全球最大、歷史悠久又有很高市場(chǎng)占有率的復(fù)印技術(shù)“巨頭”———施樂(lè)公司的股價(jià)去年以來(lái)，一跌再跌，進(jìn)入嚴(yán)重虧損狀態(tài)，企業(yè)破產(chǎn)在即。
　　施樂(lè)失敗的首要原因在于久居龍頭老大的地位，失去了警覺(jué)，成為“煮青蛙故事”的主人公。這使施樂(lè)整個(gè)產(chǎn)品系列，從高檔到低檔在對(duì)手面前全面潰退。
　　1999年，佳能以低于施樂(lè)15％的價(jià)格向歐美市場(chǎng)大舉進(jìn)攻，取得巨大成功。2000年，佳能在美國(guó)已把施樂(lè)擠下第一把交椅，使之失去1/3的市場(chǎng)。又加上短期債券到期，無(wú)錢(qián)兌現(xiàn)還債，施樂(lè)陷入全面危機(jī)。
　　施樂(lè)的失敗在于長(zhǎng)期形成的官僚體制。其實(shí)施樂(lè)早就意識(shí)到自己的企業(yè)已不改不行了，前后幾次進(jìn)行重大改革，甚至比照相機(jī)業(yè)龍頭老大柯達(dá)的改革動(dòng)作還快。但施樂(lè)與柯達(dá)一樣，遇到了同一問(wèn)題：有了新點(diǎn)子，但沒(méi)有執(zhí)行這個(gè)點(diǎn)子的機(jī)構(gòu)。它們共同之處都是組織僵化，官僚們已不能自行調(diào)整，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)始終滯后于對(duì)手，失掉了一個(gè)又一個(gè)商機(jī)。
　　施樂(lè)失敗的第二個(gè)原因是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的錯(cuò)誤。辦公設(shè)備數(shù)字化的風(fēng)潮已經(jīng)形成，但施樂(lè)沒(méi)有迎著這個(gè)風(fēng)潮進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。如果把施樂(lè)的復(fù)印機(jī)納入企業(yè)電腦網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)電子郵件，根據(jù)需要隨時(shí)可復(fù)印出來(lái)，就可取代傳統(tǒng)的復(fù)印機(jī)，但施樂(lè)無(wú)動(dòng)于衷，仍然堅(jiān)持傳統(tǒng)復(fù)印機(jī)為產(chǎn)品中心的方向。這就使施樂(lè)面對(duì)不斷創(chuàng)新的惠普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)真有些力不從心了。
　　今后施樂(lè)怎么辦？去年上任的老英雄阿勒爾宣布：過(guò)去施樂(lè)經(jīng)營(yíng)方式是錯(cuò)誤的，現(xiàn)金流量過(guò)少，浪費(fèi)太大（已占總收入的27％），需要大規(guī)模進(jìn)行組織與人事上的調(diào)整。施樂(lè)的失敗就在于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)維持舊事業(yè)架構(gòu)是不會(huì)成功的，只有用新的經(jīng)營(yíng)方式運(yùn)作新事業(yè)才能挽救原有的傳統(tǒng)大企業(yè)。
　　阿勒爾的辦法是：把傳統(tǒng)大公司分割化小，非核心業(yè)務(wù)剝離外包，部分事業(yè)部出租，只留下核心影像事業(yè)，以求新生。
　　一個(gè)公司的總裁要認(rèn)識(shí)到：領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)龐大的舊企業(yè)進(jìn)入新時(shí)代是非常困難的，必須來(lái)一場(chǎng)革命。
　　施樂(lè)慘敗教訓(xùn)
　　以老大自居，失去改革動(dòng)力，沒(méi)有改革經(jīng)營(yíng)方式，成為水煮青蛙。
　　經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上沒(méi)能及時(shí)轉(zhuǎn)向數(shù)字化，很快成為惠普等公司的手下敗將。
　　.現(xiàn)金流量過(guò)少，消耗太大（占總收入27％），沒(méi)有對(duì)應(yīng)危機(jī)的能力。

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