自2003年陳永正空降微軟大中華區(qū)總裁后，中國商界高層人事變化余震不斷。這些年薪動輒百萬人民幣至百萬美元的超級打工仔，有人歡喜有人憂。粗粗一數(shù)，上上下下的，就有這樣一批陣容空前鼎盛的職業(yè)經(jīng)理人：
陳永正空降微軟大中華區(qū)總裁、金明就任金蝶公司首席戰(zhàn)略執(zhí)行官（CSO）、方正科技魏新總裁辭職、普天總裁歐陽忠謀退休、張亞勤擢升微軟副總裁、甲骨文（中國）公司胡伯林引退、BEA中國區(qū)總裁沈惠中離職以及侯永貴退居中興通訊董事長、時大鯤接棒摩托羅拉（中國）公司總裁、索尼小寺圭中國履新，以及網(wǎng)通北方公司總裁冷榮泉、中信電訊石萃鳴、IBM中國軟件集團總裁宋家瑜、愛普生（中國）董事長藤田慎一郎，和LG電子孫晉邦等人的變遷。
當然，把此輪人事大震蕩推向高潮的莫過于又OUT又IN的唐駿，他以微軟（中國）榮譽總裁“退休”后馬上接替陳天橋的盛大總裁職位。
此次的高層人事調(diào)整歷時之長、波及面之廣、幅度之強、人事變幻程度之頻繁，過往少見。或者，我們將其稱之為中國IT高級經(jīng)理人的多震時期也不為過。
對這次高層置換風波，表面看來，各個公司都有理由或難處。然而，如果整個行業(yè)突然表現(xiàn)出一種強烈的共鳴，那么，超越個別理由，整批人事調(diào)整風暴的背后，是否隱藏著某種共通的東西？
業(yè)績的壓力，市場格局的變化以及企業(yè)本身提升的要求，對IT經(jīng)理人來說無疑是百上加斤。但是，就像每一家IT公司先天都注定存活于倍速競爭的環(huán)境，其對經(jīng)理人的選擇更加嚴格是為無可厚非。因為，只有賺錢，只有業(yè)績，才是這個行業(yè)中最硬的道理。
跨國公司，許勝不許敗

跨國公司頻頻換帥，為的是要把握住中國市場。事實上，無論是在中國站穩(wěn)腳跟的索尼還是屢次手氣不順的微軟，到中國來的跨國公司都明白，未來幾年的營業(yè)額和利潤，恐怕有相當大的比重取決于中國市場。因此，他們必須要有了解中國市場特點，適應中國市場環(huán)境的一把手，才能讓公司業(yè)務在中國穩(wěn)定或者發(fā)展起來。
之前，跨國公司在中國不斷調(diào)整領導班子，以求盡快適應這個世界最大市場的特點，但這種人員的調(diào)整，在近年中國市場風起云涌、群雄逐鹿之下，能讓外國老板滿意的中國業(yè)務負責人，世所罕見。
類似于微軟、IBM、索尼，甚至是LG等世界500強級別的跨國企業(yè)大都有著自己的潛規(guī)則。他們聘請高級管理人士的默認條件是，雖然可能存在這樣那樣主觀客觀的困難，但公司花這個錢，就是請你來解決問題。如果問題解決不了，那就只好先“解決”你。
以微軟為例，盡管先后有了炒得沸沸揚揚的杜家濱、吳士宏、高群耀和唐駿等的變更，他們在微軟的得與失卻充分說明，微軟的調(diào)整效果并不明顯。我們不必去考慮里面是否有政府對市場的干預、公司業(yè)務自身的調(diào)整、管理策略與文化層面的沖突等。但是，絕對不止微軟一家跨國公司有這種習慣。因為總部還是覺得，市場開拓不力，總是要歸咎于領導人的執(zhí)行力不夠。
仍以微軟為例，其全球統(tǒng)一定價策略是制約微軟在中國發(fā)展的命門。即使微軟在軟件市場中它的影響力再大，也決定了它無法適應中國消費市場的特點。天才人物般的唐駿的豪情萬丈在不到2年之后即淪落為黯然神傷，就充分且再次印證了這一點。
不過，既要了解本公司的情況，還要了解中國市場的特點，已成為跨國公司選擇中國區(qū)負責人的必要條件。但是，在勉為其難的情況下，各大跨國公司依舊努力尋覓新人，甚至如向來追求穩(wěn)健的日本和韓國企業(yè)索尼、愛普生、LG電子等都先后更換董事長。這無疑帶有明顯的，以市場為導向的動機。索尼小寺圭的升遷就是印證之一。
唐駿的風頭實在太足了，以至于小寺圭在同一時期履新索尼（中國）公司董事長一職顯得波瀾不驚。
就在微軟證實唐駿“退休”的前一天，小寺圭入主索尼（中國）公司，出任董事長一職。擅長營銷的小寺圭早于2003年7月就來到中國，常駐上海。
小寺圭在索尼公司的履歷從側面證明了索尼要在中國加強營銷的意愿：1976年加入索尼后，1986~1996年間，歷任索尼中東、非洲、亞洲等海外營銷負責人，此后至來華期間，他歷任索尼海外營業(yè)中心高級總經(jīng)理、索尼國際/歐洲有限公司家用產(chǎn)品歐洲業(yè)務集團總裁、日本營銷公司總裁等職，多年來全面掌管索尼在日本、歐洲、亞洲等業(yè)務區(qū)域的市場拓展及營銷工作，擁有極為豐富的國際市場拓展及營銷經(jīng)驗。
索尼方面稱，在統(tǒng)一管理整個東亞區(qū)域消費電子市場營銷業(yè)務的基礎上，小寺圭將重點拓展中國市場的業(yè)務。在索尼近年業(yè)績滑坡連連的情形下，中國市場更是許勝不許敗的惟一戰(zhàn)略要地。為此，把多年市場歷練的小寺圭推向中國市場的前臺，除了將其全球市場運營經(jīng)驗帶到中國，更是為索尼在中國業(yè)務的迅猛發(fā)展注入新的活力。
事實上，在中國市場行事一向謹慎的索尼為此次換帥事件足足花了半年多時間，足見索尼蓄謀已久。而LG電子（中國）公司的孫晉邦，不僅是“LG通”，更在LG內(nèi)部被視為“中國通”。

理順架構精兵簡政

從進入中國大陸那天起，跨國公司就開始不斷摸索適合自己的中國發(fā)展模式。有的比較順利如摩托羅拉、IBM，而有的則是路漫漫、舉步維艱，典型如微軟。在這個本土化過程中，跨國公司逐漸從人員本地化等表面形式過渡到市場、運作文化的本土化，最后抽象為與本地企業(yè)共同成長。也就是IBM常提的社會貢獻、微軟強調(diào)的實現(xiàn)對中國的承諾。
在跨國公司唐裝化的過程中，最困難的實際上并不是對中國環(huán)境的適應，而是找到與本土企業(yè)實現(xiàn)雙贏的發(fā)展模式，只有這樣做才能更為長遠。有些跨國公司比較幸運，如摩托羅拉。但同為美國企業(yè)的微軟在中國本土化的路上卻一直“得其門而不入”。一方面是潛力巨大的市場，一方面是可憐的業(yè)績。這種不成比例的關系長期折磨著微軟（中國）歷任總裁（總經(jīng)理）。價格因素也罷、組織架構不合理也罷，這些都是次要。
不單微軟（中國），其他跨國公司的每位離職總裁似乎都沒有認真考慮其中的原因。找不到和本土企業(yè)共同發(fā)展的路，其它一切都是白搭，業(yè)績不可能只憑搞搞政府關系就能擺平。在競技場上，大家只有永遠的利益，沒有永遠的朋友。
當然，微軟（中國）第一把手的屢次落馬，恐怕很難僅僅是由運氣不好、風水欠佳來解釋。企業(yè)制度架構已經(jīng)成為眾多跨國公司在中國要振興業(yè)務的一個瓶頸。
然而，所謂令跨國企業(yè)困擾的中華區(qū)和中國區(qū)的矛盾根本就不是一個矛盾。人的矛盾都是表面的，原因是組織架構的問題，而組織架構實際上是沒有合理不合理的，有的只是適合不適合。在進入中國市場初期，跨國公司各個業(yè)務部門各自為政進入了一個區(qū)域市場，發(fā)展到某種程度為了整合資源，形成一個平臺設立大中華區(qū)。開始還好，中國區(qū)業(yè)績比例不大，與中華區(qū)不是一個量級，大家相安無事。隨著大陸市場的發(fā)展，大陸成為中華區(qū)的主要市場。于是乎問題來了，如果業(yè)績增長而權利沒漲，而且中國區(qū)漲的還和中華區(qū)差不多了，不調(diào)整組織架構怎么會不矛盾呢。
眾所周知，微軟（中國）總裁和大中華區(qū)負責人之間的糾纏，已經(jīng)是公開的秘密，也是唐駿事先張揚的下課的重要原因之一。而其前任高群耀的離開，更是與此有莫大干系。
事實上，由于歷史的原因，規(guī)模越大的跨國公司，他們面對的中國市場，由內(nèi)地、香港、臺灣三個地區(qū)市場構成。如何在這樣的市場條件下對企業(yè)的資源進行有效的配置，成其為以利潤為中心的企業(yè)的最重要的問題，而對市場機構的合理設置就成為了一個需要高度管理藝術和智慧的事情。
業(yè)界研究人士指出，作為跨國公司，當初在兩岸三地設立分公司，資源調(diào)配和協(xié)同效應方面，比起單一地區(qū)投資的企業(yè)來說，當然便利得多。這是好處。但是隨著企業(yè)發(fā)展業(yè)務競爭環(huán)境激烈，三地之間架床疊屋，規(guī)模不經(jīng)濟的弊端逐步顯現(xiàn)出來。特別是以往被低估的內(nèi)地市場的迅速崛起，也使得很多跨國公司的體制面臨重大挑戰(zhàn)，及時調(diào)整，可謂不容有誤。
在過去一年左右的時間里，關于跨國公司在華機構調(diào)整的消息始終不絕于耳，受關注程度最高的現(xiàn)象就是原來同時存在的中國區(qū)被大中華區(qū)收編，因為這類機構變動往往伴隨著劇烈的人事變動，帶來的利益重新分配，也是跨國公司這種業(yè)務調(diào)整之中最厲害的，牽涉面甚廣。
兩個最為典型案例是微軟大中華區(qū)和甲骨文大中華區(qū)。
微軟大中華區(qū)的整合不必多言，而2003年9月份先后歷任甲骨文中國區(qū)董事總經(jīng)理、華北區(qū)董事總經(jīng)理胡柏林的離職背后，則是甲骨文將旗下業(yè)務區(qū)塊拆分為華北地區(qū)、華東華西區(qū)以及華南香港地區(qū)，從而取消中國區(qū)的設置，將業(yè)務總歸大中華區(qū)負責的意圖。
此外，另有一些公司更是悄然將其大中華區(qū)總部從香港或其他地方遷到內(nèi)地。這樣做的企業(yè)比較多，包括UPS、IBM、DHL、麥肯錫等。搬家的理由很簡單，他們自己說是對大中華市場各個區(qū)塊戰(zhàn)略地位發(fā)生變化的重新認識、和對不同區(qū)塊市場價值的重新發(fā)現(xiàn)，簡而言之就是方便以后做生意。
還有一種辦法也很直接，一些跨國公司拋開以前的體制，就在內(nèi)地新建大中華區(qū)總部以統(tǒng)轄兩岸三地市場。2003年6月，阿迪達斯在上海成立了大中華區(qū)總部，統(tǒng)一管理內(nèi)地、香港和臺灣的市場。
以上整合，并不意味著這些公司的業(yè)務就能夠迅速有起色，有關人士能否坐穩(wěn)新的位置，值得業(yè)界繼續(xù)關注。
總之，2003年跨國公司的人事調(diào)整是跨國公司在中國市場發(fā)展的階段性標志，至少讓我們看到了跨國公司對中國市場重視的圖謀。而對于具體的人事紛爭，我們不敢妄言。

國企再造 任重道遠

回首看國企，如果用前述之理由來解釋他們的人事變動，就有些風馬牛不及了。中國的企業(yè)，似乎想法與國際企業(yè)不太合拍。
網(wǎng)通北方公司、中信電訊、普天集團以及新冒起的方正科技與盛大等正宗民族企業(yè)，則是在近幾年中國增長奇跡之下同樣快速崛起的新生勢力。
馬上得天下，不一定馬上能治之。何況，管理一家一年賺一千萬的公司，和管理賺一億元公司的學問是大不一樣的。由創(chuàng)業(yè)型公司轉型為成熟型公司，無疑又是一場艱難的蛻變，所以總裁級別的管理人的更換，除了看重業(yè)務能力的強弱之外，更多的是為現(xiàn)代企業(yè)制度的建立著想。其中最為典型的代表莫過于普天集團和方正科技。
普天的調(diào)整，是一種較為激進的方式，它建立在政府干預的基礎之上。
我們無意評判這場人事變動中的是是非非。跳出事件本身，可以說這也是中國IT發(fā)展模式調(diào)整的一個必然表現(xiàn)。領導結構、改革思路都要調(diào)整。對中國IT企業(yè)來講，它們要面對的不僅是產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整帶來的發(fā)展調(diào)整，而且還要承擔起國有企業(yè)管理體制改革的尖刀兵角色，因而其變革的意義也更為巨大。
剛從普天集團總裁任上解甲歸田的歐陽忠謀在業(yè)界是出名的強人，他強勢整合旗下的首信、東信等知名品牌的手段更讓業(yè)界毀譽參半。歐陽忠謀能夠在短時間之內(nèi)，通過組織旗下這一批都打出了旗號的電訊企業(yè)集體參選，結果自然順利蟬聯(lián)2001年和2002年全國電子信息百強第一名，打出了“中國普天”這一強勢品牌，讓這個昔日名不見經(jīng)傳的大型國有企業(yè)借助品牌的力量迅速占據(jù)了一個制高點。同時，這種強力的慣性，也用在了企業(yè)內(nèi)部，順理成章地推動普天集團的企業(yè)改制進程。
而是次接替他的48歲的邢煒女士，原為國家外經(jīng)貿(mào)部科技司副司長以及中國國際電子商務中心主任，空降普天集團的副總裁一職后，更是以女強人著稱。但在接下來的日子里，和大多數(shù)希望做得更大更強的企業(yè)一樣，普天集團還面臨著整合以及上市的兩大任務。障礙和好戲都在后頭。
事實上，歐陽忠謀大刀闊斧地在集團內(nèi)部推行的強勢整合是有著實際需要的。2001年4月，信息產(chǎn)業(yè)部公布第15屆中國電子信息百強名單時，普天集團雖然高居榜首，對公眾卻還只是陌生的名字，其旗下的首信、東信和巨龍等更像是一家家獨立的通訊企業(yè)，彼此之間看不出任何關系，有些甚至是直接碰撞的競爭對手。這種情況正是普天當時的尷尬，這一切也使普天看起來不過是一個將眾多企業(yè)利潤相加算出來的公司。
與未竟全功的歐陽忠謀一樣，雖然是女性，但是邢煒就任中國普天總裁之后，面臨的主要問題仍舊是把這個可能是中國最復雜的企業(yè)集團進行有效的資源整合。按照以往普天系統(tǒng)的多次表述，可以歸納成為，中國普天將始終強調(diào)集團總部能力，包括“資產(chǎn)運作能力、資金運籌能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、市場開拓能力、新思路導向能力、高質(zhì)量服務能力以及強有力的行政管理能力”等7項，而這大概也可以視為普天系整合的主要內(nèi)容，即資產(chǎn)整合、研發(fā)整合、人事整合、渠道整合、品牌整合等。
“邢煒的入主，也許會帶來一場新的風暴。”業(yè)界人士預測說。
而方正科技的魏新，雖然辭去了總裁，卻保留了董事長之職，于方正科技而言，這樣的人事變動是溫和的，沒有傷筋動骨。魏新也解釋，自己擔當董事長，同時又兼任總裁原本就不太合理，現(xiàn)在辭去總裁職務是方正科技經(jīng)營管理上軌道以后，應該作出的決定。
從中國企業(yè)的結構衍變來看，企業(yè)法人治理結構則主要強調(diào)資本所有權與經(jīng)營權的分離，其核心內(nèi)容包括董事長與總裁（總經(jīng)理）分設，完善董事會、監(jiān)事會等。業(yè)內(nèi)人士分析，由于中國的國情，許多大型IT企業(yè)的董事長和總裁都由上級組織指派黨政干部兼任，在“完善企業(yè)法人治理結構”的要求下，更多的國有IT企業(yè)將重復上演今天方正科技資本所有權與經(jīng)營權分離的一幕。值得高興的是，現(xiàn)在大型國企的新一批管理人，對于資本市場的態(tài)度極其積極。只是，在銀行也要爭著海外上市的大氣候之中，普天有的是已經(jīng)不再那么受基金經(jīng)理歡迎的通訊概念，何時能夠走進華爾街，普天上市這個迷的解開或者無解過程，一定是未來幾年通訊行業(yè)的關鍵詞。

民企新銳頗具吸引力

相比國企整合的巨大難度和充滿神秘的挑戰(zhàn)性而言，唐駿選擇了一家和他的職業(yè)背景完全相異的民營企業(yè)實現(xiàn)“軟著陸”。盛大官方公告稱：“唐駿的加入一定會把國際跨國公司的管理理念、管理模式帶進盛大，更加完善盛大的管理團隊，使盛大在公司理念、企業(yè)管理、產(chǎn)品研發(fā)服務和運營上處在領先地位。”
僅僅是一年多時間，憑借網(wǎng)絡游戲極速上位的盛大，創(chuàng)辦人陳天橋30出頭，比起很多玩家都年紀大不了多少。所以這次他找唐駿挑頭，正可謂一舉兩得。一方面，是盛大向多媒體娛樂轉型時，需要唐氏這類具技術背景的經(jīng)理人外，唐駿在盛大的角色還可能主要與盛大赴納斯達克上市有關，唐駿在海外跨國企業(yè)多年，熟悉游戲規(guī)則和對話模式，這樣一個新總裁必將極大地改變盛大家族企業(yè)的形象，為盛大在納斯達克的浪漫和冒險之旅增加印象分和信任系數(shù)。
唐駿從微軟離職的理由是榮譽退休，而與唐駿那樣迅速找到下家平穩(wěn)過渡的還有石萃鳴，這位加盟中信電訊的聯(lián)通骨干之一，是以年齡原因從聯(lián)通執(zhí)行董事的關鍵位置上退休，并在隔天即宣布加盟新公司。唐駿和石萃鳴雖然一個從跨國公司退休，一個從大型國企退休，但最終都去了民營企業(yè)。這顯然是一個趨勢。對于在跨國公司序列之中暫時找不到感覺的海歸經(jīng)理人才，對于那些在大型國企之中回旋多年的本土實力派管理人，選擇在市場日漸開放之中迅速成長起來的民營企業(yè)，似乎在時下的民營市場環(huán)境之中更加有回旋發(fā)展空間。
而具有Novell、惠普、戴爾和安達信等500強企業(yè)的高管職業(yè)背景的臺灣人金明，具有30多年的國內(nèi)外銷售、市場營銷及制造管理經(jīng)驗，更因其長年的海外背景而在金蝶未來的國際化進程中具有相當?shù)闹菩?。此度被渴望強勢走向國際化的徐少春委以重任，突降金蝶公司首度設立的首席戰(zhàn)略執(zhí)行官一職，也再次凸顯了海歸人士看好中國民營高科技公司的未來發(fā)展趨勢。因此，從這一點來看，徐少春借力金明，與陳天橋?qū)μ乞E的盛情相邀，背后因由如出一轍。
其實，換一個角度思考，這何嘗又不失為中國民營企業(yè)家正在成熟的寫實。

擴展閱讀

版權聲明：