松下幸之助認(rèn)為, 一個(gè)人的能力是有限的, 如果只靠一個(gè)人的智慧指揮一切, 即使一時(shí)取得驚人的進(jìn)展, 也肯定會(huì)有行不通的一天。
因此, 松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營(yíng), 不是僅僅依靠干部經(jīng)營(yíng), 也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營(yíng), 而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營(yíng)。松下幸之助的"集中智慧的全員經(jīng)營(yíng)"作為公司的經(jīng)營(yíng)方針。

為此, 公司努力培養(yǎng)人才, 加強(qiáng)職工的教育訓(xùn)練。公司根據(jù)長(zhǎng)期人才培養(yǎng)計(jì)劃, 開設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。

公司有關(guān)西地區(qū)職工研修所、 奈良職工研修所、 東京職工研修所、 宇都宮職工研修所和海外研修所等五個(gè)研修所。

由此可以看出, 松下所以取得如此巨大的成就, 除特定的歷史條件和社會(huì)環(huán)境外, 他的經(jīng)營(yíng)思想的精華--人才思想奠定了他事業(yè)成功的基礎(chǔ)。松下先生說(shuō): "事業(yè)的成敗取決于人", "沒(méi)有人就沒(méi)有企業(yè)", 松下電器公司既是"制造電器用品"的公司, 又是"造就人才的公司"。

松下認(rèn)為, 人才可遇不可求, 人才的鑒別, 不能單憑外表, 人才效應(yīng)不能急功近利, 領(lǐng)導(dǎo)者不能操之過(guò)急。

如何去獲得人才, 或許有些人認(rèn)為要靠運(yùn)氣或緣分。但事實(shí)證明, 人才是要去尋求的。天下萬(wàn)物都是必須常常有求才若渴的心, 人才才會(huì)源源而至。

松下認(rèn)為吸引人們來(lái)求職的手段, 不是靠高薪, 而是靠企業(yè)所樹立的經(jīng)營(yíng)形象。

目前所有中、 小企業(yè)的煩惱, 在于不易吸收人才, 甚至于大企業(yè)也有同樣的隱憂。就現(xiàn)在的日本來(lái)說(shuō), 大都缺乏勞動(dòng)人口, 但是, 在日本, 初中或高中畢業(yè)后就做事的人, 有好幾萬(wàn)。因此, 如果有意錄用, 就不可能找不到人, 但如想雇用合適的人才, 就必須使你的企業(yè)有吸引人的魅力。以經(jīng)商而言, 唯有培養(yǎng)這種吸引人的魅力, 才能逐漸地爭(zhēng)取到所需要的人才。

松下認(rèn)為爭(zhēng)取人才最好不要去挖墻角。

松下認(rèn)為被挖來(lái)的人不一定全部是優(yōu)秀的人, 當(dāng)然, 可依賴的人的確不少, 可是還是有些不可靠的, 所以還是不做的好。

如果碰到有要想從事新的工作的人, 只要這個(gè)新人人品好, 就可以讓他去學(xué)習(xí), 不必非要用有經(jīng)驗(yàn)的人。

公司應(yīng)招募適用的人才, 程度過(guò)高, 不見(jiàn)得就合用。

人員的雇用, 以適用公司的程度為好, 程度過(guò)高不見(jiàn)得一定有用, 而且有些人會(huì)說(shuō): "這種爛公司真倒霉。"如果換成一個(gè)普通程度的人, 他會(huì)感激地說(shuō)"這個(gè)公司不蠻不錯(cuò)的"而盡心地為公司工作。

"適當(dāng)"這兩個(gè)字很要緊的的, 適當(dāng)?shù)墓? 適當(dāng)?shù)钠髽I(yè), 招募適當(dāng)?shù)娜瞬? 如果認(rèn)真求才, 雖然不能達(dá)到100%, 但70%大概不成問(wèn)題, 達(dá)到70%, 有時(shí)候反而會(huì)覺(jué)得更好。

所以, 程度過(guò)高, 不見(jiàn)得就合用, 只要人品好、 肯苦干, 技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)是可以學(xué)到的, 即所謂勞動(dòng)成果=能力×熱忱(干勁)。

提撥年輕人時(shí), 不可只提升他的職位, 還應(yīng)該給予支持, 幫他建立威信。

不過(guò), 提撥人才時(shí)最重要的一點(diǎn)是, 絕不可有私心, 必須完全以這個(gè)人是否適合那份工作為依據(jù)。松下認(rèn)為, 樹立了這種提撥風(fēng)氣, 有利于青年的成長(zhǎng), 會(huì)帶動(dòng)整個(gè)公司各個(gè)方面的進(jìn)步。

松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出"松下電器公司是制造什么的"問(wèn)題, 說(shuō)"松下電器公司是制造人才的地方, 兼而制造電氣器具。"松下的心愿是這樣的: 事業(yè)是人為的, 而人才則可遇而不可求, 培養(yǎng)人才就是當(dāng)務(wù)之急, 如果不培養(yǎng)人才, 事業(yè)成功也就沒(méi)有希望。日本顧客這樣評(píng)價(jià):"別家公司輸給松下電器公司, 是輸在人才運(yùn)用。"

對(duì)于人才的標(biāo)準(zhǔn), 松下這樣認(rèn)為: 不念初衷而虛心好學(xué)的人, 不墨守成規(guī)而常有新觀念的人, 愛(ài)護(hù)公司和公司成為一體的人, 不自私而能為團(tuán)體著想的人, 有自主經(jīng)營(yíng)能力的人, 隨時(shí)隨地都有熱忱的人, 能得體支使上司的人, 能忠于職守的人, 有氣概擔(dān)當(dāng)公司重的人。

現(xiàn)在松下公司課長(zhǎng)、 主任以上的干部, 多數(shù)是公司自己培養(yǎng)起來(lái)的。為了加強(qiáng)經(jīng)常性的教育培訓(xùn), 總公司設(shè)有"教育訓(xùn)練中心", 下屬八個(gè)研修所和一個(gè)高等職業(yè)學(xué)校, 這八個(gè)研修所是: 中央社員研修所, 主要培訓(xùn)主任、 課長(zhǎng)、 部長(zhǎng)等領(lǐng)導(dǎo)干部; 制造技術(shù)研修所, 主要培訓(xùn)技術(shù)人員和技術(shù)工人; 營(yíng)業(yè)研修所, 主要培訓(xùn)銷售人員和營(yíng)業(yè)管理人員; 海外研修所, 負(fù)責(zé)培訓(xùn)松正國(guó)外的工作人員和國(guó)內(nèi)的外貿(mào)人員, 東京、 奈良、 宇都宮和北大阪四個(gè)地區(qū)社員研修所分別負(fù)責(zé)培訓(xùn)公司在該地區(qū)的工作人員, 松下電器高等職業(yè)訓(xùn)練學(xué)校負(fù)責(zé)培訓(xùn)剛招收進(jìn)來(lái)的高中畢業(yè)生和青年職工。



松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工, 都要進(jìn)入八個(gè)月的實(shí)習(xí)培訓(xùn), 才能分配到工作崗位上。

為了適應(yīng)事業(yè)的發(fā)展, 松下公司人事部門還規(guī)定了下列輔助辦法:

第一, 自己申請(qǐng)制度: 干部工作一段時(shí)間后, 可以自己主動(dòng)向人事部門"申請(qǐng)", 要求調(diào)動(dòng)和升遷, 經(jīng)考核合格, 也可以提撥使用。

第二, 社內(nèi)招聘制度: 在職位有空缺時(shí), 人事部門也可以向公司內(nèi)部招聘適當(dāng)人選, 不一定非在原來(lái)單位中論資排輩依次提撥干部。

第三, 社內(nèi)留學(xué)制度: 技術(shù)人員可以自己申請(qǐng)、 公司批準(zhǔn)、 到公司內(nèi)辦的學(xué)術(shù)或教育訓(xùn)練中心去學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)。公司則根據(jù)發(fā)展需要, 優(yōu)先批準(zhǔn)急需專業(yè)的人才去學(xué)習(xí)。

第四, 海外留學(xué)制度: 定期選派技術(shù)人員、 管理人員到國(guó)外學(xué)習(xí), 除向歐美各國(guó)派遣留學(xué)生外, 也向中國(guó)派遣留學(xué)生, 北京大學(xué)、 復(fù)旦大學(xué)都有松下公司派來(lái)的留學(xué)生。

由于松下公司把人才培養(yǎng)放在首位, 有一套培養(yǎng)人、團(tuán)結(jié)人、使用人的辦法, 所以在松下體制確立以來(lái), 培養(yǎng)了一支企業(yè)家、專家隊(duì)伍。事業(yè)部長(zhǎng)一級(jí)干部中, 多數(shù)是有較高學(xué)歷的、熟悉資本主義管理的, 不少人會(huì)一門或幾門外語(yǔ), 經(jīng)常出國(guó)考察, 知識(shí)面廣, 年紀(jì)較輕, 比較精干, 而且雄心勃勃, 渴望占領(lǐng)世界市場(chǎng), 有在激烈競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的志向, 這是松下公司能夠?qū)崿F(xiàn)高效率管理的前提。

在如何培養(yǎng)人才上, 松下有自己獨(dú)到的見(jiàn)解:

一、 注重人格的培養(yǎng)

名刀是由名匠不斷鍛煉而成的; 同樣地, 人格培養(yǎng), 也要經(jīng)過(guò)千錘百煉。松下認(rèn)為, 造成社會(huì)混亂的原因, 可能在于忽略了身為社會(huì)人所應(yīng)有的人格鍛煉。缺乏應(yīng)有的人格鍛煉, 就會(huì)在商業(yè)道義上, 產(chǎn)生不良的影響。

二、 注重員工的精神教育和人才培養(yǎng)

對(duì)員工精神和常識(shí)上的教導(dǎo), 是身為經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任。松下力主培養(yǎng)員工的向心力, 讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)、 傳統(tǒng)、 使命和目標(biāo)。

三、 要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識(shí)和正確的價(jià)值判斷

沒(méi)有足夠的專業(yè)知識(shí), 不能滿足工作上的需要, 但如果員工沒(méi)有正確的判斷事物的價(jià)值, 也等于烏合之眾, 無(wú)法促進(jìn)公司以至社會(huì)的繁榮。

不過(guò), 培養(yǎng)員工正確地判斷能力, 不是件簡(jiǎn)單的事。全知全能的神, 能具備先知先覺(jué)的見(jiàn)解。但凡人, 卻無(wú)法以無(wú)誤的見(jiàn)解, 來(lái)判斷事物真正的價(jià)值。但是只要隨時(shí)養(yǎng)成判斷價(jià)值的意識(shí), 就會(huì)有準(zhǔn)確地判斷。這樣, 做事時(shí)就能盡量減少失敗。

所以, 在平常應(yīng)該多參考別人的意見(jiàn), 和自己的想法作比較, 而想出更好的方式, 做最妥善的決定。所以, 應(yīng)該鼓勵(lì)員工不斷地努力, 相互學(xué)習(xí), 研究如何才是正確的價(jià)值判斷。

四、 訓(xùn)練員工的細(xì)心

細(xì)心體貼, 看起來(lái)似乎是不足以掛齒的小節(jié), 其實(shí)是非常緊要的關(guān)鍵, 往往足以影響大局。因?yàn)樵谌招略庐惖默F(xiàn)代世界上, 如果人們犯一點(diǎn)差錯(cuò), 就可能招致不可挽回的局面, 這種體貼而用心的表現(xiàn), 看起來(lái)不足掛齒, 其實(shí)是至關(guān)重要的。

五、 培養(yǎng)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)

松下認(rèn)為, 無(wú)論政治或商業(yè), 都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量, 一定要有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí), 才能徹底地發(fā)揮潛力。公司不僅要為當(dāng)前貿(mào)易造就競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)人, 而且要為二十一世紀(jì)培養(yǎng)人才。

六、 重視知識(shí)與人才相結(jié)合

知識(shí)是一種兵器, 這種兵器要碰到人才, 才能發(fā)揮它的威力。松下引用汽車大王亨利．福特說(shuō)過(guò)的一句話: "超好的技術(shù)員, 越不敢活用知識(shí)"。說(shuō)明知識(shí)分子往往是弱者, 容易陷于自己知識(shí)的格局內(nèi), 劃地自限, 缺乏迎戰(zhàn)困難, 打破陳規(guī)的精神, 以至于無(wú)法成大功立大業(yè)。 松下認(rèn)為, 今日的年輕人, 多受過(guò)高中、大學(xué)的教育, 所以有相當(dāng)?shù)膶W(xué)問(wèn)和知識(shí)。由于現(xiàn)代社會(huì)的變遷, 分工很細(xì), 公司的工作項(xiàng)目也愈來(lái)愈復(fù)雜, 所以年輕人具備程度的學(xué)問(wèn)知識(shí), 在一方面來(lái)說(shuō), 是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識(shí)所限制。不要只用頭腦考慮, 而要決心去做實(shí)際的工作, 在處理工作的當(dāng)中, 充分運(yùn)用所具備的知識(shí)。這樣, 學(xué)問(wèn)和知識(shí)會(huì)成為巨大的力量。

松下告誡剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人, 要十分留心發(fā)揮知識(shí)的力量, 而不要顯示知識(shí)的弱點(diǎn)。



七、 惡劣環(huán)境促使成功

松下強(qiáng)調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個(gè)人的人格, 知識(shí)的傳授只是教育的第二意義。他認(rèn)為現(xiàn)在的教育雖名為教育, 但不能算是真正的教育, 真正的教育是提高一個(gè)人的人性。僅傳授知識(shí)不能算是教育, 知識(shí)的傳授只是教育的第二意義。給成長(zhǎng)中的人知識(shí), 是給他們兵器, 絕不是教育本身。教育的中心, 是以培養(yǎng)一個(gè)人的人格為第一, 至于知識(shí)、 技術(shù)之類, 可說(shuō)是附屬的教育。

一個(gè)具有良好人格的人, 工作環(huán)境條件好, 就能自我激勵(lì), 做到今天勝過(guò)昨天, 明天勝過(guò)今天, 即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下, 也克服困難, 承擔(dān)壓力, 以積極的態(tài)度渡過(guò)難關(guān), 開辟勝利的新局面。

適才適用, 即在適當(dāng)?shù)奈恢蒙? 配置適當(dāng)?shù)娜瞬? 人才適用, 即通過(guò)人格的配置、 信任和升遷, 調(diào)動(dòng)人才自動(dòng)自發(fā)工作的精神。

八、人才要配合恰當(dāng)

聚集智慧相等的人, 不一定能使工作順利進(jìn)行, 往往只有分工合作, 才會(huì)有輝煌的成果。松下舉例說(shuō), 三個(gè)能力、 智慧高強(qiáng)的企業(yè)家合資創(chuàng)辦了一家公司, 并且分別擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)、 社長(zhǎng)和常務(wù)董事的職位。一般人都以為這家公司的業(yè)務(wù)一定會(huì)欣欣向榮, 但沒(méi)想到卻不斷地虧損, 讓人覺(jué)得很可思議。這家公司是一個(gè)大裝配廠的衛(wèi)星工廠, 隸屬于某個(gè)企業(yè)集團(tuán)。虧損的情形被企業(yè)集團(tuán)的總部知道之后, 馬上就召開緊急會(huì)議, 研究對(duì)策。最后的決定是敦請(qǐng)這家公司的社長(zhǎng)退股, 改到別家公司去投資, 同時(shí)也取消他社長(zhǎng)的職務(wù)。

有人猜測(cè)這家虧損的公司再經(jīng)這一番撤資的打擊后, 一定非垮不可了。沒(méi)想到在留下的會(huì)長(zhǎng)和常務(wù)董事兩人的齊心努力下，竟然發(fā)揮了公司最大的生產(chǎn)力，在短期內(nèi)就使生產(chǎn)和銷售額都達(dá)到原來(lái)的兩倍; 不但把幾年來(lái)的虧損彌補(bǔ)過(guò)來(lái), 并且連連創(chuàng)造相當(dāng)高的利潤(rùn)。

而那位改投資到別家企業(yè)的社長(zhǎng), 自擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)后, 反而更能充分發(fā)揮他的實(shí)力, 表現(xiàn)了他經(jīng)營(yíng)的才能, 也創(chuàng)造了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。

這其中奧妙就在于, 人才要配合適當(dāng)。在用人時(shí), 必須考慮員工之間的相互配合, 如此才能發(fā)揮個(gè)人的聰明才智, 這也是人事管理上的金科玉律。一般所說(shuō)的因才適用, 就是把一個(gè)人適當(dāng)?shù)匕才旁谧詈线m的位置, 使他能安全發(fā)揮自己的才能。然而, 更進(jìn)一層地分析, 每個(gè)人都有長(zhǎng)處和短處, 所以若要能取長(zhǎng)補(bǔ)短, 就要在分工合作時(shí), 考慮雙方的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn), 切磋鼓勵(lì), 同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展。

怎樣才能達(dá)成人事協(xié)調(diào)呢？松下認(rèn)為不一定每個(gè)職位都要選擇精明能干的人來(lái)?yè)?dān)任?；蛟S這個(gè)觀點(diǎn)很難理解, 可是, 可以想象, 如果把十個(gè)自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事, 每個(gè)人都有他堅(jiān)定的主張, 那么十個(gè)人就有十種主張, 根本無(wú)法決斷, 計(jì)劃也就無(wú)法推動(dòng)。可是, 如果十個(gè)人中只有一兩個(gè)特別杰出, 其余的才識(shí)平凡, 這些人就會(huì)心悅誠(chéng)服地遵從那一兩位有才知識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者, 事情反可順利進(jìn)行。

現(xiàn)在很多公司都擁有一流大學(xué)的畢業(yè)生, 條件應(yīng)該是得天獨(dú)厚, 但業(yè)績(jī)并不如想象中的好, 反之只有幾個(gè)平凡員工的公司有時(shí)干得有聲有色。其中原因當(dāng)然很多, 但人事協(xié)調(diào)的問(wèn)題是最主要的因素。

一加一等于二, 這是人人都知道的算術(shù)?？墒怯迷谌伺c人的組合調(diào)配上, 如果編組恰當(dāng), 一加一可能會(huì)等于三, 等于四, 甚至等于五, 萬(wàn)一調(diào)配不當(dāng), 一加一可能會(huì)等于零, 更可能是個(gè)負(fù)數(shù)。所以, 經(jīng)營(yíng)用人, 不僅是考慮他的才知識(shí)和能力, 更要注意人事人的編組和調(diào)配。 九、 任用就得信任

松下說(shuō): 用他, 就要信任他; 不信任他, 就不要用他, 這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧, 而最重要的, 就是信任和大膽地委派工作。通常一個(gè)受上司信任, 能放手做事的人, 都會(huì)有較高的責(zé)任感, 所以無(wú)論上司交代什么事, 他都全力以赴。相反地, 如果上司不信任屬下, 動(dòng)不動(dòng)就指示這樣、 那樣, 使屬下覺(jué)得他只不過(guò)奉命行事的機(jī)器而已, 事情成敗與他能力和高低無(wú)關(guān), 如此對(duì)于交代任務(wù)也不會(huì)全力以赴了。

領(lǐng)導(dǎo)者都知道信任別人對(duì)工作會(huì)有所幫助, 但卻很不容易。上司在交代部屬做事時(shí), 心中總會(huì)存著許多疑問(wèn), 譬如說(shuō): "這么重要的事情, 交給他一個(gè)人去處理, 能負(fù)擔(dān)得來(lái)嗎？"或者想: "像這種敏感度很高, 需要保密的事, 會(huì)不會(huì)泄露出去呢？"領(lǐng)導(dǎo)者常會(huì)有這種微妙的矛盾心理。



而更微妙的是, 當(dāng)上司以懷疑的眼光去對(duì)待部屬時(shí), 就好像戴著有色的眼鏡, 一定會(huì)有所偏差, 也許一件很平常的事也會(huì)變得疑惑叢生了。相反地, 以坦然的態(tài)度會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方有很多可靠的長(zhǎng)處。信任與懷疑之間, 就有這么大的差別。

因此對(duì)待要用之人, 首先就要依賴, 并且要抱著寧愿讓對(duì)方辜負(fù)我, 我也不愿懷疑他的誠(chéng)意, 如此可能更會(huì)贏得別人的效勞。

現(xiàn)代社會(huì)最大的缺點(diǎn), 就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷, 因此導(dǎo)致許多意識(shí)上的樹立, 甚至行為上的爭(zhēng)執(zhí), 造成社會(huì)秩序的混亂。領(lǐng)導(dǎo)者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量, 不但可以提高辦事效率, 還可以為這個(gè)冷漠僵凍的人間, 增添許多光明與和諧。

十、 采用強(qiáng)過(guò)自己的人

松下主張采用強(qiáng)過(guò)自己的人, 認(rèn)為員工某方面的能力強(qiáng)過(guò)自己, 領(lǐng)導(dǎo)者才有成功的希望。

即使一個(gè)才智出眾的人, 也無(wú)法勝任所有的事情, 所以唯有知人善用的領(lǐng)導(dǎo)者, 才可完成超過(guò)自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯的錯(cuò)誤, 就是高估自己的能力, 而不肯接受他人的忠靠, 領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)留意這點(diǎn)。

十一、 創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長(zhǎng)的環(huán)境 工作的性質(zhì)往往會(huì)影響個(gè)人能力的發(fā)揮。人員的配置, 有時(shí)會(huì)使他勝任高于其能力的工作, 有時(shí)則只能發(fā)揮原來(lái)能力的一半。

因此, 人員的配置或運(yùn)用很重要, 運(yùn)用適當(dāng), 可以達(dá)到人盡其才, 運(yùn)用不當(dāng), 則會(huì)埋沒(méi)人才。如果從這個(gè)觀點(diǎn)來(lái)觀察大企業(yè)與中、 小企業(yè), 就會(huì)發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)的員工, 往往工作效率較高, 大企業(yè)能十分有效率地運(yùn)用人才要差的多。當(dāng)然也有少數(shù)例外。

日本人的性情是: 組織愈大的機(jī)構(gòu), 愈不容易發(fā)揮效率。尤其政府機(jī)關(guān)的工作效率最差。公務(wù)員并不是不想好好地干, 而是缺少使他們勤苗工作的環(huán)境。由于籠罩在不能施展才干的工作氣氛中, 容易有"多一事不如少一事"的傾向。大企業(yè)也有類似的情況。企業(yè)的規(guī)模愈大, 所謂"官僚作風(fēng)"愈濃厚。

但是中、 小企業(yè)如果有這種現(xiàn)象, 就無(wú)法生存。因此, 其員工不得不努力地工作。只有二十名或不超過(guò)五十員工的公司, 彼此都充分了解對(duì)方的心情或動(dòng)態(tài), 政策較容易貫徹, 人員較容易動(dòng)員。因此, 在中、小企業(yè)中較能充分發(fā)揮每一個(gè)人的能力, 而實(shí)際上, 每個(gè)人也會(huì)很賣力地工作。

世人往往認(rèn)為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅(jiān)強(qiáng)。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力, 中、 小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、 小企業(yè)很大的長(zhǎng)處, 應(yīng)該積極地發(fā)揮它。

相對(duì)的, 大企業(yè)則應(yīng)該隨時(shí)促進(jìn)組織或制度上的專業(yè)化, 分工的細(xì)密等等, 創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。

十二、 不能忽略員工的升遷

適時(shí)地提升員工, 最能激勵(lì)士氣, 也將帶動(dòng)其他同仁的努力。提升員工職位, 應(yīng)以員工的才能高低做為職位選定的主要標(biāo)準(zhǔn), 年資和考績(jī)應(yīng)列為輔助材料。一家公司想求得發(fā)展的最好辦法, 莫過(guò)于制造的產(chǎn)品日益精良。因此, 在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才, 應(yīng)采取"因才適用"的提升制度來(lái)配合作業(yè)。這種制度并不受年齡、 性別的限制, 完全依才干、品德、經(jīng)驗(yàn)來(lái)衡量, 是否可以勝任另一新的職務(wù)。但是, 在實(shí)行這種職位提升的辦法時(shí), 常會(huì)受傳統(tǒng)年資觀念的牽制與阻擾。

按照年資考績(jī)來(lái)提升員工有其好處, 它的著眼點(diǎn)在服務(wù)時(shí)間的長(zhǎng)短。雖然, 年長(zhǎng)者在智慧和體力方面, 比年輕人差, 但是, 這個(gè)制度保障了年長(zhǎng)者的日積月累的經(jīng)驗(yàn)。如此的工齡和經(jīng)驗(yàn)增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)力, 年輕人也自然會(huì)表示愛(ài)戴及擁護(hù), 對(duì)于整個(gè)公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展, 會(huì)有很大的幫助。因此, 工齡和才干必須相互配合, 這樣既使有才能的員工得以重用, 又利于使周圍員工信服。

松下公司, 就常實(shí)施這種制度。但是按這種制度提撥的人才并不是百分之百正確。有時(shí), 以為某人有八十分的程度, 可是真正做起事來(lái)卻往往只有五十分的能力。相反地, 有的人辦事能力卻出乎意料之外。雖然這樣, 松下還抱著一種"為所當(dāng)為"的信念。他們認(rèn)為, 為了公司的前途和利益, 必須要有冒險(xiǎn)的精神。如果確信了某人有百分之六十的能力, 便可試用另一較高的職務(wù)。其中之百分之六十是判斷, 其余百分之四十就是下賭注, 既然是賭博, 就有輸贏之別了, 但常因公司的完全依賴和支持使他不負(fù)眾望, 將業(yè)務(wù)管理得有條不紊。可見(jiàn), 辦理職員的職位提升, 還不能缺少冒險(xiǎn)的勇氣。



正是由于松下重視人才的培養(yǎng), 并把人才的培育與促進(jìn)企業(yè)發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來(lái), 極大地提高了工作效率, 改善了產(chǎn)品及工作質(zhì)量, 為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益。松下大目標(biāo)的達(dá)成, 正是建立在無(wú)數(shù)個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上。

為了發(fā)揮全體職工的勤奮精神, 松下電器公司采取精神和物質(zhì)雙管齊下的辦法, 激勵(lì)職工。在精神方面, 公司提倡"全員經(jīng)營(yíng)", 宣傳搞好經(jīng)營(yíng)是"職員自己的事", 職工是松下電器公司的主人翁。

集思廣益, 全員經(jīng)營(yíng), 是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司, 每個(gè)人都把公司的事情當(dāng)作自己的事來(lái)干。全公司沒(méi)有上下的區(qū)別, 誰(shuí)想到了好主意, 就提出來(lái), 共同經(jīng)營(yíng)松下公司。松下說(shuō): "如果職工無(wú)拘無(wú)束地向科長(zhǎng)提出各種建議, 那就等于科長(zhǎng)完成了自己的一半, 或者是一大半, 反之, 如果造成唯命是從的局面, 那只有使公司走向衰敗的道路。"對(duì)于職工提出的合理化建議, 公司都認(rèn)真對(duì)待, 按成效分成1-9等, 有的表?yè)P(yáng), 有的獎(jiǎng)勵(lì), 貢獻(xiàn)大的給予重獎(jiǎng)?？傊? 每一項(xiàng)建議, 都會(huì)得到滿意的答復(fù)。

在物質(zhì)方面, 推行周休二日制, 改變過(guò)去工齡和學(xué)歷付酬的舊工資制, 采用按照工作能力確定報(bào)酬的新工資制, 并不斷提高職工的工資收入。規(guī)定"三十五歲能夠有自己的房子"的新的"職工擁有住房制度"; 設(shè)立由松下幸之助贈(zèng)給職工的私人財(cái)產(chǎn)二億日元為基金的"松下董事長(zhǎng)頌德福會(huì)", 實(shí)行支付給死亡職工家屬年金的"遺族育英制度"; 等等。

公司采取的上述這些措施, 對(duì)引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看成是"自己的事業(yè)", 從而燃燒起自己的熱情, 把首創(chuàng)精神用于工作, "產(chǎn)生著無(wú)法想象的偉大力量"

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