事實上，在進攻戰(zhàn)略與防御戰(zhàn)略之間，除了是截然相反的兩極外，二者完全是相同的。它們緊密相連，不可分割。市場營銷戰(zhàn)沒有什么抽象意義上的好壞之分，好的戰(zhàn)略也可能是糟糕的，而壞的戰(zhàn)略也可能是好的，這完全要取決于由誰來運用它。如對一個領導企業(yè)來說，某一戰(zhàn)略可能是好的戰(zhàn)略，但它們對一個落伍企業(yè)，則可能完全相反，是一個極壞的戰(zhàn)略，因此，在具體運用某一原則之前，仔細地考慮一下自己在市場上所占據(jù)的位置，是十分重要的。


　　領導企業(yè)應該打防御戰(zhàn)，而不是進攻戰(zhàn)，進攻戰(zhàn)是為一個行業(yè)中的第二號或第三號的企業(yè)所準備的。這意味著一個企業(yè)足夠強大，以致可以向領導企業(yè)發(fā)起一場持久的進攻戰(zhàn)，當然，沒有人能夠確切地告訴你“足夠強大”到底是多大。像軍事戰(zhàn)爭一樣，市場營銷戰(zhàn)也是一門藝術，而不是一門科學，你必須做出自己的判斷！


　　在有些行業(yè)中，也許有幾個公司強大到足以向領導企業(yè)發(fā)起進攻戰(zhàn)。但在另一些行為中，可能一個都沒有。對BUNCH（指Burroughs巴勒斯）、Univac（尤尼維卡）、NCR（國民出納機公司）、Conrtol Data（數(shù)據(jù)控制公司）和Honeywell（哈尼韋爾公司）之中的任何一個公司來說，如果在計算機主機方面對國際商用機器公司發(fā)起一場進攻戰(zhàn)，那將是天大的蠢事！


　　1．進攻戰(zhàn)原則


　　如果你的公司是足夠強大，那么你應該發(fā)動一場進攻戰(zhàn)。這與防御戰(zhàn)的第一條原則是極其相似的。但是，對領導者來說把注意力集中在自己身上，要比第二號、第三號企業(yè)把注意力集中在領導者身上容易得多。大多數(shù)公司都像小孩子一樣任性，它們總想干它們自己的事。它們對所出現(xiàn)的市場營銷問題的迅即反應，一般都是研究它們自己的狀況，考慮自己的強處和弱點，檢查它們自己的產品質量、它們的銷售力量、它們的價格，以及它們的分銷渠道等。它們常常會像領導者那樣，旁若無人地高談闊論和采取行動。其實，一個第二號、第三號的公司真正應該做的，是把其注意力集中在領導者身上，它們應注意的，是領導者的產品、領導者的銷售量、領導者的價格，以及領導者的分銷渠道等。


　　不管一個第二號企業(yè)在某一種確定的種類或屬性方面是多么強大，但如果那也是領導者的強盛之處，那它將永遠也贏不了。領導者所擁有的，是其在消費者心目中的地位。為了不從中驅逐出去。對你來說，光你自己成功還不夠，你還必須要使其他人都失敗，特別是領導企業(yè)，更須打敗！幾年前，舒萊產業(yè)公司(Schenley Industries)以市場最高價推出了一種12年的蘇格蘭威士忌——勒·帕拉斯·阿特拉(Le Plus Ultra)，舒萊產業(yè)公司在它身上寄以厚望，這從它的名字中也可窺見一斑：這個名字在拉丁語中是“沒有更好的東西了”的意思。


　　公司的銷售部經理說，“如果人們嘗嘗它，我們就不會存在什么問題了，它是如此地醇美”。但是，“嘗嘗”并非是它的問題，切瓦斯·雷格(Chivas Regal)才是其真正問題所在！勒·帕拉斯在酒店里銷量很低，而在餐館或酒吧中，銷量則幾乎為零。


　　把注意力集中在敵人身上，而不是你自己身上，這一原理曾被第二次世界大戰(zhàn)中一個廣為散發(fā)的廣告標語所引用。當時，保護食物是美國政府的一個頭等大事，因此他們印刷了一種愛國的廣告標語，上面寫道：糧食將贏得這場戰(zhàn)爭。


　　“我知道糧食可以贏得這場戰(zhàn)爭”，一個盯著他那份絲毫不能引起食欲的應急口糧的美國士兵說道，“但我們怎樣去抓住敵人并吃掉他們呢？”


　　抓住敵人并吃掉它，這是進攻戰(zhàn)的主要目標！士氣可能是你贏得勝利的關鍵因素，但重點是要瓦解敵人的士氣！但是，對一個第二號的公司來說，保持這一注意力集中在領導者身上的觀念，卻并非易事，因此，大多數(shù)的營銷計劃常常都要求增加他們市場的份額。在每一個行業(yè)中，可能會有半打以上的公司以一個相似的增加市場份額的目標，來發(fā)展它們的營銷計劃。更不要提那些似乎一口就能吞掉這一領域的一些新公司的計劃了。無疑，這些典型的市場營銷方面的大話是很少能夠兌現(xiàn)的。


　　對一個第二號的公司來說，更好的戰(zhàn)略是去調查領導者的情況，并問自己“我怎樣才能減少它們的市場份額呢？”當然，這并不是說讓你通過炸毀它們的工廠或阻斷其交通等手段，來削弱領導者的力量。不要從字面上曲解了營銷戰(zhàn)的意思！實際上，永遠也不要忘記，市場營銷戰(zhàn)是一種智力上的競爭，其戰(zhàn)場存在于人們的意識中，所有的進攻活動都應是直指目標的。要記住，你的大炮不是別的，而是一些文字、圖像和聲音！


　?。?）進攻戰(zhàn)原則之二：在領導者的力量中尋找薄弱之處，并向它發(fā)起進攻。這不是印刷上的錯誤，我們所說的是“在領導者的力量中尋找薄弱點”，而不是在領導者的薄弱方面來尋找！有時候，領導者有一些薄弱之處，那正好也屬于領導者的薄弱方面，而不是其強盛方面的內在的部分，它們也許忽略了這一方面，認為它不重要，或者干脆忘記了它。




　　但“特萊諾”的高價并非是約翰遜兄弟公司的內在的弱點，100片325毫克的特萊諾藥片，也僅包含價值5美元的阿斯特敏風(acetammophen)，約翰遜兄弟公司可以很容易地降低特萊諾的價格，正像它在與達特利的較量中，所表現(xiàn)出來的那種壓倒優(yōu)勢的力量一樣。同樣，高價也不是國際商用機器公司計算機方面的一個內在的弱項，由于它龐大的生產規(guī)模，國際商用機器公司的生產成本在這一待業(yè)中最好。因此，在價格方面進攻國際商用機器公司，實在是十分危險的，因為它們幾乎有能力在任何水平上賺錢。


　　但是，有另一類的弱點，一些從實力中滋生出來的弱點。艾維斯(Avis)公司的廣告過去常說：“租用艾維斯的汽車吧，我們的計程器所顯示出來的路程更短”。這一戰(zhàn)略，除了爭取過來的一些顧客外，它最為有力的，是預見到了赫茲(Hertz)公司會怎樣來反擊它。作為一個最大的出租汽車公司，作為一個領導企業(yè)，這是赫茲的一個內在的弱點。同樣，近些年來，美國汽車公司所享受的唯一成功，是它的“消費者保持計劃”，這是針對通用汽車公司的推銷員的糟糕的服務名聲，而發(fā)起的一場進攻。像赫茲一樣，通用汽車公司也是它自己的成功的受害者：一個推銷員在他的展覽室的前廳里銷售的汽車越多，他在售后服務方面存在的問題也會越多。


　　但價格也并非是進攻者總應避免的方面。如果它是其強項里的一個內容的弱點，那價格就可以成為有效進攻的方面。廣播廣告局(the Radio Advertising Bureau)——一個組織起來宣揚廣播廣告優(yōu)點的團體的所作所為，就是這方面的一個著名的例子。


　　在廣告媒介中，誰處于領導地位？答案無疑是電視。電視不僅每年可以賣出價值180億美元的廣告時間，且它在大多數(shù)買主的心目中也占據(jù)著主導地位。那么電視到底強在哪里？這部分地可能是因為它所能達到的范圍所致。像超級競技場(Super bowl)節(jié)目，它的一次播出能夠達到60%的美國人家庭中！反過來問，電視的弱點又何在呢？仔細分析一下，可以發(fā)現(xiàn)達到所有家庭中的費用是十分昂貴的。在超級競技場節(jié)目中做一分鐘廣告，現(xiàn)在的價格超過了100萬美元，且這個價格還保持著上升的勢頭。第二次世界大戰(zhàn)中，美國政府每分鐘要支出9000美元，越南戰(zhàn)爭中它每分鐘的費用是2.2萬美元，但是，今天在超級競技場節(jié)目上做一分鐘廣告，它就要花掉你100萬美元！戰(zhàn)爭是昂貴的，但市場營銷更不是省油的燈。


　　因此，廣播廣告局在其廣告中以一顯著的通欄標題問道：“你怎樣才能從因電視廣告扔巨額費用所造成的痛苦中解脫出來呢？”并給出其答案是“收音機能助你做到這一點”。每一個人都知道廣播廣告是便宜的，但是，歸根結底，對低價的收音機廣告的需求，是與巨額的電視廣告費用聯(lián)系在一起的。


　　（2）進攻戰(zhàn)原則之三：盡可能地在一條較窄的戰(zhàn)線上發(fā)起攻擊。最為可取的是在某一單一產品上發(fā)起進攻，全線進攻代價太大，它只有領導企業(yè)才能承受得起，進攻戰(zhàn)應該在一條較窄的戰(zhàn)線上展開，盡可能地在單一的產品上進行。在這方面，市場營銷人員可以從軍事中學到很多東西。在第二次世界大戰(zhàn)中，進攻常常在一個很窄的戰(zhàn)線上進行著，有時只是為了攻克一條交通干線，只有打開了一個突破口后，進攻的力量才向兩翼推進，以占領這一陣地。


　　當你在一條較窄的戰(zhàn)線上發(fā)動了進攻，你就使實力原則為你所用，你正在集中力量以獲得一個地方上的優(yōu)勢。“絕對的優(yōu)勢是難以獲得的，”克勞塞維茨說，“你必須通過巧妙地運用你所擁有的一切，而在某一次決定性的地點，創(chuàng)造出一種相對的優(yōu)勢來”。那些試圖從許多產品，在一條廣闊的戰(zhàn)線上通過在所有方面的迅猛進攻，盡快盡多地攻占更多市場的營銷人員，必須在長期的競爭中，失去他們所得到的一切，且失去的會更多。


　　可是，在現(xiàn)實中，這正是那些第二號、第三號的公司孜孜以求的東西。“我們還沒有大方到可以放棄美國汽車市場上的任何部分的地步”，克萊斯勒公司的總經理萊恩·唐森德說道。這大概也是克萊斯勒公司過去陷入困境的原因之一。現(xiàn)在美國汽車公司的頭頭們也公開抱怨它們只進入了25%的汽車市場，大概它下一步要做的，就是要擴展其產品種類，同時，更加削弱其銷售能力了。

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