中國最佳經(jīng)理人之道
在北京一家古色古香的茶館里，“打工皇帝”唐駿與昔日的王牌經(jīng)理人古永鏘一杯香茗喜相逢，就跨行業(yè)選擇之道、創(chuàng)業(yè)與打工抉擇之道、以及與創(chuàng)始人相處之道等互訴衷腸。談笑間，讓我們聆聽兩位王牌經(jīng)理人許多鮮為人知的故事；茶香里，讓我們回味兩位王牌經(jīng)理人面臨逆境時的大智慧。
一、跨行業(yè)的選擇之道——好的CEO既能做網(wǎng)游也能做房地產(chǎn)
古永鏘：從微軟到盛大，從IT >IT公司到互聯(lián)網(wǎng)公司。這次到新華都，從IT人直接變成民企經(jīng)理人，跨度好象更大，你從不擔(dān)心這種跨度？
古永鏘：我個人在進入一個行業(yè)時，會考慮對這方面熟不熟，這個愛好不愛好。那你當(dāng)時考慮是？
唐駿：一個好的CEO可以做軟件公司，可以做網(wǎng)游公司，也可以做傳統(tǒng)行業(yè)的公司，其實都是一樣的，一通百通，這才是真正的好的CEO。
唐駿：四年以后很多人說，唐駿在盛大最大的價值就是對資本市場的運作，其實我最大的價值不是資本市場的運作。
唐駿：相信過了幾年以后我一定可以告訴你們，做了三年，我還是不了解房地產(chǎn)，但我相信我還是可以把這家房地產(chǎn)公司做好。
唐駿：像我們這樣的管理者，什么公司都能做，都應(yīng)該能做，至少任何一家公司我們都應(yīng)該能做起來，這才叫真正的管理者。
唐駿：行業(yè)對我來說不重要，我在選擇新職業(yè)時最看重的是它有沒有吸引我的地方，并不是說我以前做過它就不吸引我了。
古永鏘：剛才在路上我們也談到創(chuàng)業(yè)公司，包括職業(yè)經(jīng)理人不一樣，從你那么多年的工作經(jīng)驗里，從一個創(chuàng)業(yè)公司開始，到一個職業(yè)經(jīng)理人，兩方面的優(yōu)缺點，從你的職業(yè)生涯角度，你怎么看？
唐駿：我覺得相對來說，如果職業(yè)經(jīng)理人走職業(yè)經(jīng)理人，然后再走職業(yè)經(jīng)理人的道路，比較簡單也比較容易，因為像我們這樣，做A公司——做B公司——做C公司，其實沒有太大差別的，很多人說，唐駿你的跨度很大，從微軟到游戲公司，本身就有一點點跨度，是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，其實互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)IT公司是不一樣的。然后再從互聯(lián)網(wǎng)公司一下轉(zhuǎn)到完全的傳統(tǒng)公司，做零售、做礦業(yè)的，八桿子打不著的地方去，其實很多人還是不理解。你也知道，像我們做管理的，不可能涉及某一個行業(yè)，比如地產(chǎn)，我對地產(chǎn)真的不了解，我真的不知道建筑面積應(yīng)該放多少，建筑材料應(yīng)該是怎樣的，包括我在盛大，我給你透露一點小秘密，我在盛大的四年，從來沒有玩過網(wǎng)絡(luò)游戲，盛大的唯一業(yè)務(wù)，盛大的主營業(yè)務(wù)就是網(wǎng)游，但是我電腦里沒有裝過一款網(wǎng)絡(luò)游戲。
古永鏘：是嘛？那你當(dāng)時考慮是？我們倆都在不同的行業(yè)做過，我個人在進入一個行業(yè)時，會考慮對這方面熟不熟，這個愛好不愛好。
唐駿：對我來說不重要，我在選擇新職業(yè)時最看重的是它有沒有吸引我的地方，這個吸引我的地方并不一定是我以前做過的，我以前做過它就不吸引我了。就像我當(dāng)時去盛大，天橋跟我說，如果你來我們公司，我們?nèi)搅鶄€月就可以上市了，只要你來，我們上市肯定是沒什么問題的。當(dāng)時其實很吸引我，你想，我在微軟做了十年，上市跟我一點關(guān)系沒有。華爾街你也知道，雖然我知道資本是企業(yè)的最高境界，但我沒有這個機會。我想，碰到這樣一個好的機會，三到六個月就能上市，這幾乎是想都想不到的，所以我當(dāng)時毫不猶豫地，看中了上市這一塊，就沖著上市這一塊就值了，把微軟的工作辭掉，來到盛大，就是這么簡單的事情。
行業(yè)真的不重要，天橋跟我說網(wǎng)游，我真的不知道網(wǎng)游是做什么的，說好了以后我才知道原來網(wǎng)游這么盈利，我才知道有這么一個商業(yè)模式，才知道有這么多玩家，還有所有一切的一切，其實當(dāng)時我跟他聊，就是在他辦公室里兩個人聊天，喝茶喝了一個小時，然后他說，我們要做上市了，想不想幫我們一起來上市？我說好呀，就這么定了。
古永鏘：其實我第一次跟朝陽碰也差不多，不過不是在他辦公室，光華的朝陽大廈是搜狐的總部，在北京飯店也是喝茶，差不多喝了一個小時（笑）。
唐駿：像我這樣不會做計算這家公司會給我?guī)硎裁磧r值，這家公司未來的知名度是多少，這家公司有多少員工，管理的模式、價值理念……其實根本不考慮，因為像我們這樣的管理者，什么公司都能做，都應(yīng)該能做，對我們的要求是，至少任何一家公司我們都應(yīng)該能做起來，這才叫真正的管理者。所以盛大也好，包括到新華都，也是吃了一頓飯，他說我們正在找一個總裁，找了好幾年了，想不想來？對我來說不錯啊，因為我從來沒有做過集團的管理，做一家單一公司對我來說已經(jīng)差不多了，在盛大已經(jīng)就這個樣子，再讓我做五年十年，估計對于我的個人經(jīng)歷來說沒有太多的新的增長點，在盛大我覺得已經(jīng)到頭了。所以在這個前提之下我覺得換了也是一個機會。
古永鏘：昨天我們見面之前我在優(yōu)酷看到幾段你的視頻，我們最近跟波士堂有合作，給我深刻印象的一句話是，你在里面講，每一次跨越時的變化你的決定都很快，而且看得也很準(zhǔn)。
唐駿：準(zhǔn)不準(zhǔn)不知道，至少快是肯定快的。剛才我在你們公司里看到一句話跟我的很多理念非常相似——速度定成敗。這是我很多價值觀理非常重要的一點。我覺得在企業(yè)執(zhí)行力上，速度非常重要。做決定我相信其實也差不多，很多都是感覺，很多決定都是在最快的速度、最短的時間內(nèi)做出來。
古永鏘：當(dāng)然在選擇機會時，你剛才講了，看中新機會，行業(yè)可能不是很重要，但從某種角度來講，選擇合作伙伴很重要，盛大也好、新華都也好，肯定有這方面的判斷。
唐駿：有判斷，當(dāng)然我們跟人合作時，特別是像我們做職業(yè)經(jīng)理人的，會有一個創(chuàng)業(yè)人，你和創(chuàng)業(yè)人的合作幾乎決定了未來成功與否的一切。每個創(chuàng)始人都有不同的個性、處事方式、工作方式都不同，我后來悟出了一個道理，什么樣的創(chuàng)始人我都應(yīng)該能跟他合作得起來，相對來說我應(yīng)該有這樣的胸懷，也應(yīng)該有這樣的境界，所以當(dāng)時在我選擇新華都時，其實我看到這個人，覺得這個人還不錯，蠻厚道的，產(chǎn)業(yè)又不錯，一下就讓我萌發(fā)了這樣的想法。
古永鏘：從微軟到盛大，跨度是有的，但最起碼還是在IT的領(lǐng)域，而且盛大的目標(biāo)是美國上市公司，這次跨度好象更大，你同不同意？
唐駿：同意。很多人都覺得跨度太大了，不是“很”大，是“太”大了，說你怎么從一個IT人變成了民企經(jīng)理人？跨度確實很大，但我沒想太大，因為我一直有一個信念，差不多吧。像我們這樣，做企業(yè)做到金字塔最頂端的人，其實對金字塔里藏著什么東西已經(jīng)不是那么在乎了，在金字塔頂端的人最多就是看金字塔的外形而已，我絕對不會挖金字塔中間有些什么東西，看不到，也不需要去看。所以對我來說，我從事這個行業(yè)，這個行業(yè)的外表我看得清楚，因為站得高，所以輪廓看得清楚，我不需要看里面一定是什么樣子。我相信過了幾年以后我一定可以告訴你們，做了三年，我還是不了解房地產(chǎn)，但我相信我還是可以把這家房地產(chǎn)公司做好。其實我們做的更多的就是一個理念，當(dāng)然我還沒有用實踐來證明，雖然盛大已經(jīng)讓我證明了從來不玩網(wǎng)游但也可以做網(wǎng)游公司；我想房地產(chǎn)公司也可以讓我證明，不了解房地產(chǎn)，但也可以做房地產(chǎn)老總。
當(dāng)然我還是要了解一些背景，也不是說對傳統(tǒng)行業(yè)一點不懂，在我過去的幾年當(dāng)中我做了很多個人投資，雖然這些投資并不是像其他一些投資，占公司50%、60%的股份，像天使投資，或者跟投，你們是風(fēng)投，我是跟投，你們做了，把我?guī)弦稽c，在我后來兩年投的產(chǎn)業(yè)，后來發(fā)現(xiàn)很奇怪的一點，我投的全是傳統(tǒng)行業(yè)，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)、造船、醫(yī)藥、電力、礦。后來我發(fā)現(xiàn)，為什么我投資的產(chǎn)業(yè)和新華都有很多地方是很吻合的，當(dāng)然加入新華都時我根本沒有想到，他們也沒有告訴我有那么多產(chǎn)業(yè)，但后來我發(fā)現(xiàn)跟他們相同，我投資時是在我根本不懂時我就投了，不像我投IT，我投IT時要考慮很多很多，這個公司的風(fēng)險在哪里？未來的發(fā)展空間在哪里？競爭者在哪里？市場占有率在什么地方？先發(fā)優(yōu)勢在什么地方？……太多太多了，按照一整套IT理念來投。而做傳統(tǒng)行業(yè)本來就不懂，只是憑著一點感覺，覺得這家公司可能有機會，所以就投了，所以一定不等于我對這個產(chǎn)業(yè)一點都不了解，有一定了解，但了解也罷、不了解也罷，我自己覺得不是那么重要。
古永鏘：所以你從來沒有擔(dān)心過這次的跨度。
唐駿：其實對跨度我并不是很擔(dān)心，因為我自己覺得我能跨越過去，因為我們講到的無非就是企業(yè)的理念、模式、企業(yè)文化、資本運作、收購兼并……這些東西在盛大我就已經(jīng)做過了，我相信把這套東西再復(fù)制過來……慢慢還要學(xué)，我在盛大時也沒有學(xué)過資本市場，進入盛大時吸引我的就是資本市場，為什么吸引我？因為我沒做過。等到四年以后很多人說，唐駿最大的價值就是對資本市場的運作，其實我最大的價值不是資本市場的運作，但給人的感覺是這樣，因為我在盛大做的比較顯眼的就是資本市場的運作。所以我相信未來到新華都以后，人家也會從另外一種方式來評論，但有一點，像我們這樣一段做經(jīng)理人的人，你會不斷地學(xué)習(xí)，這也是我喜歡做不同產(chǎn)業(yè)的原因，如果我做同一個產(chǎn)業(yè)，根本就不用學(xué)習(xí)了，可能就做成老大了，我在盛大做完以后再去做A網(wǎng)游公司，那我什么都不用學(xué)了，只要花三分之一的時間管理這家公司就可以，對我來說反而沒有什么挑戰(zhàn)了，那還不如留在盛大。
古永鏘：對。其實很多管理、戰(zhàn)略、文化都是共通的，比如你剛才講的融資，其實我經(jīng)常在公司說，就好象打銷售一樣，一個好的銷售跟融資的原理是很共通的。
唐駿：因為我在微軟時做的就是銷售，銷售就是讀懂客戶的心。我們講融資時，去華爾街時，這個客戶比較刁難一點，這個客戶有這個客戶的語言，有他的思維方式、有他的價值觀，有他評判一家公司好壞的標(biāo)準(zhǔn)，我無非先要了解這個客戶的需求、這個客戶的模式，按照他的模式包裝一下再把我們的公司賣出去。
古永鏘：包裝公司跟包裝產(chǎn)品其實是一樣的。
唐駿：還是回答你剛才的問題，跨度大不大，就像做銷售一樣，我也經(jīng)常跟我們公司做銷售的人說，一個好的銷售可以賣軟件，也可以去賣水，也可以去賣電視，什么都可以賣。一個好的CEO可以做軟件公司，可以做網(wǎng)游公司，也可以做傳統(tǒng)行業(yè)的公司，其實都是一樣的，一通百通，這才是真正的好的CEO，而不是說你只在某一個行業(yè)，只會賣軟件，只會賣純凈水，這些都不夠。這是我對一個好的銷售的定義，包括是對一個好的CEO的要求。
古永鏘：我很有信心你在新華都也會成功，敬你一杯。
唐駿：謝謝。
二、創(chuàng)業(yè)與打工抉擇之道——中國式成功并不只有創(chuàng)業(yè)一條道路
古永鏘：你以前也創(chuàng)過業(yè)，最近十年有過創(chuàng)業(yè)嗎？
古永鏘：我相信如果你要出來創(chuàng)業(yè)，會有一大堆創(chuàng)投圍著你轉(zhuǎn)，為什么現(xiàn)在不這么考慮呢？
唐駿：中國職業(yè)經(jīng)理人這條道路確實很難走，我們看到在過去的五年當(dāng)中幾乎就沒有什么人做成功過。
唐駿：如果我自己創(chuàng)業(yè)，我跟天橋也好、跟朝陽也好，我肯定沒有機會跟他們在一個平臺上競爭了。
唐駿：我希望找到一條新的道路，讓更多人感覺到在中國不只是創(chuàng)業(yè)可以成功，做職業(yè)經(jīng)理人照樣可以成功。
古永鏘：你以前也創(chuàng)過業(yè)，最近十年有過創(chuàng)業(yè)嗎？
唐駿：沒有。其實我最早創(chuàng)業(yè)時是在1992年大概4、5月份，我那時候創(chuàng)業(yè)是一個非常偶然的機會，把我自己一個小小的軟件賣給了一家日本公司，日本公司說，好，我給你50萬美金，然后另外給你一個軟件外包的任務(wù)，最好你幫我把這個業(yè)務(wù)做一下，當(dāng)然做得好做不好沒關(guān)系，因為50萬美金已經(jīng)打到你的賬戶上了。這就相當(dāng)于現(xiàn)在的軟件外包，我一想，哎？50萬美金雖然拿到了，但他給我一個軟件，第一，是人家對我的信任，錢也打到我賬上了；第二，如果我把軟件做好了，意味著未來他有業(yè)務(wù)還可以給我做，所以我就招了幾個人開始了我的創(chuàng)業(yè)，還真的把這個軟件做起來了。做起來以后公司就成立了，就這樣我就成立了我的公司，不斷地做軟件外包，自己再開發(fā)軟件，這就是我剛開始創(chuàng)業(yè)時做的公司，后來就把它變成了一家軟件公司，后來也做了媒體公司等。
我覺得創(chuàng)業(yè)和做職業(yè)經(jīng)理人是完全不一樣的，像你這樣就有很大的優(yōu)勢，并不是我當(dāng)著你的面夸你，比像我這樣先創(chuàng)業(yè)、再做職業(yè)經(jīng)理人，或者說，什么都沒做過就去創(chuàng)業(yè)，其實我那時候創(chuàng)業(yè)碰到的最大的問題是不懂管理，當(dāng)時我們公司幾十個人里什么都是我說了算，財務(wù)也是我說了算、人事也是我說了算、銷售、市場、客戶關(guān)系……雖然有一些小經(jīng)理在那兒，但其實我根本就不聽他們的，只是做事務(wù)員，所有大的決定都是在我這兒。這樣就使我變成了公司的一個瓶頸，因為技術(shù)也是我說了算，畢竟我技術(shù)出身，所以技術(shù)部門的總監(jiān)也是我，人事部經(jīng)理是我，財務(wù)部經(jīng)理也是我……
第一，我不可能懂這么多，根本不專業(yè)；第二，所有決定都由我來做，我就變成了瓶頸，公司運轉(zhuǎn)的速度就很慢，都到頂了。但我又對下面不放心，覺得可能做事可能不如我有經(jīng)驗，不如我能把握公司全局，這時候我就發(fā)現(xiàn)公司很難發(fā)展，做了一段時間公司做不大了，就做到瓶頸了，那時候我不知道，但現(xiàn)在我知道了瓶頸在于管理人員，因為我不懂管理，但我自以為我懂，所以把應(yīng)該可以做好的事全讓我自己做了，別人得不到發(fā)展，能干的人也離開了，再招新人，總覺得這樣的企業(yè)是做不大的。碰到這樣的瓶頸我就把公司放棄了。
古永鏘：我蠻同意的，我覺得在很多方面，創(chuàng)業(yè)公司有一個精英的團隊確實在這方面有一定的優(yōu)勢。
唐駿：因為你做過管理以后，我剛剛?cè)ツ銈児究吹剑悻F(xiàn)在做的管理已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)公司的管理了，你知道怎么設(shè)團隊的架構(gòu)等一切，而我們當(dāng)時創(chuàng)業(yè)時，根本沒有文化，也不需要文化，也不需要架構(gòu)，只要能把業(yè)務(wù)做出來就行，有一個誤區(qū)，只要做業(yè)務(wù)就行。剛開始這種方式是可以的，但做不大，因為沒有人幫你拉業(yè)務(wù)。
古永鏘：你現(xiàn)在也很有管理能力，我相信如果你要出來創(chuàng)業(yè)，會有一大堆創(chuàng)投圍著你轉(zhuǎn)，從資金的角度、凝聚團隊的角度，以及把握機會、管理的角度，你都具備了條件。為什么現(xiàn)在不這么考慮呢？
唐駿：給你透露一點，在我去年年底的時候，我根本也沒有想過要離開盛大時，有一些風(fēng)投已經(jīng)開始聞到點味道，唐駿在盛大做了那么多年也該動動了，所以有風(fēng)投來找我，唐駿你愿不愿意出來做事？做什么都可以。只要你出來做，當(dāng)然我相信你要做肯定是做互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)和IT，這兩個跑不了。他們當(dāng)時給我做了計算，我給你投多少錢，你出來做。我當(dāng)時也想過出來創(chuàng)業(yè)是一個什么感覺，但我后來還是否定了，因為我覺得對我來說創(chuàng)業(yè)固然是一個方向，以前我創(chuàng)業(yè)過，也可以繼續(xù)做，但我這個人喜歡做一些不同的事兒，做一些有挑戰(zhàn)性的東西，所以我覺得在中國職業(yè)經(jīng)理人這條道路確實很難走，我們看到在過去的五年當(dāng)中幾乎就沒有什么人做成功過，所以對我來說，如果我唐駿去跟別人競爭的時候，如果我自己創(chuàng)業(yè)，我跟天橋也好、跟朝陽也好，我肯定沒有機會跟他們在一個平臺上競爭了，畢竟他們有很多先發(fā)優(yōu)勢，我很難直接跟他們競爭。但我覺得，在這個社會當(dāng)中，并不只有創(chuàng)業(yè)這一條道路，所以我想，我走經(jīng)理人這條路，如果能做成一個標(biāo)桿出來，中國還是有很多職業(yè)經(jīng)理人，大家可以找到一條新的成功之路?，F(xiàn)在中國很多人都把創(chuàng)業(yè)當(dāng)做成功之路，我也同意，包括創(chuàng)業(yè)的滿足感、成就感和財富，確實是一條成功之路，這些對我來說很重要，但我希望找到一條新的道路，讓更多人感覺到在中國不只是創(chuàng)業(yè)可以成功，做職業(yè)經(jīng)理人照樣可以成功，我有點點想開辟一個新的成功模式。所以我想就不創(chuàng)業(yè)了，雖然我有創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)和欲望，但我還是放棄了，重新走職業(yè)經(jīng)理人這條路。
三、與老板的相處之道——經(jīng)理人的一道坎：伴君如伴虎
古永鏘：我聽你說的就是“輔助陳天橋”的角色，現(xiàn)在你的新角色，CEO跟總裁，也是一個不一樣的角色？
古永鏘：談?wù)劯鷦?chuàng)始人的關(guān)系，我們兩個都經(jīng)歷過，在大家意見一致時，那就好辦了，但如果意見不一致，你會怎么處理？
唐駿：我相信在中國的很多職業(yè)經(jīng)理人都沒有繞過一道檻，和創(chuàng)始人之間的合作。所以看到很多職業(yè)經(jīng)理人到了公司以后做總裁半年不到就離開了，有太多這樣的案例了。
唐駿：很多人說，你跟天橋兩個人肯定合作不起來，因為天橋也是有剛性的部分，剛碰剛肯定不會長。我的分析是，在他強的地方不希望我也變強，所以我去做一些他弱的地方，來互補他。
唐駿：陳天橋很強的地方我不做，陳天橋不強的地方我要來彌補。也就是說，你只有0.2時，我用0.8來彌補你，當(dāng)你做到1時，我就碰都不碰，這是當(dāng)時我處理和陳天橋關(guān)系時的方式。
唐駿：如果我的想法和天橋的想法完全一樣，那他多一個唐駿又有什么用呢？最多只能證明他所有的決定是對的，我想他不需要。
古永鏘：在微軟當(dāng)時是中國區(qū)總經(jīng)理，應(yīng)該是跨國公司在一個國家的總經(jīng)理，到了盛大，角色又有點變化，是總裁，我聽你說的就是“輔助陳天橋”的角色，現(xiàn)在你的新角色，CEO跟總裁，也是一個不一樣的角色？
唐駿：對，這跟在盛大不一樣，跟在微軟也有那么一點點不一樣，重大的決定我還是會聽創(chuàng)始人的意見，但很多具體操作都是我來做了，又扮演了不同的角色，有點像CEO的角色，公司有董事會，更多希望通過董事會做一些大的決定，決定下來以后我把它做起來，這就是我現(xiàn)在的角色。對我來說，做什么角色都可以，如果讓我做微軟當(dāng)時的角色，我可能會以微軟的做事方式；在盛大時，當(dāng)時他需要我做這樣的角色，我來輔佐他，把公司做得成熟，我也可以做這樣的角色。我可以根據(jù)角色來調(diào)整心態(tài)變化，也調(diào)整我管理的方式。
古永鏘：管理方式不需要太大的變化？
唐駿：管理風(fēng)格我覺得不需要，因為管理最終就是管理人，把人管理好了就可以了，在這樣的前提下，我覺得做什么都是可以的。
古永鏘：談?wù)劯鷦?chuàng)始人的關(guān)系，我們兩個都經(jīng)歷過，當(dāng)然了，我們在歐洲那么多年，在同文化的角度肯定有自己的看法，所以，在大家意見一致時，那就好辦了，但如果意見不一致，你會怎么處理？我們探討一下吧，我的處理方法可能跟你不一樣。
唐駿：其實我相信在中國的很多職業(yè)經(jīng)理人都沒有繞過一道檻，和創(chuàng)始人之間的合作。所以看到很多職業(yè)經(jīng)理人到了公司以后做總裁半年不到就離開了，有太多這樣的案例了，這是很難的一件事，非常非常難。你去挖一個總裁過來，這個人一定是很有能力的，不然你也不會去挖，一定是有經(jīng)驗、有能力、有想法、有思路，也有影響力的人，創(chuàng)始人也是，做得這么成功，他也有自己獨特的自豪感、滿足感，也有這種權(quán)力的欲望，兩個人在一起等于是一座山上兩只老虎。兩只老虎一定要斗嘛，誰斗贏了誰就把山控制下來。
其實當(dāng)時我加盟盛大時其實很多人都不看好，我周圍很多人對我說，你去盛大肯定做不長，別看我外表看起來很柔，但我心里還是有自己的想法，有強硬、剛性的地方，所以很多人說，你跟天橋兩個人肯定合作不起來，因為天橋也是有剛性的部分，剛碰剛肯定不會長。其實我加盟盛大時也想好了，我為什么要加盟盛大，加盟的目的是希望把公司做好，所以我加盟時對他說，兩個人肯定會有很多理念不一樣，他們的做法和我過去的價值和管理方法肯定有不一樣的地方，否則他們也不需要叫我過來，如果我的想法和天橋的想法完全一樣，那他多一個唐駿又有什么用呢？最多只能證明他所有的決定是對的，我想他不需要。他一定是希望找一個跟他不一樣的，但這個跟他不一樣的人又不能跟他之間有太大的沖突，其實是蠻難平衡的。他的想法就是我一定要找到唐駿的優(yōu)勢是我陳天橋沒有的，我有的地方，他最好不要跟我發(fā)生太大的沖突。這是理想的CEO，但世界上沒有這樣的人。所以我去了以后，我也意識到我們之間肯定會有沖突和矛盾，想法、思路都會不一樣，剛開始我盡量是以觀察為主，頭幾個月盡量不跟他發(fā)生任何直接的沖突，讓他感覺唐駿這個人還是非常好相處的，這個第一印象非常重要，我也會盡量觀察他，天橋這個人是什么樣的性格、什么樣的脾氣、什么樣的做事方式，慢慢觀察了以后，用一種比較互補的形式。我的分析是，在他強的地方不希望我也變強，跟他（競爭），所以我去做一些他弱的地方，來互補他，因為畢竟他是公司的創(chuàng)始人，我們定位是很清楚的。他強的地方我相信我也有很多強的地方，這個強的地方我就盡量不發(fā)揮，或者把它掩蓋掉，因為他已經(jīng)很強了，所以我就沒必要，強強1+1，在公司還是=1，所以我就不需要了。他0.8的地方我用0.2彌補，他0.2我就用0.8彌補，還是變成1。所以我在電視里說，我是輔佐他，與其說輔佐，不如說我是來補充他。像他這樣的人，這么年輕，也沒經(jīng)歷過很多大企業(yè)的管理模式，他一定需要像我們這樣的人來輔佐他，幫助他把企業(yè)做強做大，這里面我就有很多經(jīng)驗可以幫助到他，包括剛才說到的企業(yè)運作、資本市場、收購兼并等這些，這是我們的強項，通過這種方式來彌補，包括市場、銷售、營銷的方面，也是我比較強項的地方。而游戲我根本就不用去做，因為我從來沒做過游戲，所以為什么說我在盛大沒有玩過盛大的游戲，因為他在這方面太強了，他天天玩游戲，如果我再去玩游戲，天天跟他說，這個游戲要這么改，不改不行，那兩個人肯定要沖突。他喜歡的地方、他強項的地方，我再去告訴他，那對他肯定是一種挑戰(zhàn)。所以我就不玩，躲開這個地方，所以我跟他在游戲這個主營業(yè)務(wù)上沒有發(fā)生過任何沖突，如果我也去做游戲，按照一般人說的，唐駿，你對游戲都不懂怎么能做好網(wǎng)游公司？那我去玩游戲，因為我有責(zé)任心啊，玩的時候我就會說這個地方做得不好，那個地方做得不好，也許這是因為天橋自己設(shè)計的，要求這么改那么改，我又跟下面的人說要改過來。讓天橋一想，唐駿，你還對我的想法不滿意嗎？這就是我當(dāng)時的想法，你做的地方我就不做了，但我要有一個認(rèn)定，你很強的地方我不做，你不強的地方我還是要來彌補你。也就是說，你只有0.2時，我用0.8來彌補你，當(dāng)你做到1時，我就碰都不碰，這是當(dāng)時我處理和他的關(guān)系時的方式。
所以在我和他四年的關(guān)系中，做得很好的是我跟天橋之間真的沒有為了任何一點點小事發(fā)生過爭執(zhí)。
古永鏘：你覺得你跟他是朋友？
唐駿：不是朋友，我跟他從來不交朋友，因為我覺得我跟他交朋友交不起來。第一沒有必要，我把工作當(dāng)工作，我從來不把工作當(dāng)做生活的一部分，我從來不在工作中交朋友，所以我跟天橋從來不是朋友。但離開了盛大以后，反而我跟天橋在工作之外的交流比原來要多得多，現(xiàn)在我們還經(jīng)常發(fā)一些短信，打打電話來交流交流，過去只要不跟工作相關(guān)的，我從來不跟他打電話，不跟他交流，這是我做事一個最基本的理念，我不知道你跟不跟查爾斯交流？
古永鏘：還是不多，因為大家各忙各的，但會找機會聊。
唐駿：聊我們會聊天，但聊的全是工作上的，從來不聊私人的，對一些社會問題或周圍事物的看法，工作之外我從來不跟他聊，聊不起來，當(dāng)時你想，兩人在一起，肯定還談工作。雖然我們也在見面，但談的就是工作，沒辦法。但現(xiàn)在他的工作對我來說就沒有那么大興趣了，他再去談公司，我不了解，也談不起來，所以現(xiàn)在談得更多的反而是工作以外的。
古永鏘：以前我跟查爾斯基本上有不一致的意見時，就會關(guān)起門來談。
唐駿：你跟查爾斯多長時間交流一次？
古永鏘：密的話是一星期兩次，有時候偶爾兩三星期不見都有。
唐駿：那你跟我和天橋的方式不一樣，我跟天橋是一天見兩到三次。
古永鏘：那很頻繁。
唐駿：對。通過不斷溝通的方式，我不知道你和查爾斯的辦公室離多遠，我和天橋的辦公室緊挨著，有時候我喝茶，自己一個人喝也沒什么意思，我就端著茶杯進他的辦公室，他有時候在忙，就說你坐下，喝喝茶。然后我就端著茶杯在旁邊坐著，反正我在辦公室也是一個人喝茶，看看報紙，他結(jié)束了我們就聊一會兒，有時候聊兩分鐘就走掉了。有時候吃飯時，我說，天橋，下去吃飯吧。然后吃飯時會聊聊?；丶抑拔視騻€招呼，天橋，再見，我先走了啊。他說，哎，剛才那個事兒怎么說？然后我就站住跟他聊一下。沒有固定的，大家有時間就聊一下，他有時候出去時會來我辦公室說一下，我這邊要出去一下。其實要說打招呼，他要出去根本沒必要跟我打招呼，我要出去也沒有必要跟他打招呼，但通過這么一個借口，兩個人會有一些事碰一碰，也挺好的。
古永鏘：可能早期和晚期不一樣，我進去時是早期，公司管理沒有那么規(guī)范，后來我們每周有管理例會，有管理例會，自然而然開會時就會見，其他的見面一兩次，都是談某一個項目或者某一個事情時，早期時碰得不多，因為沒有一個正式的見面的機會，所以可能早期跟后期有所不同。
唐駿：也有一點，早期我跟天橋碰得更多，一天碰四五次，有什么事大家就溝通。
古永鏘：對，尤其是有什么兼并等大的項目時。
唐駿：對，我經(jīng)常講，我想了解他的思路，碰到一些重大項目時，兩個人就泡在一起了，這種方式我覺得很好。
四、經(jīng)理人的經(jīng)營之道——唐駿風(fēng)格：“不怒自威”的老虎
古永鏘：談?wù)劰芾盹L(fēng)格，你是屬虎的，你覺得你的管理風(fēng)格是什么樣的？
古永鏘：咱們也在很多不同公司做過，管理一個團隊，剛才講到了企業(yè)文化等方面，你怎么考慮這個問題？
古永鏘：我們談過管理文化里的EQ、IQ和CQ，你覺得在這三方面，作為一個成功的管理者，哪方面更重要？
唐駿：我管理是“不怒自威”的那種，我做總裁做了十幾年，從來沒有對員工發(fā)過一次脾氣。用了一句話“外軟內(nèi)硬”來形容，骨子里很硬，表現(xiàn)出來是一種很柔的方式。
唐駿：我在盛大時強調(diào)的不是企業(yè)文化，而是強調(diào)企業(yè)制度，制度管理。企業(yè)永遠先做制度，再做文化。
唐駿：我覺得EQ可能更重要一點，因為我們講管理是什么？管理是管理人，你要讀懂人、了解人、判斷人，這里面幾乎都是EQ在起作用。
古永鏘：換一個話題吧，咱們也在很多不同公司做過，管理一個團隊，剛才講到了企業(yè)文化等方面，不知道你在盛大那幾年，你怎么考慮這個問題？你也看了我們公司，從我們公司來講，從創(chuàng)業(yè)型到了中期階段，在這段時間，公司超過一百人的情況之下，文化越來越重要了，在這方面我也想跟你交流一下，在快速增長期，收入也好、流量也好、員工也好，在變化的過程中你有什么見解？
唐駿：我自己覺得，對一家創(chuàng)業(yè)型公司來說，幾乎是不要文化的，不是用文化管理，只要大家價值觀認(rèn)同就可以，為了這個企業(yè)，大家認(rèn)同這個企業(yè)，這就是最重要的企業(yè)文化，其實你不需要做很多東西，比如對一個創(chuàng)業(yè)人士來說，35歲之前一定要把這家公司做成，這就是文化，是一種信念，創(chuàng)業(yè)團隊時說的是一種信念，但當(dāng)你的企業(yè)變大了以后，這時候需要的就是做企業(yè)文化的建設(shè)，因為光有信念是不夠的，文化其實也是一種規(guī)范，我們把制度之上的制度叫做企業(yè)文化，通過企業(yè)文化的方式管理你自己的企業(yè)。
剛剛你也問到了盛大，我剛進盛大時盛大恰恰處在發(fā)展期，完成了創(chuàng)業(yè)的過程。
古永鏘：當(dāng)時多少人？
唐駿：當(dāng)時400人。當(dāng)然400人里有一半以上是客服的，你知道客服對一個公司來說，并不是公司的核心人員，核心人員也就是兩百多人，跟你們公司差不多的規(guī)模，這是當(dāng)時盛大的規(guī)模，這時候我們覺得盛大那時候要開始從企業(yè)文化的角度管理自己的企業(yè)。其實我當(dāng)時對盛大，盛大的今天已經(jīng)是相對比較成熟、比較完善的一家公司了，當(dāng)時我加入時，給他們更多的理念還是制度把關(guān)，中國很多企業(yè)，像你這樣的比較好，因為你是從大的企業(yè)、國際化的企業(yè)做過來的，所以你知道先建制度、再建文化。而中國很多企業(yè)都是先建文化，再建制度，是反過來的。所以當(dāng)時我在盛大時強調(diào)的不是企業(yè)文化，而是強調(diào)企業(yè)制度，制度管理，永遠先做制度，再做文化。我到一家公司，基本可以知道這家公司的管理體系，看員工的表情，從公司的一些情況，包括一些小的細(xì)節(jié)上，我一下就能看出這家公司管理到什么程度，到你們公司也是一樣，不是我當(dāng)著你的面夸你，但我感覺有點像微軟盛大那樣的，到了比較完善、規(guī)范的管理。而很多中國公司我也經(jīng)常去看，從員工的精神面貌，不是看公司，公司裝修的好不好這不重要，比你們有錢的公司，比你們裝修的好的公司很多，但我更多是看員工的精神面貌，看他們公司的狀態(tài)，我一看就知道這家公司管理到什么程度。所以當(dāng)時我在盛大時強調(diào)的是先做制度，用制度管理好，以國際化的制度來要求我們公司的每一個員工，在制度之上，大家都認(rèn)同了這個制度，在這個制度建好以后再來慢慢地建企業(yè)文化。
你們企業(yè)建了兩年，一定已經(jīng)是先把制度都建好了，建好之后再建企業(yè)文化，這是一個公司最重要的，而不是倒過來，先建企業(yè)文化，再建制度，這就是反過來的。
古永鏘：盛大當(dāng)時的企業(yè)文化在后期……
唐駿：我覺得真正盛大的企業(yè)文化是在后期建起來的。
古永鏘：不知道現(xiàn)在還是不是一樣，感覺整個樓好象一個學(xué)校一樣，四方形的……
唐駿：那是我們舊的辦公大樓，現(xiàn)在我們又換了一個新的辦公大樓，我們自己……叫“我們”了，好在我還是盛大的董事，還有一些頭銜在里面。我們自己蓋了一座盛大大廈，有一個盛大的辦公樓，已經(jīng)搬過去了，我去的時候還是處在一個初建的狀態(tài)，那時候也沒有建太多的企業(yè)文化，新樓里按照你們現(xiàn)在做的，慢慢把公司的理念、公司的企業(yè)文化放在公司的管理當(dāng)中來了，我覺得文化需要不斷地建，我認(rèn)為真正的企業(yè)文化就是一個企業(yè)的價值觀，這個企業(yè)的價值觀是讓每一個員工都認(rèn)同的，這才是企業(yè)文化，一定要滲透進去，這才是最重要的。所以文化不是說一個月就能建起一個企業(yè)文化，建不了的，而是三年、五年或者更長的時間，文化要沉淀，沉淀的東西才能變成文化。
古永鏘：談?wù)劰芾盹L(fēng)格，你是屬虎的，你覺得你的管理風(fēng)格是什么樣的？
唐駿：反正我的助理們跟我說，我管理是“不怒自威”的那種，我做總裁做了十幾年，從來沒有對員工發(fā)過一次脾氣，我的脾氣還是不錯的，從來不對他們發(fā)脾氣，但也沒有一個人會覺得我唐駿是柔性的管理，而是很強硬的管理方式，管理風(fēng)格很犀利、銳利，但用的方式不是像很多人那樣，罵人、拍桌子、摔東西……從來不做這樣的事，應(yīng)該說我的管理方式比較柔，但是以目的作為管理，達到目的就可以。
古永鏘：可以用外軟內(nèi)硬來描述嗎？
唐駿：對，有一點點外軟內(nèi)硬，昨天我剛剛參加了《魯豫有約》的節(jié)目，魯豫她們做這個節(jié)目很有意思，會偷偷拍一些人，他們居然去拍我大學(xué)的同學(xué)、拍我大學(xué)的老師，拍我過去在微軟的同時，其中有一個過去在微軟的副總裁，他已經(jīng)離開微軟了，他用了一句同樣的話“外軟內(nèi)硬的方式。”魯豫她們問，你告訴我唐駿的管理風(fēng)格是什么？他用了一句話“外軟內(nèi)硬”，骨子里很硬，但表現(xiàn)出來的是用的一種很柔的方式，我覺得他說得比較恰當(dāng)，因為他跟了我好幾年了，他是微軟的副總，現(xiàn)在是另外一家跨國公司，外企的總經(jīng)理，所以這是他對我當(dāng)時的評價，被他這么一說，我一想好象有點道理。
古永鏘：你對團隊培育方面，建立團隊以及領(lǐng)導(dǎo)團隊你有些什么見解？
唐駿：我覺得團隊的建設(shè)對企業(yè)來說是很重要的，特別我當(dāng)時在微軟時花了很大的精力來做團隊的培養(yǎng)，當(dāng)時我從員工入職就開始進行“集中營”式的培訓(xùn)。
古永鏘：你都自己做嗎？
唐駿：自己做，剛開始我全都是自己做，真的做的很具體，特別是頭幾批員工，建立規(guī)范，都是靠頭幾批員工把公司規(guī)范建起來的，然后再通過這些員工對下面的員工進行影響，剛開始真的很重要，特別是對一些初創(chuàng)型的公司，你的公司的氛圍、規(guī)范，都是第一批、第二批員工建立起來的。新來的員工原來可能是這種模式，前面都是這樣的工作方式，他馬上就能適應(yīng)，人就是會有適應(yīng)新環(huán)境的能力，當(dāng)時我最注重的就是新的一定要這么做，到了盛大以后，他們已經(jīng)有員工在那里，所以對員工的團隊建設(shè) >團隊建設(shè)上，我沒有一個優(yōu)勢，因為員工的模式已經(jīng)固定了，再改變它的模式是很難的。所以怎么辦呢？與其說做團隊建設(shè)，不如做制度建設(shè)，所以剛開始我做事的方式就是，如果我新創(chuàng)一個公司，我一定做團隊建設(shè)，之后做制度建設(shè)，然后再做企業(yè)文化。對于一個像盛大那樣的公司，我首先是一定做制度建設(shè)，把制度定好，然后再來做團隊，再來做企業(yè)文化。
古永鏘：一般你有多少個直轄部下？
唐駿：當(dāng)時我在微軟時受過很多培訓(xùn)，人家告訴我，你的直線下屬（意），合理人數(shù)是12個左右。
古永鏘：蠻多的。
唐駿：這是微軟公司的要求，12是比較合理的數(shù)字，12前后，低于8個就不行了，一般10到14之間是一個比較好的配比點。
古永鏘：這好象比我聽過的多一些。
唐駿：對，因為當(dāng)時微軟的要求比較高，微軟希望工作強度大一些，因為他需要的就是一個人管12個人是比較合理的配比，這是微軟當(dāng)時的管理模式，我在微軟時有15個直線下屬，到盛大以后只有10個，我覺得都還好，在我的配比之下，太高了你根本管不過來，太低了你會覺得工作量不夠，只管五個人，其實精力是多余的。特別往下沉越是這樣，我覺得對我來說，比如像你們這樣的企業(yè)，應(yīng)該是一個經(jīng)理至少要管15個人，這樣他會有工作的壓力和飽滿度，15個比較合理，越往上越不需要管那么多，像我們做總裁的，可能管10個已經(jīng)很累了，管8個就已經(jīng)足夠了，這其實是可以的。但越往底層，管理的人數(shù)應(yīng)該越多一些，這是當(dāng)時我在微軟做的管理匹配。
古永鏘：管理最大的難度之一就是解聘，你對團隊里的某一些人不滿意，這種情況碰得多嗎？
唐駿：多啊。我相信任何一家公司都會有，因為光從簡單的面試其實很難招到你想要的人，有些是技術(shù)方面的原因，有些是工作習(xí)慣的原因，有些是工作態(tài)度的問題，包括團隊跟別人合作的關(guān)系，會有很多很多這樣的問題，過去我的管理模式里是盡量不去開除人，除非他犯了一些我覺得違反做人的基本時太會開他，因為我覺得要對員工負(fù)責(zé)。我把你面試進來，就意味著我已經(jīng)認(rèn)同你了，不然就應(yīng)該找我們自己的原因。所以當(dāng)時在微軟時，在盛大時也是，招進來我就不開他，除非他違反了做人的基本，比如職業(yè)道德，職業(yè)操守，比如吃回扣，類似這樣的，這樣的就是毫無保留的，有一個去一個，但如果因為這個員工工作的方式不合適，或者跟員工不配合這些，我盡量會以一種方式來緩解、調(diào)解這種方式，每個人管理的風(fēng)格不一樣、理念也不一樣，我覺得這里面沒有對與錯這一說，只是你自己的管理模式、管理模式不一樣，你的判斷，包括解雇員工也會不一樣。
古永鏘：出現(xiàn)這樣的情況，基本都是很有理由的，你會親自處理嗎？
唐駿：我看這個事件有多重大，如果這是一個重大事件，比如違反公司原則性東西的，我會跟他講，我告訴他并不是我要開除他，開除他這個事情人事部會告訴他，但我告訴他是希望他在下一個職業(yè)時千萬不要犯同樣的錯誤，因為我更多是教他，未來的職業(yè)生涯，你的路還長，千萬不要占這種小便宜，千萬不要去做不應(yīng)該做的事，這樣會影響你未來職業(yè)的發(fā)展。比如我開除你，我絕對不會跟任何一家公司、任何一個員工講我為什么開除你，包括在公司內(nèi)部我也不會講，我會保護你，但保護你并不等于是包容你、縱容你，我會告訴你，下一份工作你應(yīng)該怎么做人，如何成功，這樣絕對是不可能成功的，因為我比你經(jīng)歷得多，我比你看得多，我會教他怎么做人，教他怎么在他未來的道路上發(fā)展，這是我會跟他講的事。
古永鏘：剛才在優(yōu)酷時我們談過管理文化里的EQ、IQ和CQ，你覺得在這三方面，作為一個成功的管理者，哪方面更重要？
唐駿：我覺得EQ可能更重要一點，因為我們講管理是什么？管理是管理人，你要讀懂人、了解人、判斷人，這里面幾乎都是EQ在起作用。剩下的IQ也好、CQ也好，很重要，但我覺得到了我們這個層面，更重要的是EQ。
古永鏘：完全同意。從管理的角度上，你有沒有對自己不滿意的地方？
唐駿：有，像我們這樣的肯定會有對自己不滿意的地方，也經(jīng)常會反思過去管理中可能出現(xiàn)的問題，比如管理時對員工是不是有點太Nice了？因為我覺得我的這種管理方式對覺悟性比較高的員工、相對來說層次稍微高一點的員工，是很容易管理的，而且很容易激發(fā)，我的管理模式更多是激發(fā)員工，但對底線的管理，并不能達到非常好的效果。有些人說，剛剛老板沒發(fā)火嘛，這個錯誤不是很大，只是不開心，他會有一點點僥幸心理。如果我的員工整體素質(zhì)很高，我相信這種管理模式是非常非常管用的，可以激發(fā)每個員工，讓他感覺到一種無形的壓力，我覺得激發(fā)員工是非常好的。但做底線管理就不是那么好了，當(dāng)你碰到一些員工，真的是沒有達到一定境界、一定素質(zhì)、一定層面時，他會有一種僥幸心理，會有一些想抄捷徑，一些不規(guī)范的東西，他會覺得沒什么大的了不起，因為唐駿只是不開心而已，還沒到發(fā)火的地步，他會覺得他犯的錯誤不是那么嚴(yán)重。這也是需要我們反思的，怎樣能牢牢守住底線，但是上線無限擴大，這是管理中最好的。就像做企業(yè)一樣，把成本控制得最好，收入做到最高，這是做企業(yè)的最高境界，我想做管理也是這樣，無限激發(fā)員工的潛能，但又保證員工不犯任何錯誤，把“成本”控制在最底線，把“利潤 >利潤”做得非常高，收入也非常高。
古永鏘：你考慮過自己的兒女嗎？你想他們做職業(yè)經(jīng)理人嗎？
唐駿：其實我跟我的小孩也有很多交流，我也經(jīng)常問他長大以后想做什么？兒子才六歲，有一次我問兒子，以后你想做什么？他說玩游戲就可以。任天堂的Wii，打打網(wǎng)球，打打高爾夫，他說我長大了就玩游戲，天天玩游戲就可以，這種小孩子是沒有思想的（笑）。
古永鏘：推薦到盛大去。
唐駿：我問女兒她將來想做什么，因為她將來想畫畫，她說我將來想做圖形設(shè)計人員，其實現(xiàn)在的小孩，因為他們相對來說生活環(huán)境比較優(yōu)越，所以他們想的真的是不多，真的沒有把自己的未來想的……只是想做自己有興趣的事情。我也經(jīng)常跟一些年輕人講，做有興趣的事固然很好，但不能當(dāng)事業(yè)來做，只能當(dāng)副業(yè)來做，真正應(yīng)該做的是不是很有興趣，但是很有價值，未來可以拓展的工作，而畫畫，平時做業(yè)余愛好就可以了。
五、打工皇帝未來之道——下一站：國營企業(yè)
古永鏘：有想過新華都之后的下一個計劃嗎？
古永鏘：如果是中國移動、中國電信這種國家級的企業(yè)，你會有興趣嗎？
唐駿：我離開微軟時有人來挖我，中國一家很大的國營企業(yè)，公司有五萬名員工。他們問我，唐駿，你有沒有興趣做我們公司總經(jīng)理？而且我還偷偷地微服私訪了這家公司。
唐駿：幾年以后也許你們會說，唐駿又來一個新的挑戰(zhàn)，肯定就是國營企業(yè)，外企我肯定不會去了，民營企業(yè)我也不會去。
唐駿：我做什么都不是有計劃的，不像你在搜狐六年，休息六個月，然后再重新開始。而我不知道中間蹦出來什么，然后就開始做了，一旦上了馬，就不好下馬了。
古永鏘：從跨度的角度我想到另外一個案例，田溯寧到網(wǎng)通，我記得你在節(jié)目里說過，從一個跨國公司到一個上市公司，然后到民企，如果是中國移動、中國電信這種國家級的企業(yè)，你會有興趣嗎？
唐駿：其實四年前我有過這么一個想法，當(dāng)我離開微軟的時候，這有點爆料了（笑），在我離開微軟時有人來挖我，中國一家很大的公司，他們公司有五萬名員工，他們問我，唐駿，你有沒有興趣做我們公司總經(jīng)理？而且我還偷偷地私服微訪了這家公司。
古永鏘：幾年？
唐駿：4年前，2003年11月份我還微服私訪了這家公司，以人民日報社記者的介紹的身份，他以為我是人民日報社外派進來的，到他們公司微服私訪了兩天，對這家公司有了全面的了解，它的商業(yè)模式、它的管理……然后發(fā)現(xiàn)……至少在當(dāng)時，可能四年過去環(huán)境發(fā)生了很大的變化，但當(dāng)時覺得，像我們這樣的人到那樣的公司開展工作可能有一定的難度，因為國營企業(yè)的模式和外企的模式差距太大太大了，當(dāng)時這家公司有五萬名員工，它的家屬就有八十萬，他們在一個城市里，這個城幾乎就是他們的城市，要管的東西實在太多太多。我覺得我的能力可能不夠，我運作一家企業(yè)可以，你讓我運作一個社區(qū)，等于做一個市長，其實我是沒有這么大能力的，當(dāng)時我就覺得不是特別適合我。像你剛才說的，像中國網(wǎng)通、移動這樣的，可能因為他們是上市公司了，按照上市公司的運作方式可能也還是有一定可能性，但我覺得以目前的經(jīng)營狀態(tài)，我還達不到這個能力，有很大的興趣，但能力還達不到。
古永鏘：謙虛了。
唐駿：不，我覺得中國企業(yè)有兩套管理架構(gòu)是需要解決的，一個是黨務(wù)，一個是真正的企業(yè)運作，這兩個就像一個交叉的問題，我相信肯定是有矛盾、有問題的，這個解決不了，你到一家企業(yè)很難把你的想法推廣下去，當(dāng)然我相信未來可能會有些改變吧。但也是我的一個夢想。
古永鏘：下一個計劃？
唐駿：因為我做外企做過了，做民企上市公司做過了，做民企的集團公司做過了，如果我要做職業(yè)經(jīng)理人，而且我也說了，未來我要一直做職業(yè)經(jīng)理人，我不像你，你去創(chuàng)業(yè)了，我給自己下定義，未來十年、二十年，我一定一直做職業(yè)經(jīng)理人，可做的東西不多了。
古永鏘：我聽到你講這句話的時候自然有了一定的聯(lián)想。
唐駿：因為可做的東西不多了，唐駿要做新的挑戰(zhàn)嗎？該挑戰(zhàn)的都挑戰(zhàn)了，剩下唯一沒有挑戰(zhàn)過的就是國營企業(yè)了，所以不知道，幾年以后也許你們會說，唐駿又來一個新的挑戰(zhàn)，肯定就是國營企業(yè)了，外企我肯定不會去了，民營企業(yè)我也不會去，唯一可以選擇的，對我來說有挑戰(zhàn)意義的就是國企了。
古永鏘：退休呢？有考慮過嗎？
唐駿：退休對我來說還早吧。
古永鏘：有沒有想過時間表？
唐駿：65歲之前我還是不想退休的。
古永鏘：還是喜歡工作的狀態(tài)？
唐駿：我覺得人一定要有工作的狀態(tài)，讓你覺得人有生氣，每天有很多事情想著要去做，如果什么都不做了，我想可能這個人就缺乏活力了。
古永鏘：其實當(dāng)年我“閉關(guān)”大概閉了半年……
唐駿：其實我很好奇你知道嗎？我看到你離職的消息以后，你就從網(wǎng)上徹底消失了，我想你怎么這樣?。?
古永鏘：在世界各地，當(dāng)時不在中國了。
唐駿：我想可能是你賺了很多錢，開始享受人生了。我說你這個人怎么這么沒有追求呢？錢我們也還是有點的，但有錢也不能按照這種方式來享受自己的生活，所以當(dāng)時我有點看不懂你，我從網(wǎng)上看到你離開了以后，一下就消失了，還好沒過多長時間又回來了，我相信你這個“消失”更多是想下一步去做什么。
古永鏘：當(dāng)時我在搜狐待了六年，給了自己六個月的時間，我說“閉關(guān)”六個月，再考慮下一步，所以當(dāng)時六個月什么都沒想，就是去滿世界旅行，去休息。當(dāng)時我夫人在美國念書。
唐駿：她在讀MBA的時候？
古永鏘：她在學(xué)電影，也是搞媒體的，所以那時候在那兒陪她，我自己也去旅游了一段時間，也是在后期時開始思考下一步，我這個人比較有計劃性，所以考慮下一步的時候我會想比較長時間。
唐駿：你可能會思考得很周密，而我有一點感性。其實當(dāng)時在去年年底時新華都跟我談，我根本沒有想過要離開盛大，可能會離開，但以什么樣的方式？去哪里，什么都沒想過，正好碰到新華都的人，他跟我吃飯，其實我吃飯時都不知道他們公司是做什么的，吃飯的時候不知道這個人是干什么的，后來講著講著，我覺得還很有意思，然后就加入了進來。所以我是比較感性的，不像你這樣，用六個月的時間來想這件事。其實我也很想休息，因為我從85年時出國到現(xiàn)在，幾乎就沒有放過太多長假，當(dāng)然十天的假期是有的，像你一休息六個月，然后到世界各地，這是我的一點夢想……
古永鏘：大力推薦。
唐駿：但現(xiàn)在我已經(jīng)沒有這樣的機會了，跟你說，我做什么都不是有計劃的，像你就是很有計劃，在搜狐六年，休息六個月，然后再重新開始。而我是沒有計劃的，不知道中間蹦出來什么，然后就開始做了，一旦上了馬，就不好下馬了（笑）。
古永鏘：下次有這樣的機會你就提一個前提，我先要休息三個月，然后再過來。
唐駿：不行啊，比如這次去新華都，會有上市等等一些情況，人家恨不得你提前一天上班都是好的，所以也很不容易。沒有計劃的人和有計劃的人的做事方式完全不一樣。

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