幫組織提升各層面的業(yè)績(jī)表現(xiàn)

只有20%的員工認(rèn)為，他們所處的工作環(huán)境能使自己取得最優(yōu)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)?？?bull;布蘭佳的研究證明，現(xiàn)今大多組織內(nèi)的員工，只有極少數(shù)完全發(fā)揮出自己的潛能。根據(jù)眾多管理人員的自測(cè)調(diào)查，在缺乏完整的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)的組織內(nèi)，大多數(shù)員工只能發(fā)揮出65-70%的潛能。

怎樣提升組織的整體表現(xiàn)？

要提高組織的整體表現(xiàn)，必須從每個(gè)管理人員和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)入手。員工要達(dá)到目標(biāo)，多多少少需要上司的幫助。管理者的職責(zé)就是通過給予員工指導(dǎo)和支持，從而幫助他們獲得成功。

管理者需要給予多少的指導(dǎo)和多少的支持，這取決于員工在特定任務(wù)環(huán)境中的發(fā)展階段，即情境。一共有四種情境：

熱情的初學(xué)者：當(dāng)員工接受一項(xiàng)完全嶄新的任務(wù)，他們從未接觸過，沒有任何經(jīng)驗(yàn)可究，這時(shí)候，員工往往抱有很好的熱情，他們期待著從中學(xué)到很多新的東西，可是他們對(duì)于完成任務(wù)的能力卻很低。這樣的情境中，管理者應(yīng)施與“指令”型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，告訴員工該做什么，怎么做。

憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者：?jiǎn)T工能力小幅增長(zhǎng)后，態(tài)度卻發(fā)生了滑坡。他們發(fā)現(xiàn)，任務(wù)比原先想象的更難，或者并非那么有趣。他們“憧憬幻滅”了，而這種心理變化不知不覺地降低了他們的工作熱情和意愿。這時(shí)，管理者需要對(duì)員工進(jìn)行“教練”，給予更多的指導(dǎo)以幫他們繼續(xù)提升能力，同時(shí)給予足夠的支持來幫他們調(diào)整工作積極性。

能干但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者：隨著能力的不斷提升，員工將進(jìn)入一種“自我懷疑”的狀態(tài)，他們不知道自己能不能獨(dú)立完成任務(wù)。雖然老板認(rèn)為他們已經(jīng)有足夠的能力了，他們自己依舊不能確信。這種高能力與低信心的交互作用，預(yù)示著員工即將進(jìn)入一個(gè)更高的發(fā)展階段。這時(shí)候，管理者應(yīng)該使用“支持”型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。員工已經(jīng)有足夠的完成任務(wù)的能力，他們需要被聆聽、被鼓勵(lì)，而不需要過多的指示或教導(dǎo)。

獨(dú)立自主的完成者：最終，員工將達(dá)到最高的發(fā)展階段，他們擁有足夠的能力，也具備足夠的積極性。這時(shí)最合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是“授權(quán)”，給予員工更大的自主權(quán)去完成相關(guān)的任務(wù)。

怎樣提升團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)？

許多管理人員不了解團(tuán)隊(duì)是怎樣發(fā)展的。他們只關(guān)注于提升員工個(gè)體的表現(xiàn)，而沒有想過怎樣去提升團(tuán)隊(duì)整體的表現(xiàn)。這種忽視是錯(cuò)誤的，管理人員在團(tuán)隊(duì)管理工作上平均花50-90%的工作時(shí)間，而這些團(tuán)隊(duì)又是整體組織的支柱。如果管理者不了解團(tuán)隊(duì)的職責(zé)及潛能，不知道怎樣最好地管理團(tuán)隊(duì)，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就將會(huì)，而且是很有可能會(huì)失敗。

團(tuán)隊(duì)和個(gè)人一樣，擁有不同的發(fā)展階段?！秷F(tuán)隊(duì)生命周期》的作者Roy B. Lacoursier進(jìn)行了廣泛的調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)，跟個(gè)人從熱情的學(xué)習(xí)者發(fā)展成獨(dú)立自主的完成者一樣，團(tuán)隊(duì)也有相類似的發(fā)展階段。

1．首先，在團(tuán)隊(duì)“建立”期間，每個(gè)成員都熱情很高，躊躇滿志。
2．然后就進(jìn)入了團(tuán)隊(duì)的“不滿”階段，開始時(shí)都熱情高漲的成員，慢慢發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)并不盡如人意。團(tuán)隊(duì)比預(yù)想的更需要緊密的合作。這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)很多的時(shí)間和精力都浪費(fèi)在把所有人集中在一起，為目標(biāo)而努力。
3．第三個(gè)階段叫做“決議”，團(tuán)隊(duì)走出了“不滿”，成員相互間的配合也有所加強(qiáng)。
4．第四個(gè)階段叫做“出產(chǎn)”期，這個(gè)階段的團(tuán)隊(duì)成員彼此之間的合作已經(jīng)很順暢，團(tuán)隊(duì)也開始為組織創(chuàng)造價(jià)值。
5．第五個(gè)階段是“終結(jié)”，團(tuán)隊(duì)完成了使命，最終結(jié)束。

管理者要能夠預(yù)見并掌控好團(tuán)隊(duì)發(fā)展的每一個(gè)階段，否則，團(tuán)隊(duì)是無法完成職責(zé)使命。具體來說，管理者要在團(tuán)隊(duì)建立的初期，進(jìn)行較多的指導(dǎo)工作，隨著團(tuán)隊(duì)發(fā)展的繼續(xù)，慢慢地調(diào)整為更多的授權(quán)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)已經(jīng)能夠自行運(yùn)作。

更高領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造更高業(yè)績(jī)表現(xiàn)

過去數(shù)十年的研究證明，成功的管理者能根據(jù)情境的不同調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。關(guān)鍵在于，什么時(shí)候運(yùn)用怎樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。想要幫員工提高業(yè)績(jī)表現(xiàn)，就必須根據(jù)他們的特定情境選擇使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種被充分驗(yàn)證的領(lǐng)導(dǎo)模式，將幫助管理者帶領(lǐng)員工、團(tuán)隊(duì)和組織發(fā)揮出最大的潛能，取得最優(yōu)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

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