說是一切的基礎(chǔ)。

　　點評空調(diào)產(chǎn)品的特殊性

　　在分析空調(diào)市場分銷模式時，我們還必須考慮到這種產(chǎn)品的特殊性。與其他家電產(chǎn)品不同的是，一臺售出的空調(diào)嚴格地說只是一個半成品，后續(xù)工作需要依靠設(shè)計、安裝等售后服務(wù)環(huán)節(jié)來完成。目前國內(nèi)的空調(diào)銷售已經(jīng)進入了“微利時代”，據(jù)說，現(xiàn)在每臺空調(diào)的銷售利潤已由鼎盛時期的七八百元，降到了100元～150元，甚至更低，因此包括設(shè)計安裝在內(nèi)的售后服務(wù)環(huán)節(jié)的利潤就顯得更為可觀，分銷渠道的模式差異實際上體現(xiàn)了不同企業(yè)與經(jīng)銷商之間不同的利益平衡方式。不論是春蘭的專賣店還是海爾的營銷中心建設(shè)，都要在前期投入巨大的人力、物力和財力，這不僅會占用企業(yè)寶貴而有限的資源，而且可能在今后的快速擴張中產(chǎn)生后勁不足的問題。

　　從另一個方面來看，由于經(jīng)銷商的素質(zhì)參差不齊，經(jīng)營不夠規(guī)范，導(dǎo)致在價位統(tǒng)一和服務(wù)水準(zhǔn)等方面存在種種問題，影響了空調(diào)品牌產(chǎn)品的良性發(fā)展。這也是為什么春蘭要靠專賣店來實現(xiàn)兩條腿走路，海爾靠營銷中心選拔零售商的主要出發(fā)點。在這一方面，依靠經(jīng)銷大戶來發(fā)展終端銷售商的模式，也存在著難以充分把握全局的遺憾。

　　在分銷問題上，廠家與商家之間的感情一直是很微妙的。兩者相互依存，誰也離不開誰，有時又難免磕磕碰碰。比如廠家擔(dān)心經(jīng)銷商缺乏忠誠，擾亂市場，而經(jīng)銷商抱怨廠家政策多變，價位不一，同時也會顧慮同行中的大戶操縱市場。

　　廠家與商家各自實現(xiàn)利益的最大化，就體現(xiàn)在雙方如何盡量消除這種矛盾，建立一個相對平衡的利益機制。從市場上看，哪里的生產(chǎn)商能與經(jīng)銷商保持健康的合作關(guān)系，哪里的消費者就可以得到更滿意的產(chǎn)品和更好的服務(wù)。

　　附錄春蘭空調(diào)營銷模式

　　春蘭集團全國現(xiàn)有1500多家經(jīng)銷商，每家經(jīng)銷商都擁有各自的批發(fā)網(wǎng)點和二級分銷商體系，春蘭曾經(jīng)對經(jīng)銷商的發(fā)展規(guī)模進行過許多限制性的規(guī)定，比如春蘭經(jīng)銷商的平均月銷售額最低不能少于40萬元，最高也不能超過120萬元，直到最近兩年，這種硬性規(guī)定才有所放松。為了使經(jīng)銷商的經(jīng)營業(yè)績有一個比較規(guī)范的衡量標(biāo)準(zhǔn)，春蘭集團還在全國范圍內(nèi)建立了150家專賣店，但為了避免與經(jīng)銷商的利益發(fā)生沖突，春蘭專賣店的規(guī)模一般不超過經(jīng)銷商的水平，在每座城市專賣店的數(shù)量也限制在2～3家之內(nèi)，而且在專賣店中銷售的春蘭空調(diào)的定價也略高于經(jīng)銷商的價格，這種做法，對穩(wěn)定價格、平衡市場起到了一定的積極作用。另外，專賣店的專業(yè)售后服務(wù)系統(tǒng)，還可對部分在服務(wù)能力方面偏弱的經(jīng)銷商提供支持。這種模式由于是多家批發(fā)商同時代理，因此在價格上不可能進行壟斷，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品的配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力來競爭數(shù)量，這對于廠家來說有利于鋪貨率的提高、網(wǎng)絡(luò)的擴展、銷售政策的下放和銷量的提升。但是，這種多家批發(fā)商之間的競爭往往又會導(dǎo)致為了銷量而各自壓價傾銷，從而使市場的價格混亂、區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)竄貨的現(xiàn)象，最終使得經(jīng)銷商無利可圖，積極性受挫傷，降低經(jīng)銷商與廠家的親和力和對品牌的忠誠度。為此，廠家要在銷售渠道上注意以下幾種情況：一、要把握好經(jīng)銷商的選擇；二、嚴格控制市場零售價，維護終端市場價格的統(tǒng)一；三、協(xié)調(diào)好各區(qū)域經(jīng)銷商之間的利益沖突。

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