10年里對中國影響巨大的10大管理實踐。
評審管理專家組由來自咨詢公司、商學院和企業(yè)三方面的資深管理專家組成
他們是：
普華永道咨詢公司合伙人郭緒達
德勤企業(yè)管理咨詢公司莫杰夫（Jeffrey MacCorkle）
中歐國際工商學院資深教授Jaume Ribera
電訊盈科企業(yè)規(guī)劃及拓展執(zhí)行副總裁謝祖墀。

10年里對
中國影響巨大的
10大管理實踐(上)

核心競爭力
“核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)于1990年,由美國管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企業(yè)組織中的積累性知識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識和技能，并據(jù)此獲得超越其它競爭對手的獨特能力。
　 90年代初正是中國企業(yè)盲目多元化擴張后的迷惘期。這一管理理念引入中國時，引起了中國企業(yè)界對自身核心競爭力的審視和反思。深圳萬科集團于1993年開始提出了企業(yè)經(jīng)營做“減法”，把貿(mào)易公司、廣告公司、百貨業(yè)等零碎產(chǎn)業(yè)賣掉，專注于打造其在房地產(chǎn)開發(fā)方面的核心競爭力。時至今日，萬科房產(chǎn)已成為房地產(chǎn)業(yè)公認的名牌。
　 雖然現(xiàn)在很多中國企業(yè)言必稱核心競爭力，在中國有多年咨詢經(jīng)驗的莫杰夫認為，中國企業(yè)在核心競爭力的認識上仍有很多模糊的觀念需要澄清：
　 1、競爭力不等于核心競爭力。某國內(nèi)領(lǐng)先的大型IT產(chǎn)品制造商聲稱其核心競爭力是技術(shù)加市場加管理。莫杰夫認為，這個界定太寬泛。一個公司要在市場中領(lǐng)先，當然在市場、財務(wù)、技術(shù)開發(fā)等各功能領(lǐng)域都有一定的競爭力，但這并不等于核心競爭力。核心競爭力必須有獨特性，其他競爭對手很難復制。
　 2、核心業(yè)務(wù)不等于核心競爭力?；貧w核心業(yè)務(wù)并不等于自然有了核心競爭力。公司集中資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在此過程中逐步形成自己在管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售和服務(wù)等多方面與同行的差異。在發(fā)展這些差異時，企業(yè)能逐步形成自己獨特的、可提高消費者特殊效用的技術(shù)、方式和方法這些有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的要素。
　 3、沒有核心技術(shù)，并不意味著沒有核心競爭力。比如，戴爾（Dell）公司沒有個人電腦的核心技術(shù)，但并不妨礙它成為行業(yè)翹楚，因為戴爾公司的核心競爭力在于高效的供應鏈管理。

戰(zhàn)略聯(lián)盟
用友集團總裁王文京回憶，他第一次聽說“戰(zhàn)略聯(lián)盟”這個詞大概是在90年代初。王文京用“宏觀、遙遠”來描述他當時聽說這個新詞時的感受。經(jīng)過多年的磨煉，用友公司已由一個小型的財務(wù)軟件公司發(fā)展成中國領(lǐng)先的企業(yè)管理軟件供應商。王文京也成了運用戰(zhàn)略聯(lián)盟的高手，先后與微軟、IBM和聯(lián)想等10多家廠商結(jié)成了聯(lián)盟。王文京這樣認為：“我越來越理解到，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟將成為市場競爭中企業(yè)成功或失敗的核心戰(zhàn)略之一。聯(lián)盟讓企業(yè)在更大范圍內(nèi)去配置資源。”
的確如此，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或多個公司之間為了實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目的，在一定時期內(nèi)進行的一種合作安排。自從美國管理學者羅杰．內(nèi)格爾和DEC公司總裁簡．霍普蘭德提出的“戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟”后，聯(lián)盟概念得到了越來越多企業(yè)界人士的認同，成為現(xiàn)代企業(yè)加強其國際競爭力的重要方式之一。 　就聯(lián)盟的發(fā)展趨勢看，我們認為，未來的聯(lián)盟將：
　 1、與以前的互補性聯(lián)盟不同，未來會有更多與競爭對手的聯(lián)盟，也就是所謂的“競爭合作”。經(jīng)過多年的自由競爭，很多行業(yè)逐漸發(fā)展成熟，市場趨于飽和，每個競爭者從對手搶食一點市場份額都很難，必須要聯(lián)盟共同把市場做大，形成“多贏”。廣東格蘭仕集團是“競爭合作”的積極倡導者。他們把海外競爭對手的生產(chǎn)線與部分技術(shù)人員一起搬過來，成為全球的生產(chǎn)車間，與80多家世界名牌企業(yè)合作，擁有全世界近三成的市場份額。
　 2、將來會有更多的國際聯(lián)盟。中國本土企業(yè)要想在國際聯(lián)盟中受益，需要搞清楚未來的國際合作伙伴奉行的是“全球戰(zhàn)略”還是“全球-地方”戰(zhàn)略。此外，需要將品牌或分銷權(quán)等重要的無形資產(chǎn)加以長期保護。最重要的是，要事先想清楚聯(lián)盟的目的。人們經(jīng)常把聯(lián)盟比作婚姻，但一個成功的聯(lián)盟不一定要長期存在下去。成功的標準不是時間的長短，而在于是否達到預定的目標。

收購和兼并
1993年9月底10月初，寶安集團通過二級市場收集流通股的方式取得延中實業(yè)（今方正科技）第一大股東地位，這是發(fā)生在新中國證券市場的第一起公司購并案。從此，中國企業(yè)轟轟烈烈的購并風由此拉開。
　　波士頓公司的賽羅沃（Mark L. Sirower）博士指出，中國的購并額在過去5年里以每年70%的速度增長，這使中國成為亞洲第三大購并市場。從1998年至2001年，中國國內(nèi)購并案發(fā)生了1,713起，金額為1,250億元人民幣；海外企業(yè)收購中國國內(nèi)企業(yè)的交易有66起，金額為65億元人民幣。
　 但令人擔憂的是，就全球范圍來看，在過去20年里，65%的購并是失敗的，無法實現(xiàn)當初的承諾和實現(xiàn)購并企業(yè)的價值。賽羅沃博士指出，成功購并的關(guān)鍵有三點，1、策略：尋求建立可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢；2、價格：避免超額支付過高的溢價；3、整合：要有高層管理人員的投入，嚴格執(zhí)行整合策略。
　 中國企業(yè)購并的挑戰(zhàn)在于：公司的長遠計劃不明確，缺乏財務(wù)數(shù)據(jù)或會計標準而引發(fā)問題，缺乏整合程序的專業(yè)知識，所有權(quán)模式仍在變化等。此外，如何解決職工過多和如何留住人才這兩個棘手問題一定要在整個過程的早期提出相應的解決方案。
　 我們認為，中國企業(yè)未來的購并會有如下兩個發(fā)展趨勢：
　 1、跨國購并會更頻繁，將來不僅會有跨國公司收購中國國內(nèi)企業(yè)，生機勃勃的中國企業(yè)也開始利用購并這一工具走向海外。比如，2001年底，萬向集團收購了美國汽配部件制造商UAI（Universal Automotive Industries）公司；浙江華立集團收購了飛利浦的CDMA移動通信部門。
　 2、更多行業(yè)整合型的購并將在中國企業(yè)間發(fā)生。有遠見的企業(yè)將主動利用購并這一手段整合整個行業(yè)。亞洲戰(zhàn)略投資公司（ASIMCO）是這個趨勢中的先行者。他們于1993年進入中國，收購整合啤酒和汽車零部件這兩個高度分散的行業(yè)。啤酒行業(yè)的整合活動失敗，但汽車零部件的整合初步成功，名列中國零部件行業(yè)的三甲。

創(chuàng)新
企業(yè)經(jīng)營管理的核心是資源，如人、財、物等。“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。”美國管理大師Peter Drucker如是說。對于企業(yè)來說，創(chuàng)新這個概念很好理解，但操作起來并不容易，因為創(chuàng)新不是一個像生產(chǎn)流水線一樣可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部門的努力，但又很難指定是某一個團隊的事。此外，創(chuàng)新過程很多時候是無形的，很難去追蹤、評估或發(fā)覺是哪里堵塞了。
　　中歐國際工商學院教授Jaume Ribera建議，企業(yè)可以把創(chuàng)新活動和某些特定項目結(jié)合起來，這樣就可以計劃、考量和控制了。Jaume Ribera認為，最重要的是企業(yè)要建立一個鼓勵創(chuàng)新的文化和系統(tǒng)，設(shè)立一個符合公司戰(zhàn)略方向的創(chuàng)新項目篩選流程，培訓員工使用創(chuàng)新工具如“腦力激蕩（Brainstorming）”等，重視創(chuàng)新項目，以及提供足夠資源（如高層領(lǐng)導的時間）來開發(fā)創(chuàng)新項目。
　　Jaume Ribera提醒中國企業(yè)，現(xiàn)在正在逐漸步入知識經(jīng)濟，企業(yè)必須更重視創(chuàng)新人才，建立一個能加速學習、開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和流程的系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部必須要有這樣一個正式的系統(tǒng)來不斷審視、破壞現(xiàn)有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。正如管理大師Tom Peters所述，行政總裁（CEO）必須要做摧毀總裁（CDO）。

業(yè)務(wù)流程重組
“業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR）”這一概念是美國管理專家Michael Hammer于1990年提出的。他的定義是：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。這一理念的提出引發(fā)了美國各大公司的業(yè)務(wù)流程重組熱潮。
　 這一理念的引入對中國企業(yè)極具實踐意義。中國傳統(tǒng)的企業(yè)組織和活動都是條塊職能式，如采購、財務(wù)、業(yè)務(wù)各管一塊，在企業(yè)活動中是分開考慮的。例如，采購就是把采購價格壓得越低越好，至于組織中其他活動，采購部門是不會關(guān)心的。導致的結(jié)果可能就是采購部門的績效很高，但公司總體績效卻不高。
　 BPR運用系統(tǒng)思維原理，強調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變，提高對顧客和市場的反應速度。
　 BPR強調(diào)流程中每個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值、減少無效或不增值的活動，并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動。因此，幾乎中國所有的企業(yè)都有必要重新審視自己，進行業(yè)務(wù)流程重組。
　 但中國的國情與國際企業(yè)不同，普華永道咨詢公司郭緒達的建議是“總體規(guī)劃、分步實施”，從局部的關(guān)鍵流程改造做起。郭緒達說，企業(yè)可以審視客戶、企業(yè)、供應商三個群體中間的所有流程，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略重點選擇不同的切入點，目標就是更快更好地服務(wù)于顧客。比如，聯(lián)想集團從企業(yè)與客戶關(guān)系的管理切入，以客戶為中心發(fā)展業(yè)務(wù)并重新設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，由以“產(chǎn)品群”劃分的事業(yè)部制改組為“以客戶為中心”的六大業(yè)務(wù)群組。

（待續(xù)）

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