內容摘要:戰(zhàn)略成本分析旨在創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢,因而也成為零售商自有品牌分析的重要角度和方法。本文著重介紹戰(zhàn)略成本分析的適用過程,并提出了零售商創(chuàng)建自有品牌的思路。

目前,我國零售商在實施自有品牌戰(zhàn)略中,出現(xiàn)了諸多問題,面臨著發(fā)展中的困境。許多零售商的自有品牌戰(zhàn)略,在品種選擇、設計制造、營銷推廣等許多方面和環(huán)節(jié)上存在著盲目性,缺少科學的分析,未能取得理想的效果。零售商實施自有品牌戰(zhàn)略的根本目的是建立競爭優(yōu)勢,哈佛商學院教授邁克爾•波特在《競爭優(yōu)勢》一書中提出的戰(zhàn)略成本分析方法為企業(yè)創(chuàng)建競爭優(yōu)勢提供了一條科學有效的方法和思路。目前我國學者尚無從戰(zhàn)略成本的角度對零售商自有品牌問題的分析研究,本文正是從戰(zhàn)略成本分析的角度對零售商創(chuàng)建自有品牌的戰(zhàn)略進行深入剖析,提出對策建議。

戰(zhàn)略成本分析的基本特征

戰(zhàn)略成本分析的基本特征就是創(chuàng)建競爭優(yōu)勢。對于競爭優(yōu)勢,邁克爾•波特在《競爭優(yōu)勢》中指出,一個企業(yè)與競爭對手相比可能有許多長處和弱點,但其可以擁有的兩種基本的競爭優(yōu)勢是“成本優(yōu)勢”和“別具一格”,而且成本優(yōu)勢相對于別具一格戰(zhàn)略也是極為重要的。可見,成本優(yōu)勢對企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略重要性是十分突出的。
從創(chuàng)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的角度對企業(yè)的成本行為、相對成本地位、決定相對成本地位的因素以及取得持久的成本優(yōu)勢等方面的戰(zhàn)略分析構成了企業(yè)戰(zhàn)略成本分析的主要內容。傳統(tǒng)的成本分析往往從研究企業(yè)內部的生產(chǎn)過程出發(fā)來尋找降低成本的突破點,而沒有從分析外部市場環(huán)境和競爭對手的角度進行成本分析和成本管理。邁克爾•波特曾尖銳指出:傳統(tǒng)成本分析所依賴的會計制度常常妨礙戰(zhàn)略成本分析;而且大多數(shù)成本研究都著眼于細枝末節(jié),目光短淺。而戰(zhàn)略成本分析基本特征是通過獲取成本優(yōu)勢來培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
如果企業(yè)進行所有價值活動的累計成本低于競爭廠商的成本,它就具有成本優(yōu)勢。成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略價值取決于其持久性。如果企業(yè)成本優(yōu)勢的來源是競爭廠商難以照搬或模仿的,其持久性就會存在。企業(yè)如果向客戶提供可以接受的價值水平,同時其成本優(yōu)勢又不為售價低于競爭廠商的需要所沖銷,成本優(yōu)勢就會帶來超額效益。
戰(zhàn)略成本分析的基本框架主要包括六個步驟:確定適當?shù)膬r值鏈,以分攤成本和資產(chǎn);判斷每種價值活動的成本驅動因素以及它們的相互作用,十種主要成本驅動因素決定了價值活動的成本行為,它們是:規(guī)模經(jīng)濟、學習和外溢效應、生產(chǎn)能力利用形式、聯(lián)系、相互關系、聯(lián)合、選擇時機、獨立于其它驅動因素的自主政策、地理位置和政體因素;辨別競爭對手的價值鏈,確定競爭對手的相對成本和產(chǎn)生成本差異的根源;通過控制成本驅動因素或重新配置價值鏈和/或下游價值鏈來制定降低相對成本地位的戰(zhàn)略;確保為降低成本所做的努力不會損害別具一格的形象,或者有意識地選擇這種做法;檢驗降低成本戰(zhàn)略的持久性。貫穿這六個步驟的指導思想是以競爭優(yōu)勢為內涵的成本優(yōu)勢分析,而這正是戰(zhàn)略成本分析與一般成本分析的不同之處。
由于價值鏈是這一分析框架的基礎,因而對于不同的價值鏈,戰(zhàn)略成本分析的內容必然有所不同。零售商價值鏈不同于制造商價值鏈、零售商自有品牌價值鏈不同于零售商經(jīng)銷的制造商品牌價值鏈,因而具有其特殊的戰(zhàn)略成本分析內容。本文所關注的是經(jīng)營制造商品牌還是零售商生產(chǎn)經(jīng)營自有品牌,因而價值鏈分析與戰(zhàn)略成本分析著重的是零售商自有品牌的價值鏈與戰(zhàn)略成本分析。

戰(zhàn)略成本分析的基礎內容

價值鏈與企業(yè)的相對成本地位有著密切的關系。如果競爭對手的價值鏈與本企業(yè)的價值鏈不相同,那么兩條價值鏈的內在效率將會決定相對的成本地位。當企業(yè)的價值鏈與競爭對手相同時,則該企業(yè)的相對成本地位就取決于價值鏈中價值活動的成本驅動因素的地位與競爭對手之間的比較;企業(yè)在逐個估計共同性的價值活動的相對成本地位之后,把它們和不同活動的相對成本累計起來以決定全面的成本地位。
確定價值鏈是戰(zhàn)略成本分析的首要步驟和基礎。價值鏈把企業(yè)分解為戰(zhàn)略上相互聯(lián)系的活動,以了解成本行為、成本地位、現(xiàn)有的和潛在的成本驅動因素;企業(yè)通過比其他競爭廠商較低的成本進行這些具有戰(zhàn)略重要性的活動而取得競爭優(yōu)勢。邁克爾•波特的價值鏈模型實際上是基于制造商的生產(chǎn)活動而提出的所謂通用價值鏈。這里本文在借鑒波特價值鏈模型的基礎上提出零售商自有品牌的價值鏈模型。
零售商自有品牌價值鏈把自有品牌的總價值展開,它由價值活動和差額所組成。價值活動是零售商在自有品牌經(jīng)營中所進行的在物質形態(tài)上和技術上都界限分明的活動,這些是零售商創(chuàng)造出對客戶有價值的自有品牌產(chǎn)品的組成要素。價值活動可以分成基本活動和輔助活動。基本活動指生產(chǎn)經(jīng)營自有品牌的實質性活動,主要包括自有品牌的開發(fā)設計、原材料購買、生產(chǎn)制造、物流過程和銷售促進等。這些活動與自有品牌商品實體的加工流轉直接有關,是自有品牌的基本增值活動。輔助活動是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動,主要包括零售商的基礎設施、人力資源管理、融資投資等。差額是自有品牌總價值和進行價值活動的成本總和之間的差。
在零售商經(jīng)銷制造商品牌的價值鏈中,零售商自有品牌價值鏈中的開發(fā)設計、原材料購買、生產(chǎn)制造等活動將被商品采購所取代,輔助活動的內容也會不同?？梢?零售商自有品牌價值鏈與零售商經(jīng)銷制造商品牌的價值鏈是有差異的。戰(zhàn)略成本分析的目的正式要通過對這兩個價值鏈的成本分析,確定能夠為零售商帶來成本優(yōu)勢的價值鏈,最終使零售商在品牌經(jīng)營中具有競爭優(yōu)勢。

基于零售商自有品牌的戰(zhàn)略成本分析

在歐美等發(fā)達國家中,自有品牌商品比一般同類商品價格低30%。國內連鎖店自有品牌的價格大多低于同類產(chǎn)品的10%-20%左右。在建材市場中,因為大大減少了流通環(huán)節(jié),有的建材超市中自有品牌商品低于市場價近五成。低價格是目前我國零售商自有品牌受消費者青睞的首要因素。據(jù)調查,22%的購物者選擇“低價格”為主要購買因素,15%的受訪者認為“高品質”為主要購買因素,其次為“促銷活動”(占13%)及“廣泛的選擇范圍”(占10%)。要實現(xiàn)“低價”與“差額”的并存,低成本是前提和基礎,因此,價格優(yōu)勢的實質正是成本優(yōu)勢。
在確定自有品牌價值鏈的基礎上,需要判斷每種價值活動的成本驅動因素及其相互作用。與自有品牌價值鏈相對應,每種價值活動的驅動因素包括自有品牌開發(fā)設計的人、財、物等方面的成本、生產(chǎn)資料購買中的產(chǎn)業(yè)交易成本、自有品牌商品生產(chǎn)制造成本、商品物流成本和商品銷售成本等。這些成本驅動因素之間常常相互作用,作用的兩種形式是相互加強和相互對抗。比如有效的品牌開發(fā)設計有助于物流成本和銷售成本的降低,物流過程的合理組織不僅可以降低物流成本,也可以由于物流成本的降低而降低銷售價格,從而降低促銷等銷售成本;但有時又會出現(xiàn)相互對抗的情況,比如有效開發(fā)設計帶來物流成本降低的前提可能是較高的開發(fā)設計成本等。
當然,成本地位的關鍵是成本對比,即自有品牌累計成本與經(jīng)銷制造商品牌的累計成本的比較。由于自有品牌價值鏈中的開發(fā)設計、產(chǎn)業(yè)交易、生產(chǎn)制造等活動是對經(jīng)銷制造商品牌價值鏈中的商品采購活動的替代,因此前者的累計成本應低于后者的成本;如果高于后者,則自有品牌價值鏈中其它活動必須以更大的幅度實現(xiàn)低成本運作,從而使零售商自有品牌在總體累計成本方面處于相對有利的成本地位,而這正是價值鏈分析和戰(zhàn)略成本分析的核心。




獲取相對有利成本地位的兩種主要方法是控制自有品牌價值鏈中的成本驅動因素和重新配置價值鏈。從成功企業(yè)的經(jīng)驗來看,零售商自有品牌價值鏈中的相對較低的成本主要來自于物流成本的節(jié)約與交易成本及銷售推廣成本的節(jié)約。在物流成本方面,自有品牌商品從生產(chǎn)到上架過程中的諸多物流環(huán)節(jié)得到最大程度的簡約,精益物流被成功地實施,從而使得產(chǎn)品相應地減少了許多運輸與儲存等物流成本。從交易成本看,自有品牌商品省卻了從生產(chǎn)到銷售的中間交易環(huán)節(jié),大大節(jié)省了商品搜尋、信息搜尋、商品鑒別、談判簽約、履行合同等方面的交易成本;再加上借助零售商的服務品牌,商品上市減少了前期的廣告宣傳投入,節(jié)省了零售商的市場推廣費用,節(jié)省了廣告費等與顧客之間的交易成本。這樣,自有品牌的價格就會比經(jīng)銷制造商品牌處于比較有利的成本地位。

零售商自有品牌創(chuàng)建思路

在零售業(yè)市場競爭日益激烈的時代,發(fā)展自有品牌,仍然應該成為我國零售企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。但是在推行進程中必須進行科學分析,科學實施?；谝陨系膽?zhàn)略成本分析,零售企業(yè)實施自有品牌戰(zhàn)略,可采取如下對策措施:

商品品種的合理研發(fā)
商品品種的開發(fā)設計是創(chuàng)建自有品牌的第一步,一些零售商擁有專門的研究設計部門,負責確定產(chǎn)品的開發(fā)研究工作。例如在Marks & Spencer公司,有200多人在它的食品研究設計實驗室工作。由于涉及到成本問題,所以創(chuàng)建自有品牌的起步階段,企業(yè)應采取循序漸進的方式。在商品品種的選擇上要充分分析自有品牌的成本地位與經(jīng)銷制造商品牌的成本地位,在戰(zhàn)略成本分析的基礎上選擇具有成本優(yōu)勢的品種,進行自有品牌開發(fā)。

自有品牌的合理定位
包括兩個方面:一是與同類品牌商品相比的定位。歐美一些零售商只有在一個新的自有品牌至少符合、最好超過消費者產(chǎn)品測試中的最好品牌時才會推出。二是自有品牌的定位與企業(yè)定位的一致性。當零售商之間的競爭僅僅是價格競爭時,零售商自有品牌被廣為利用來宣傳商店的低價定位。當零售商更加重視質量和服務,市場定位發(fā)生改變時,零售商更加重視其自有品牌的質量,因而需要對自有品牌的成本地位重新進行戰(zhàn)略成本分析。

制造方式的合理選擇
進入了自有品牌商品的制造階段后,有以下兩種制造方式可供選擇:自設生產(chǎn)基地,其特點是生產(chǎn)者附屬于零售商,協(xié)調性好;但需要零售商具備充足的人力和財力,可能會增大整個價值鏈的成本。委托生產(chǎn)商制造,即所謂定牌生產(chǎn)函數(shù)。這時,零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間關系較為松散,合作關系不穩(wěn)定。但這種方式的最大優(yōu)點就是零售企業(yè)可以節(jié)約生產(chǎn)制造設備方面的成本,可以根據(jù)自己的需要來選擇符合自己要求的制造商。

商品的合理促銷
隨著自有品牌建設的深入,在廣告促銷方面應有相應的投入。在自有品牌調查中消費者對不同產(chǎn)品的態(tài)度有所不同。例如,在同樣未做任何品牌宣傳的情況下,在被問及是否愿意購買超市品牌一次性紙杯時,71.4%的顧客選擇愿意;而去屑洗發(fā)水的比重僅為25%。在上世紀70年代的歐洲,當零售商極力主張低價策略時,他們的自有品牌的包裝是功能型的和粗糙的。現(xiàn)在,零售商認識到自有品牌包裝是一個“不會講話的說客”,注重自有品牌的包裝,通過改善包裝,既滿足了產(chǎn)品功能要求,同時也提升了自有品牌商品的質量形象。

參考文獻:
1.董潔.自有品牌的魅力.企業(yè)管理.2005(2)
2.朱瑞庭.零售商自有品牌的功能和市場定位.北京工商大學學報.2004(2)

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