不同市場的文化差異，經常困擾著企業(yè)海外經營的決策及其執(zhí)行。即使企業(yè)奔赴海外開拓業(yè)務的決策是正確的,也不一定能保證獲得預期的經營結果。公司本部如何選擇合適的員工，派赴海外任職？從公司本部派赴海外的經理人，如何同當?shù)貑T工進行有效的溝通，從而使經營決策得到貫徹落實？在海外業(yè)務運作過程中，如何利用第三方資源，減緩甚至消除不同文化所引起的企業(yè)內部沖突？這些問題，都是海外經營企業(yè)必須直面的挑戰(zhàn)。

本文針對這些問題，展示了成功的跨國企業(yè)所采取的五種策略，對于日益參與全球競爭的中國企業(yè)而言，將能夠起到未雨綢繆的借鑒作用。

朗訊科技微電子集團（Lucent Technologies Microelectronics Group）制定了富有創(chuàng)意而又低成本的培訓規(guī)劃，旨在解決文化多樣性和重大經營問題。這套基于高技術的課程包括：通過影像向全體員工播放半天針對國別情況的研討會，向所有面臨現(xiàn)實需要或問題的相關員工提供半天的經營文化洗禮課程，設立公司內部網站，提供各國文化和實用旅行信息。

像朗訊那樣，越來越多的企業(yè)意識到了跨文化誤解的高昂代價。據(jù)election Research International, Inc.咨詢公司稱，一項失敗的外派任職的直接損失在25萬至50萬美元之間。而摩托羅拉公司（Motorola）估計的數(shù)字更高，一名失敗的中層職員每年造成的損失為7.5萬美元。而3年期任職的損失約為60萬至125萬美元。摩托羅拉公司對講機事業(yè)部負責外派任職的經理Linda Kuna指出，任職失敗損失的不僅僅是錢。“外派選錯人，就有可能破壞跟東道國的關系，這不僅會丟失業(yè)務機會，而且會損害那些原本可能不應該外派的職員的職業(yè)通道。”

跟多樣化文化打交道的經理人時時要應對溝通問題和文化誤解。由于每天都要跟世界各地的人們溝通，經常要到國外出差，以及在海外工作，經理人有遭受文化誤解的危險，這會對他們的業(yè)務和職業(yè)生涯造成嚴重的沖擊。海外任職要求經理人及其家屬更多地了解不同文化，并掌握有效的溝通技能。

無論經理人是在公司、地區(qū)還是國際范圍內進行跨文化溝通，都必須了解文化差異，以避免犯下錯誤，丟掉訂單、客戶甚至自己的工作。

經理人急需與來自不同文化的人們溝通，企業(yè)是如何應對這種需要的呢？

在企業(yè)采取何種策略開發(fā)跨文化技能的問題上，各個公司意見不一。它們一般會運用下面一種或幾種策略：提供實踐經歷、培訓、啟用文化顧問、采取嚴格的聘用流程、施行多樣化政策。

策略一：強化海外商務旅行和工作經歷

運用這項策略的企業(yè)相信，員工可以通過實踐經歷和旅行獲取應對其它文化的技能。這項策略的內容包括開展與多文化生意伙伴的日常接觸，在多文化團隊工作，商務旅行和駐外任職。

該策略類似學校不借助特別工具，單純將學生浸入新語言和文化、“丟到水里學游泳”的學習法。一些經理人認識到，這種“丟到水里學游泳”的方法令人痛苦，因為經理人必須自己努力去對付文化問題。一位國際經理人評論說：“這種方法一開始肯定會造成許多文化上的誤解，但最終會引發(fā)學習過程。這個過程比較漫長而痛苦。”

如果經理人難以理解陌生的經營文化并在其中有效地工作，那么還可能造成危險而高昂的代價。由于缺乏可以提供幫助的培訓和其它策略，被丟入目標文化的經理人可能在學習陌生環(huán)境經營的過程中犯下代價高昂的錯誤。更糟糕的是，經理人可能以為自己了解該文化，沒有問題，但實際上沒有看到事情全然不妙的跡象。

有些經理人認為，與來自其它文化的同事、供應商、客戶和其他業(yè)務伙伴開展日常接觸是發(fā)展跨文化能力的好辦法。員工和業(yè)務伙伴通過電話、電子郵件、傳真、電視會議或面談方式進行溝通，開展業(yè)務。

還有的經理人認為，在多文化團隊中工作是在員工中發(fā)展跨文化理解能力的另一種有效策略。全球性企業(yè)越來越多地運用多文化團隊來開展項目。在此過程中，他們發(fā)現(xiàn)，參與這類團隊讓經理人獲得跟不同文化人群合作的經驗。當員工共同從事同一項目時，他們學會解決分歧和克服誤解的方法。多文化團隊協(xié)作能夠增強信任、理解以及對不同文化成員的尊重。

策略二：通過培訓增強跨文化工作能力

在某些情況中，企業(yè)應該向員工提供跨文化內部培訓。這些培訓包括研討會、課程、語言培訓、書籍、網站、討論和模擬演練。人力資源部門通過外地旅行、錄像、特別課程和企業(yè)內部網提供文化培訓。

有些公司鼓勵經理人，通過角色演練表現(xiàn)與來自其它文化的客戶接觸的情形，以便事先預見到可能出現(xiàn)的一些差異或誤解。

一位在花旗銀行（Citibank）工作的國際銀行家相信，處理跨文化溝通問題的最佳方法，是讓人們在不同國家與不同國籍的學員一起上課。通過在課堂中的彼此合作，人們最終會討論文化差異、事情的現(xiàn)狀和應該怎么樣做。

一般來說，企業(yè)會在員工赴海外就職前數(shù)周，提供為期兩天的培訓課程，還有學員到達后持續(xù)1-3個月的文化課程和語言課程。有些公司還提供遠距離學習，或者利用外國本地的培訓中心。在課程設計過程中，許多企業(yè)首先用書面問卷和電話調查，測評在海外特定文化中生活的一些家庭的經歷。然后，講師據(jù)此調整課程，以適應這些家庭的背景和知識。

某些知名的全球性企業(yè)如Andersen Consulting咨詢公司在經理人開始海外任職前，有一年的培訓課程。在此課程中，他們會來到將要工作的國家和地區(qū)。在這個時候，他們的一部分培訓涉及經營和文化差異。

策略三：利用文化顧問培訓和指導員工

企業(yè)的另一項策略是聘用文化顧問，指導經理人跨越不熟悉的文化領域。有些企業(yè)運用“文化翻譯”，幫助來自不同文化的人們解決問題。文化翻譯有助于協(xié)調談判，并解釋出現(xiàn)的誤解。

中國和美國的企業(yè)有時利用非正式的文化翻譯，幫助解釋各方行為的含義。有些企業(yè)采用全職培訓專家解決中外員工之間的文化闡釋問題。

策略四：聘用合適的人員赴海外任職

為了獲得具備合意跨文化工作能力的經理人，企業(yè)采用的另一途徑是聘用。通過聘用來自多樣文化背景的員工或具備廣泛國際經歷的人員，企業(yè)可以增加擁有合意技能的員工人數(shù)。它們可以積極找尋熟知工作中所遭遇文化沖突的新經理人。然后，企業(yè)可以依靠這些新人對他人作非正式的管理培訓。企業(yè)應該選擇對文化差異敏感的經理人。

為盡量減少失敗的風險，有些企業(yè)嘗試用新策略幫助選擇海外職位的人選。典型的情形是，當一家企業(yè)需要相當迅速地填補一個國外職位時，由業(yè)務單位經理決定誰去任職。

合資項目的經理可能不會因為具備文化敏感度或技能，接受過發(fā)展這些技能的訓練或幫助，甚至不會因為在派駐國有先前的工作經歷而被選中。事實上，在決定外派人選時，管理能力起著比跨文化技能更大的作用。

為減少代價高昂的失敗任職的數(shù)量，摩托羅拉公司（Motorola）和惠普公司（HP）根據(jù)員工意見，運用不同方法幫助選擇駐外經理。摩托羅拉公司的Linda Kuna通過自我選擇工具，建立了駐外任職候選人信息庫。她請對國際工作有興趣的員工通過內部網將簡歷和其它相關信息發(fā)過來。隨后，有興趣的員工可以參與一個任職期望的練習。

這種自我選擇工具，讓員工更加現(xiàn)實地看到在國外必須做出的文化調整。她的候選人庫向管理層提供額外信息，幫助他們選擇適合職位的候選人。

被選中的候選人要運用文化適應性工具，旨在提高員工對國外生活可能出現(xiàn)的問題的警惕。摩托羅拉公司向員工和其合作伙伴提供兩天的文化入門培訓，重點是如何在對方國家的環(huán)境中生活并開展業(yè)務。

跟許多企業(yè)一樣，惠普公司的經理人挑選任職的候選人，由總經理復審他們的選擇。然而，公司調配經理Tee Hitchcock說，他們運用跨文化培訓，讓企業(yè)有機會“選掉”自己。“培訓讓他們懂得在外國生活和工作是什么樣子，” Hitchcock說：“然后他們就會說‘你知道，由于家庭情況或其它原因，我們不適合出國。’”

策略五：在企業(yè)文化中遵循多樣化政策

惠普、福特和摩托羅拉等公司把跨文化培訓融入其多樣化政策。多樣化已經成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要方面，因為它使員工隊伍趨于多元，并鼓勵員工珍視工作場所的文化差異。這些企業(yè)把多樣化視為全球經濟中重要的競爭優(yōu)勢。它們的策略是建立多樣化的員工隊伍，反映并理解公司所服務的多種顧客。

企業(yè)文化和多樣化政策影響公司的全球化努力。公司可以通過對強力的多樣化企業(yè)政策，鼓勵跨文化了解和對文化差異的積極態(tài)度。如果企業(yè)文化明確地重視并獎勵多樣化，員工更可能對文化差異有開放的心態(tài)，更好地覺察到那些差異，并對此寬容。文化理解更多地來自心態(tài)，而非知識基礎或有關某國的一大堆事實。

例如，惠普公司認為多樣化是其經營戰(zhàn)略的重要組成部分。正如惠普公司行政總裁Lewis Platt所言：“我們重視多樣化并不只是因為這樣做正確，而是這樣做聰明。”在惠普的網站中，公司敘述了大多數(shù)國家員工隊伍結構的變化，據(jù)此說明為什么多樣化對成功至關重要：“勞動力短缺的時代即將到來。吸引并保有頂尖人才的競爭正在加劇。為確保經營成功，我們公司必須成為每個人的最佳工作場所。”另外，惠普公司這樣強調其競爭優(yōu)勢：“......要成為創(chuàng)新、創(chuàng)造力、解決問題和組織靈活性方面的領袖，我們必須有多樣化的視角、才能和團隊，以更好地適應這個全球性挑戰(zhàn)。”

福特公司每年花費巨資用于培訓和發(fā)展其全球員工。企業(yè)的目標是每年為每個員工提供至少40個小時的培訓。

同樣，摩托羅拉公司也非常強調培訓，要求每個員工年均至少培訓40個小時。摩托羅拉大學在全世界有14個培訓授課中心，各業(yè)務單位另有培訓部門。摩托羅拉大學計劃、質量和溝通主管Vince Seratela說，摩托羅拉認識到，不管何時以何種方式提供，培訓都是關鍵競爭優(yōu)勢。

“我們虔誠地測量質量、周期和顧客滿意度，” Seratela說道：“我們不僅在摩托羅拉大學，并且在全公司維護培訓的紀律和嚴格。”

這樣做幫助全公司認同培訓和教育對企業(yè)成功的重要意義。他將之歸功于摩托羅拉創(chuàng)建人之子Robert Galvin的戰(zhàn)略遠見。Galvin一直在問：“你在學習什么？你在學習正確的東西嗎？”

企業(yè)日益需要有能力跟多種文化成功互動的經理人，這促使企業(yè)在經營戰(zhàn)略中考慮解決這一問題。對跨文化能力的需要是非常明確的。在21世紀，企業(yè)將繼續(xù)找尋有效的戰(zhàn)略，滿足培養(yǎng)經理人，使其游刃有余地從事跨文化經營這一需要。

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