不要問(wèn)Imperial Mill（編者譯：帝國(guó)面粉廠）的員工做什么工作，因?yàn)樗麄儙缀趺總€(gè)人都身藏多技，能勝任兩種以上職位。他們之所以還保留職銜只是為了方便Rank Hovis（蘭克霍維斯公司）總部的管理。
　　五年前，蘭克霍維斯公司準(zhǔn)備關(guān)閉這間位于北約克郡、日趨衰落的面粉廠。1991年，帝國(guó)面粉廠在蘭克霍維斯公司的英國(guó)11家面粉廠中，成本最高，效益最低。于是，該廠向全體70名員工張榜公布了上述情況，以前從來(lái)沒(méi)有人告訴員工這樣的實(shí)情。

　　"以前，管理是高層經(jīng)理的事，我們不知為什么會(huì)有倒閉的危險(xiǎn)，"Ken Dobson（多布森）說(shuō)道。他過(guò)去是車(chē)間工人代表，現(xiàn)在已升任車(chē)間經(jīng)理。

　　當(dāng)時(shí)，多布森和四個(gè)同事在附近的小酒館里討論遣散費(fèi)問(wèn)題。談著談著，他們開(kāi)始設(shè)計(jì)一個(gè)能拯救面粉廠，保住工作的計(jì)劃。

　　起初，根據(jù)在酒館里草擬的計(jì)劃，約有三分之一的員工會(huì)失支工作。廠里的七位經(jīng)理也不妙，他們有些人得離職。

　　多布森和同位同事越過(guò)帝國(guó)面粉廠管理層，直接把計(jì)劃交給了蘭克霍斯的地區(qū)經(jīng)理。在地區(qū)經(jīng)理那里，他們得到了人事主管和新任常務(wù)總裁的大力支持。

　　帝國(guó)面粉廠過(guò)去一直習(xí)慣于沖突式管理。"只有經(jīng)理向我們有要求，或我們有什么要求時(shí)，才有可能與經(jīng)理見(jiàn)面，"多布森說(shuō)。

　　如果面粉廠要減員三分之一，工廠作就需要更加靈活，需要摒棄職責(zé)的界限。因此，帝國(guó)面粉廠的存亡仰仗員工的技能多樣化和工作的互換。

　　富有凝聚力的"球隊(duì)"

　　工廠每個(gè)員工都被遣散，然后再回來(lái)申請(qǐng)工廠經(jīng)過(guò)整頓之后剩下來(lái)的職位。獲聘者的工資減少了，而且很難有假期。現(xiàn)在，帝國(guó)面粉廠一反舊的管理風(fēng)格，讓現(xiàn)有34名員工共享信息。人人都可以參加會(huì)議。

　　多布森說(shuō)："只要有10分鐘空閑，他們就會(huì)來(lái)了解最新情況。當(dāng)然，也并非所有員工都參與每個(gè)決策，但他們都了解當(dāng)前事態(tài)。"

　　電工John Backhouse（約翰）現(xiàn)在是助理生產(chǎn)經(jīng)理。他說(shuō)，過(guò)去從來(lái)不明白"單位成本"這種術(shù)語(yǔ)?，F(xiàn)在大家責(zé)無(wú)旁貸，誰(shuí)也不能逃避自己的職責(zé)。"我們象支足球隊(duì)，有人丟了球 ，我們就一起把它搶回來(lái)。"

　　過(guò)去，如果工廠某個(gè)環(huán)節(jié)出了故障，大家生怕受連累。"每個(gè)人都說(shuō)不關(guān)自己的事，"值班經(jīng)理Dave Sawyer（索耶）說(shuō)："現(xiàn)在，他們會(huì)盡可能快地理出頭緒來(lái)，解決問(wèn)題。"

　　技能多樣化意味著磨工機(jī)械工可以相互完成傳統(tǒng)上屬于對(duì)方的工作，也意味著工廠的運(yùn)作更順暢。Alan Smart（艾倫）也是值班經(jīng)理，他說(shuō)："過(guò)去，磨粉工經(jīng)常出問(wèn)題但解決不了。機(jī)械能解決，去從不知道有何問(wèn)題。"

　　這次改革的結(jié)果真是激動(dòng)人心。顧客投訴少了50％，事故下降了46％，面粉產(chǎn)量卻增長(zhǎng)了61％。

　　由于機(jī)械工直接參與磨粉的生產(chǎn)過(guò)程，用于機(jī)器維修和保養(yǎng)的時(shí)間降到了最少。"我們能在四小時(shí)內(nèi)完成過(guò)去三周才能完成的保養(yǎng)工作，"多布森說(shuō)。




　　技能多樣化對(duì)員工也有好外。1991年3月以來(lái)，員工共參加了660次培訓(xùn)。

　　Andy Wright（賴特）已經(jīng)服務(wù)17年，最初是磨粉工。參加裝配工和電工的培訓(xùn)之后，他也能完成維修保養(yǎng)工作了。他說(shuō)："培訓(xùn)為我提供了所需的基礎(chǔ)知識(shí)和信息，機(jī)械出現(xiàn)故障時(shí)我也能幫得上手了。"

　　員工們通常實(shí)行輪班制。他們沒(méi)有規(guī)定的假期，所以請(qǐng)假要仰仗員工間的合作。賴特說(shuō)："如果有人要請(qǐng)假，我會(huì)替他值班，因?yàn)槲抑雷约阂矔?huì)請(qǐng)假。"

　　34位員工中有11位參與了工作交換。Jeanette Milner（珍妮特）的正常工作是檢查小麥和面粉的質(zhì)量，現(xiàn)在也兼作試驗(yàn)室技術(shù)員。這種變換使她有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)到更多有關(guān)工廠的東西。

　　員工曠工的天數(shù)也減少了，Lucy Holdsworth（露西）是質(zhì)量技工，她現(xiàn)在上班的積極性比以前更高了。她說(shuō)："你干多少，就能得到多少。"

　　"更龐大的管理隊(duì)伍"

　　除了一開(kāi)始的薪水削減外，一些員工的薪水四年來(lái)紋絲未動(dòng)。據(jù)多布森說(shuō)，凡是長(zhǎng)工資，都是由"大家坐下來(lái)討論"決定的。

　　1994年同，有些高薪員工的工資雖然不再漲了，但他們?nèi)缘玫揭还P一次性獎(jiǎng)金。其他低薪員工的工資則按百分比有所增長(zhǎng)。

　　多布森相信，員工在業(yè)務(wù)經(jīng)理中，已打破了只擔(dān)當(dāng)一個(gè)角色的系列障礙。從一個(gè)專(zhuān)供參觀都參觀的模型中可以看到，多布森作為經(jīng)理位于中間，周?chē)泄と伺c他一起構(gòu)成一個(gè)"更龐大的管理隊(duì)伍"。

　　雖然多布森相信，在某種程度上，他的作用正在消失，但別人卻認(rèn)為他比凡事躬行的經(jīng)理更能控制工廠的運(yùn)作。艾倫說(shuō)："他使我們更有團(tuán)隊(duì)精神。"

　　帝國(guó)面粉廠運(yùn)作機(jī)制的轉(zhuǎn)換為蘭克霍斯公司在英國(guó)其他地區(qū)的經(jīng)理提供了啟示。幾乎每個(gè)星期，工廠都要接待來(lái)訪的其他面粉廠經(jīng)理或來(lái)自蘭克霍斯公司的上級(jí)公司Tomkins（編者譯：湯氏公司）其他分公司的經(jīng)理。毫無(wú)疑問(wèn)，帝國(guó)面粉廠因企業(yè)小而受益匪淺，但多布森認(rèn)為這種模式在更大的企業(yè)照樣行之有效。

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