營銷計劃怎樣有效執(zhí)行(一)

營銷計劃為什么無法落實
一、營銷計劃缺乏制度保障
營銷計劃不僅是一種方法體系，同時也應該是一種制度體系，也就是說計劃一旦執(zhí)行，就必須按照相應的要求來加以保障?，F(xiàn)實中很多企業(yè)在實施營銷計劃時，并沒有落實到具體的制度上，一方面營銷人員找不到開展工作的規(guī)范，無法衡量自身業(yè)績的好壞，另一方面部分人員只是滿足于現(xiàn)狀，不能按要求開展工作。
二、計劃執(zhí)行缺乏績效考核約束
績效考核是企業(yè)的基本管理制度，其他職能性的管理制度都要在此基礎上發(fā)揮作用。營銷計劃執(zhí)行過程是營銷管理職能在起作用，而要充分發(fā)揮這些職能，就必須將績效考核制度與營銷計劃的完成效果結合起來，這樣營銷人員才可以對自己的績效進行評估，否則執(zhí)行將缺乏規(guī)范性。但在實際運作中，甚至往往發(fā)生績效考核制度與營銷計劃目標相左的情況，使計劃形同虛設。
三、營銷計劃缺乏過程管理
計劃執(zhí)行時只重視結果而不重視達成結果的過程。計劃執(zhí)行過程中最受關注的往往是一些硬指標，如銷售額、鋪貨率等，但其它一些軟指標如市場價格體系、市場秩序、與競爭對手的對比等往往被忽視。缺乏對執(zhí)罰過程系統(tǒng)的管理，就算達到了硬指標，但軟指標中存在的問題會對企業(yè)造成根本性的傷害。
四、執(zhí)行過程缺乏整合和協(xié)調
1.執(zhí)行過程中缺乏統(tǒng)一的協(xié)調，沒有一個領導部門來推動整個計劃進行，各部門各自為戰(zhàn)，這在很大程度上緣于營銷組織架構不合理。如果各部門只注重自身職能工作，對計劃整體發(fā)展缺乏綜合管理，各部門的專業(yè)優(yōu)勢就難以轉化為企業(yè)的整體優(yōu)勢。
2.企業(yè)內部溝通渠道不通暢，不同部門對營銷計劃理解不同，對實施效果的衡量標準不統(tǒng)一。
五、業(yè)務流程不合理
1.執(zhí)行過程中業(yè)務流程過于復雜，業(yè)務運作效率低下，使營銷計劃的時效性無法體現(xiàn)。
2.執(zhí)行過程中審批環(huán)節(jié)過多，一方面造成市場機會丟失，另一方面影響營銷人員積極性、主動性和靈活性。
3.執(zhí)行過程中各部門業(yè)務分配不合理，部門間職能分配模糊，沒有貫徹最大化提高效率的原則，出現(xiàn)專業(yè)技能不足或承攬了過多的職能，妨礙計劃有效執(zhí)行。
六、分支機構區(qū)域營銷計劃缺乏系統(tǒng)性
1.區(qū)域營銷人員對總部下達的計劃不能進一步規(guī)劃，對整個區(qū)域市場缺乏整體性計劃，對各個小區(qū)域之間也缺乏系統(tǒng)的拓展計劃，造成整體營銷計劃一到下面就開始變形，無法真正落實。
2.部分企業(yè)銷售政策導向以銷量為核心，因此區(qū)域人員采取的措施都是為短期內提高銷量的，對能否滿足營銷計劃的戰(zhàn)略要求則不予考慮。

營銷計劃怎樣有效執(zhí)行(二)
營銷計劃有效執(zhí)行的保障
一、制度保障
1.基礎性管理制度：（1）績效考核制度。將營銷計劃要達到的目標與營銷人員的績效考核聯(lián)系起來，由此來規(guī)范營銷人員的行為圍繞營銷目標展開，促使計劃落到實處。
（2）部門協(xié)作制度。圍繞計劃重點解決好各部門間的協(xié)作關系，在部門間確立合同關系，明確責權利。另外也可以采取項目小組的形式，提高計劃的運作效率。比如新產品開發(fā)業(yè)務，涉及市場、生產、技術、供應等部門，一方面要確立市場部在開發(fā)過程中的領導關系，另一方面可通過責任書的確認使其他部門都能按要求完成各環(huán)節(jié)的工作。
2.職能性管理制度：重點是提高營銷計劃實施效率的管理制度，如營銷推廣管理制度、區(qū)域管理制度、渠道管理制度、銷售業(yè)務管理制度等，這些制度一方面為銷售人員提供了開展工作的規(guī)范，另一方面為衡量銷售人員的工作成效提供了標準，另外管理制度還影響著銷售人員的思想意識和行為模式，其根本點都是圍繞著營銷計劃的有效執(zhí)行展開的。
二、流程保障
1.圍繞營銷計劃的關鍵業(yè)務內容優(yōu)化運作流程，關鍵業(yè)務流程優(yōu)化甚至重組對計劃有效實施有重要作用。
2.通過重組業(yè)務流程調整部門結構。一些關鍵業(yè)務流程如研發(fā)流程、推廣流程、計劃流程、訂單處理流程等，其運作效率的高低反映了整個組織結構和部門職能是否合理。
三、權限保障
1.各部門業(yè)務職能的落實：營銷計劃有效執(zhí)行很大程度上取決于各部門能否充分發(fā)揮各自的職能，計劃實施一定要賦予各職能部門相應權限，否則將影響到執(zhí)行效率。
2.總部和分部間的權限分配：總部應強化專業(yè)方面的權限，而分部則應加強針對性方面的權限，使計劃在執(zhí)行中得以很好地整體配合。
3.各項業(yè)務活動的權限分配：即對計劃的業(yè)務內容進行合理分配，各職能部門明確對應的工作內容，主要是解決業(yè)務開展過程中的決策權限。
四、資源保障
1.為達成計劃目標必需配備的各種資源：有些計劃項目分配到的資源往往并不能保障計劃的實現(xiàn)，而且有的企業(yè)在面對銷量下滑的狀況時，往往不能堅持按計劃進行，而會把費用傾斜到能立即提升銷量的項目上，比如渠道返利促銷，但這只是一種短期行為，不會帶來根本的幫助。
2.對關鍵項目的資源保障：有的企業(yè)計劃實施深度分銷，但往區(qū)域市場只派駐了少量人員以致根本無法實現(xiàn)。因此在計劃實施中，一定要通過制度對關鍵項目進行確定，并結合績效考核，通過政策加以保障。
營銷計劃怎樣有效執(zhí)行(三)
營銷計劃的分解
一、營銷計劃的分解是計劃得以有效執(zhí)行的最佳方法
1.營銷計劃中對業(yè)務內容的要求是總體性的，只有對其進行分解才能把握業(yè)務重點，利于計劃正確實施。比如加強零售終端推廣的計劃，如能從不同終端種類、開發(fā)不同終端的進度、可選擇的推廣方式等進行細分，就可以在不同階段把握工作重點。
2.要持續(xù)推動計劃執(zhí)行，就要使營銷人員能及時看到實施效果，從而提高執(zhí)行的積極性。將計劃進行分解就是將目標進行分解。
3.將計劃分解可使一線銷售代表容易領會重點，在不同推廣階段能按照單一的目標努力，而不是面對眾多目標分散工作精力，使計劃可以落實到最基層。
4.對營銷計劃的評估不能過長，否則就無法把握工作開展的過程，也無法及時衡量銷售人員工作成效，對計劃分解便于對計劃效果及時評估。
二、營銷計劃按時間分解
1.周計劃：執(zhí)行到銷售代表層面，對最基層的銷售問題進行反映。這個層面的計劃由各區(qū)域銷售主管把握，主要反映計劃執(zhí)行中最直接的效果。
2.月計劃：執(zhí)行到銷售主管和地區(qū)經理層面，主要對各區(qū)域及整個地區(qū)的銷售狀況進行反映，一方面便于地區(qū)經理對本地區(qū)銷售態(tài)勢的掌控，另一方面便于總部對地區(qū)分部執(zhí)行計劃狀況的掌控。
3.季計劃：執(zhí)行到地區(qū)經理和總部層面，主要是對計劃執(zhí)行成效的階段性反映，對計劃做一個階段的整體性評估，避免營銷重點過于集中于短期，同時對整個市場形勢進行整體判斷，并對銷售人員工作成效進行指導。
三、營銷計劃按區(qū)域分解
1.按省級區(qū)域分解：掌握全國各大區(qū)域市場的總體分布情況，對計劃在各區(qū)域的實施重點進行把握，對計劃在各區(qū)域間的分配狀況進行評估，掌握各區(qū)域可能產出的效益。
2.按地市級區(qū)域分解：使地區(qū)經理掌握本區(qū)域的市場狀況，并在區(qū)域間對計劃進行合理分配，掌控各區(qū)域計劃實施重點。
四、營銷計劃按階段分解
1.按市場發(fā)展階段（導入期、成長期、成熟期、衰退期）：計劃要有效執(zhí)行必須考慮市場的不同發(fā)展階段，同樣的計劃在不同的市場階段，應該采取不同的對應方式。
2.按銷售季節(jié)階段（淡季、旺季）：這兩個銷售季節(jié)中消費者和經銷商的行為方式都是不同的，企業(yè)在執(zhí)行計劃時必須考慮這種區(qū)別。例如對一份鋪貨的計劃，淡季應是工作重點，而在旺季則以維持為主，這樣才能提高計劃實施效率。
五、營銷計劃按項目分解
1.按項目種類分解：計劃最終要落實在具體項目上，如廣告、促銷、鋪貨等，因此按項目分解有助于把握實施重點，比如廣告計劃可分解為媒體廣告和廣告活動，促銷可分解為消費者促銷和渠道促銷。
2.按項目重點分解：就是將計劃中的重點項目和常規(guī)項目分離出來，比如對終端推廣而言，貨架陳列是常規(guī)工作，而堆頭陳列和特價銷售則是關鍵性推廣，這樣有助于營銷費用的有效使用。
六、營銷計劃按產品分解
1.按產品類別分解：每類產品的計劃重點不同，因此同樣的要求在具體實施時差異性可能很大，尤其是對于實施品類管理模式的企業(yè)。比如同樣是實施深度分銷計劃，功能性食品的分銷可以直接深入到零售終端，而飲料類產品則適合通過覆蓋批發(fā)商來間接達到對零售終端的輻射，因此在具體操作方式上是不同的。
2.按產品銷量比例分解：這主要是把握80：20原則，對各類產品在銷量上或是利潤上的貢獻進行衡量，將有限的資源盡量傾斜于能產生更大效益的產品類別。
3.按新老產品分解：這種方式的關鍵在于區(qū)別產品延伸的問題。一般而言者產品占據(jù)了最大的銷售比例，可能也最賺錢，但其發(fā)展趨勢是下滑的，而且競爭環(huán)境惡劣。這種情況下企業(yè)必須扶持有市場潛力的新產品，在計劃執(zhí)行時要分別確定新老產品的推廣重點，在維護老產品市場份額的同時，盡快將新產品推入市場并站穩(wěn)腳跟。
七、營銷計劃按渠道分解
1.按渠道類別分解：批發(fā)渠道和零售渠道有很大區(qū)別，計劃執(zhí)行中對其利用也不同，對批發(fā)渠道注重經銷商利益，而對零售渠道則注重消費者利益，因此要對兩種渠道區(qū)分計劃實施重點，以實現(xiàn)不同的營銷目標。
2.按渠道性質分解：專業(yè)渠道、商業(yè)渠道、特殊渠道，不同特性的渠道有不同的市場地位，要求不同的營銷工作重點。什么渠道應該成為計劃的重點，應在具體執(zhí)行過程中根據(jù)市場競爭形勢和資源狀況做出合理安排。



營銷計劃怎樣有效執(zhí)行(四)
營銷計劃的動態(tài)調整

一、滾動式營銷計劃
1.營銷計劃制訂后并非一成不變，要根據(jù)市場變化主動進行調整，這需要對計劃進行分解，包括月度分解和區(qū)域分解，既保證計劃的穩(wěn)定性，又保證計劃的適應性。
2.滾動式營銷計劃需要從部門和制度上加以保障，要有專門的職能部門對計劃執(zhí)行狀況進行評估，并對各區(qū)域計劃進行綜合平衡，使計劃保持整體性的動態(tài)發(fā)展。
3.滾動式營銷計劃執(zhí)行的核心就是：先“由大到小”，再“由小到大”。也就是先從年度計劃、季度計劃、月度計劃到周計劃，然后再從周計劃、月度計劃、季度計劃到年度計劃，前一個階段是對計劃的整體性進行掌控，后一個階段是通過富有層次的滾動執(zhí)行和調整，達到整個計劃在適應性方面的保障。
二、對市場態(tài)勢的判斷
1.競爭環(huán)境判斷：包括整個大環(huán)境和各區(qū)域的小環(huán)境。由于不同企業(yè)的市場重點不同，資源投入也有差異，造成不同區(qū)域間競爭環(huán)境各有特點，因此計劃執(zhí)行不能一刀切，應根據(jù)不同區(qū)域市場競爭環(huán)境的差異相應調整，使計劃符合實際狀況。
2.行業(yè)趨勢判斷：某些行業(yè)發(fā)展變化很快，而各區(qū)域間行業(yè)的發(fā)展是不平衡的，因此計劃執(zhí)行中要根據(jù)行業(yè)發(fā)展狀況分析提出相應措施，符合行業(yè)不同發(fā)展階段的特點。
3.消費趨勢判斷：消費趨勢是指消費心理和消費行為模式的變化趨勢。比如超市和賣場等現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)迅速發(fā)展，使消費者對購買場所的選擇發(fā)生了很大變化，因此一份加強批發(fā)通路建設的計劃就只能用于傳統(tǒng)業(yè)態(tài)為主的市場，而在發(fā)達城市就需要進行調整。
三、對區(qū)域性營銷計劃的強化
1.區(qū)域性組織是計劃實施的基礎部門，關系著計劃能否真正執(zhí)行到位，而且這又是最接近市場變化的層面，因此只有強化區(qū)域計劃的執(zhí)行效果，才能使計劃真正達到動態(tài)調整。
2.強化區(qū)域營銷計劃的執(zhí)行效果，也就是提高分支機構計劃實施的系統(tǒng)性，一定要規(guī)定區(qū)域做好計劃分解工作，發(fā)揮區(qū)域執(zhí)行計劃的能動性，使計劃在實施過程中提高針對性。
四、營銷計劃動態(tài)調整的穩(wěn)定性
1.動態(tài)調整在不同層次上各有不同：計劃強調適應性和針對性，并不是說可以對計劃任意調整，而應在不同層次上進行不同程度的調整。對全國性計劃而言，要體現(xiàn)全國市場的特點；對省級計劃而言，要體現(xiàn)省級市場的共同特點；對地區(qū)計劃而言，要體現(xiàn)地市級市場的共同特點。因此，動態(tài)調整通過不同層次上的差異，其實是一種共同性基礎上的調整，既考慮各區(qū)域市場的特點，又保持統(tǒng)一的共性。
2.動態(tài)調整是穩(wěn)定性基礎上的調整：除了上面提到的層次性，還有時間性的問題，而時間性構成了計劃的穩(wěn)定性，也就是說動態(tài)調整并不是可以隨時調整，同樣也要反映一年、一季、一月和一周的共性，同時還要兼顧各種共性之間的協(xié)調，從而在整體上保持動態(tài)、平衡的發(fā)展。
營銷計劃怎樣有效執(zhí)行(五)
營銷計劃的目標管理

一、目標管理是營銷計劃有效執(zhí)行的良好工具
1.使計劃評估具體可行：評估的一個重要標準就是計劃的目標，如果將目標從結果轉變?yōu)檫^程中的一個環(huán)節(jié)，就能客觀準確評估實施效果。
2.使計劃執(zhí)行成效得以控制：要點在于透過對目標的管理，把握計劃執(zhí)行的重點，并掌握評估的依據(jù)，使目標成為指導計劃執(zhí)行或調整的方向。目標管理作為有效的工具，與計劃的分解相結合，配合對分解計劃的評估，使計劃執(zhí)行過程得到控制。
二、目標的分類管理
1.硬性目標：銷量目標、占有率目標、費用目標、利潤目標、鋪貨率目標等，這些目標有的能反映結果，有的能反映過程。良好的目標管理關鍵在于對目標進行綜合評估，但許多企業(yè)只關心銷量目標，相應地引導銷售人員只看重銷量而忽視其他目標的實現(xiàn)，最終無法體現(xiàn)計劃效果。
2.軟性目標：管理制度、客情關系、價格體系、市場秩序、信息分析等，這些目標是達成硬性目標的保障，如果說硬性目標是結果，那么軟性目標就是過程，只有將過程管理起來才能確保結果的有效達成。
三、目標的績效管理
1.對目標結果的績效管理：這里衡量績效的重點是將結果與目標對比，通過差異來判斷目標完成程度，如果營銷目標包含了結果型和過程型兩種，那么這種差異可以反映出一定的原因，但是如果只采用結果型目標，績效治校就無法反映真實的狀況。
2.對目標過程的績效管理：這里衡量績效的重點是將過程與目標對比，考察計劃要求的工作有無做到位，有什么因素影響了硬性目標的實現(xiàn)。這種軟性目標的績效考核能夠比較真實地反映實際狀況，但在促進銷售人員動力方面不如硬性目標直接，因此最好將其與硬性目標績效考核結合起來。
四、目標的細分管理
1.分階段目標管理：根據(jù)計劃的階段分解實施過程，根據(jù)計劃的要求設置相應目標，并規(guī)定完成的時間進度。階段可以按市場發(fā)展階段分解，也可以按市場推廣階段分解，目的在于使各階段衡量標準能夠統(tǒng)一。
2.分時期目標管理：將計劃目標的完成分成不同時期，在每個時期設定相應標準，如月度目標和季度目標，然后對這些目標進行管理和評估。
3.分項目目標管理：分項目是指設置一些項目類型，比如費用和銷量項目、廣告和促銷項目，將每類項目的目標完成狀況進行整理統(tǒng)計，分析各項目在整個計劃中所占比例是否合理，是否滿足了計劃的要求。
4.分產品目標管理：對產品實行類別目標管理，衡量每類產品為企業(yè)帶來的利益?？梢园葱吕袭a品分類，也可以按產品性質分類，衡量的目標有銷量、利潤、費用、時間、完成率等。
5.分渠道目標管理：對不同性質的渠道實行分類管理，衡量不同渠道為企業(yè)帶來的效益、評估各種渠道的價值，為制訂渠道開發(fā)策略和管理政策提供依據(jù)，同時也為計劃有效實施提供工作指導。
營銷計劃怎樣有效執(zhí)行(六)
營銷計劃的過程管理

一、營銷計劃過程管理的內容
1.銷售報表：反映計劃執(zhí)行過程的詳細情況，了解銷售人員有無抓住計劃實施重點、實施過程中存在的問題，同時還可以了解營銷目標完成情況，掌控計劃實施進度。
2.銷售工作程序：這是正確執(zhí)行計劃的保障，比如要完成既定的終端鋪貨計劃和鋪貨率目標，就要提高拜訪客戶的效果，如果對銷售人員的鋪貨工作建立一個規(guī)范的程序或步驟，就可以在不增加任何資源的情況下達成目標，提高實施效率。
3.銷售會議：就計劃執(zhí)行狀況進行雙向溝通，及時發(fā)現(xiàn)銷售人員工作中出現(xiàn)的問題并提供幫助和指導，同時教給銷售人員一些銷售技巧和方法，提高他們的應變能力；另外對計劃實施中的困難，也要通過銷售人員的反饋信息給予重新審視，對計劃進行動態(tài)調整。
4.銷售培訓：這是激勵銷售隊伍、提高工作效率的最佳方法，包括對執(zhí)行計劃所需技能進行培訓，同時對計劃的核心思想、營銷策略進行灌輸，使銷售人員充分領會計劃要求，把握工作重點。
二、確定計劃執(zhí)行的業(yè)務流程
1.對重點目標的確定：重點目標決定業(yè)務開展的重點傾向，這是確定關鍵業(yè)務流程的前提，一方面給出核心業(yè)務的方向，另一方面為衡量業(yè)務流程優(yōu)劣提供了一個標準。
2.對關鍵營銷業(yè)務流程的界定：關鍵業(yè)務流程是關系計劃目標能否實現(xiàn)的核心流程，比如營銷推廣流程、訂單處理流程、銷售儲運流程等，直接影響計劃實施，一定要重點抓好。
三、對營銷計劃執(zhí)行過程的評估
1.目標評估：對執(zhí)行過程的綜合目標、硬性目標和軟性目標完成程度進行評估，隨時掌握計劃實施進度。
2.過程評估：對銷售人員的工作方式和效率進行評估，了解銷售工作中存在的問題，為銷售人員提供銷售指導。
3.投入產出評估：對計劃執(zhí)行效率進行評估，同時衡量計劃帶來的效益，并對這種效益所體現(xiàn)的價值程度進行判斷。
4.推廣效果評估：對執(zhí)行過程中銷售人員在營銷戰(zhàn)術的創(chuàng)造性方面進行評估，衡量現(xiàn)行推廣方式所起的作用，并評估推廣方式的價值，有無可能在更大范圍內進行推廣。
5.執(zhí)行政策評估：對銷售人員執(zhí)行計劃的到位程度進行評估，一方面了解銷售人員對計劃的認同程度，另一方面了解銷售人員對計劃重點有無把握，同時評估政策是否有助于業(yè)務活動開展。
6.競爭對比評估：對競爭對手的營銷工作進行評估，重點是樹立標桿將計劃各環(huán)節(jié)與競爭對手進行對比，找到真正的差異或差距，進一步提高計劃針對性。
營銷計劃怎樣有效執(zhí)行(七)
區(qū)域營銷計劃的執(zhí)行

一、區(qū)域營銷計劃執(zhí)行管理要求
1.編制區(qū)域營銷計劃書：區(qū)域營銷計劃主要業(yè)務內容是營銷推廣、客戶開發(fā)和渠道管理，要提高營銷計劃的整體執(zhí)行效果，必須要求區(qū)域對營銷活動有系統(tǒng)的老慮，要在整體計劃目標下結合本區(qū)域的特點，制定出更具體的營銷計劃，以此提高營銷活動系統(tǒng)性并推動整個銷售隊伍的銷售效率，同時這也能提高區(qū)域的營銷推廣技能，加強銷售人員的營銷素質。
2.定期提交市場評估報告：目的在于將計劃實施過程管理起來，對計劃執(zhí)行效果、目標完成狀況綜合評估，了解計劃與實際的差異，把握營銷推廣重點，保持對市場的動態(tài)反應。
二、區(qū)域對營銷計劃的分解
1.對下一級區(qū)域的計劃分解：一般區(qū)域分支機構的設置是在省級市場設一個點，負責全省市場開發(fā)和管理，因此公司總部的營銷計劃傳達到這個層面后，還必須繼續(xù)在各地市級區(qū)域甚至縣級區(qū)域做進一步分解，直至分解到每一個銷售人員身上，這樣才能使計劃落到實處，而且在分解過程中每個層面的銷售人員都能清楚了解各自工作重點，從而使計劃的核心思想真正得以貫徹。
2.對下一級區(qū)域的目標分解：目標分解是為了配合計劃分解后的有效執(zhí)行，對每個層面、每個階段、每個時期，都應設置相應的目標體系對整個計劃完成情況進行總結分析，掌握目標與實際運作狀況之間的差異程度，然后進一步分析造成這種差異的原因，商討對策加以改進。
三、區(qū)域對營銷計劃實施的過程監(jiān)控
1.對目標的監(jiān)控：包括對整體目標、硬性目標和軟性目標的監(jiān)控，使整個計劃能夠平衡開展，而不是僅僅為了提高銷量采取短期的推廣方式。通過對目標體系的綜合評估，可以掌握計劃落實程度，并通過調整目標結構引導銷售人員的行為模式。
2.對工作方式的監(jiān)控：工作方式也可以理解為行為模式。實際運作中每個銷售人員對計劃的理解和認同程度是不同的，執(zhí)行也各有各的方法，這樣就很容易造成執(zhí)行效果不統(tǒng)一，因此要盡量形成規(guī)范化的工作程序和步驟，增強計劃執(zhí)行效果。
3.對銷售信息的監(jiān)控：銷售信息是對市場實際狀況的最直觀反映，能夠表現(xiàn)出計劃執(zhí)行過程中的各種癥狀，因此必須納入統(tǒng)一的管理規(guī)范，通過整理分析使其成為分析問題、發(fā)現(xiàn)問題乃至解決問題的切入點，從而對計劃執(zhí)行效果進行動態(tài)跟蹤，保障計劃與市場現(xiàn)狀的適應程度。
4.對工作重點的監(jiān)控：這是對計劃核心思想和關鍵內容有無真正落實的監(jiān)控。由于銷售人員對計劃認同度不同及不同區(qū)域間存在較大的差異，造成對計劃執(zhí)行的不同，必須判斷這種不同或者調整是否合理，是銷售人員意識上有問題還是計劃本身存在問題。通過這種動態(tài)的監(jiān)控，不至于到問題已很嚴重時才感覺出來。
5.對市場分析的監(jiān)控：市場分析是對計劃進行檢驗的重要環(huán)節(jié)，是計劃調整的重要依據(jù)，必須要求銷售人員加強這一工作環(huán)節(jié)，同時這也是要求銷售人員在進行判斷時必須要有可靠的依據(jù)。通過強化市場分析，更可以提高銷售一線對市場的掌控程度，使計劃執(zhí)行更加有效。

擴展閱讀

版權聲明：