把人力資源管理者的角色、任務(wù)和提高品牌戰(zhàn)略聯(lián)系起來，這將在很大程度上提高人力資源管理的價(jià)值和高度。

作者曾經(jīng)讀到過這樣一篇文章，邁克·曼頓說他經(jīng)常做同樣一個夢。夢中他正氣喘吁吁地跑著去參加比賽，因?yàn)樗t到了。但是場地的大門已經(jīng)關(guān)上了，他在場地中心籬笆的地方發(fā)現(xiàn)一個洞，當(dāng)他使勁去鉆這個小洞時，他醒了，渾身是汗。像邁克·曼頓一樣，其實(shí)人力資源管理總監(jiān)最大的一個挑戰(zhàn)就是試圖打破籬笆進(jìn)去比賽。我們都知道這樣的籬笆是真實(shí)的，HRD們躍躍欲試，卻不知道為什么而比賽。如果你知道的話，那就沒有什么籬笆了。

HR的新賽場一一公司的商業(yè)品牌支持

我們知道，在很大程度上，大部分公司提供的都是沒有什么區(qū)別的產(chǎn)品和服務(wù)。航空公司都用同樣的飛機(jī)飛行，提供同樣氖稱穏金融服務(wù)商行都會向人們提供相似的投資建議和選擇：零售店都提供同樣的商品和貨物。他們之所以這樣，是因?yàn)樗麄円詾榇蠹覜]有什么特別的區(qū)別。但是，像迪斯尼公司、西南航空公司等，他們都已經(jīng)將品牌作為自己商業(yè)戰(zhàn)略中的一個核心成分，在許多方面，他們的品牌戰(zhàn)略就是他們的商業(yè)戰(zhàn)略和第二信用證。

品牌說起來很簡單，但其實(shí)是對顧客的一種承諾，承諾使顧客得到一種具體的價(jià)值、質(zhì)量和服務(wù)水平。品牌作為一種公司和它的顧客之間的契約，通常是通過大眾傳播媒體廣告和客戶進(jìn)行溝通的。，

當(dāng)一個品牌承諾被打破時，顧客就會離開而到其他的地方，一個經(jīng)典的例子就是東方航空公司的事情。當(dāng)時東方航空公司的管理者們通過高級客戶服務(wù)部門宣傳作出承諾：“每天都會飛。”但是他們卻丟了乘客的行李、取消了航班，連提供的食品都難以下咽。結(jié)果，客戶和航空公司的信任關(guān)系馬上就土崩瓦解了一一乘客們聯(lián)合抵制乘坐東方航空公司的航班，導(dǎo)致東方航空公司最終歇業(yè)，這個品牌不久就永遠(yuǎn)地消失了。

是什么事情做錯了？東方航空公司的管理者就是錯在沒有將他們員工的行為和品牌承諾聯(lián)系起來。他們沒有理解這個品牌承諾是要靠人去傳遞信息的，而不是一架飛機(jī)或者是機(jī)器零件。

人力資源管理者在此就有機(jī)會通過這個籬笆。只要使員工每天在公司里的大大小小的行動都和這個品牌戰(zhàn)略相符合，你就有機(jī)會被邀請至經(jīng)理桌旁。

賽場攻略：經(jīng)營公司的商業(yè)晶牌

首先，HR要象熟悉組織品牌戰(zhàn)略和市場溝通，特別是廣告那樣地對待品牌。

第二，HR要使品牌戰(zhàn)略成為人力資源戰(zhàn)略的關(guān)鍵。第一步將品牌承諾變?yōu)?ldquo;品牌行為”。一個著名的金融服務(wù)商提出了一項(xiàng)關(guān)于品牌戰(zhàn)略的思想一一他們的金融代表是“可信賴的金融顧問”。

人力資源管理有助于確認(rèn)表示承諾的具體行為。例如，人力資源管理者要求人們將客戶引導(dǎo)離開各種對金融代表有利、但對客戶不利的投資形式；要求當(dāng)有必要時將客戶轉(zhuǎn)交給其他專家；或者要求經(jīng)常提出有利和不利的投資選擇；或者要求在推薦技資前確認(rèn)客戶的需要。

將品牌承諾操作化后，下一步就是確認(rèn)用來加強(qiáng)和提高“品牌行為”的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目、績效管理體系和薪酬項(xiàng)目。這樣做完后，人力資源管理者可以改變員工日常活動的思考和行為方式，這個包括公司里的每一個人，不僅僅是針對一線員工。一旦把向客戶傳遞公司品牌承諾作為所有活動中的一個有組織化的原則時，一個“品牌文化”就創(chuàng)造出來了。西南航空公司的成功就是建立在這樣的行動上。如果組織里的每個人在思考和行動時都想到“我是一個品牌”的時候，你就是已經(jīng)在成功創(chuàng)造一個品牌文化了。

第三，HR要在實(shí)施品牌戰(zhàn)略的同時？將人力資源管理品牌化。這是一件聽上去不容易，做起來簡單的事情。如今幾乎所有的事務(wù)管理都被外包了，如果他們不滿意，我們就另做選擇。創(chuàng)立HR管理品牌最好的方式，就是模仿一個在品牌比賽中的選手那樣建立信任、承諾，把所需要的行為操作化等等。

現(xiàn)在許多CEO都把品牌看作是一個戰(zhàn)略資產(chǎn)，并且反復(fù)確認(rèn)其是生命力。從某種意義上來說，首席執(zhí)行官已經(jīng)成為“品牌的管理者”，他們經(jīng)常賦予品牌一種強(qiáng)烈的情感價(jià)值。比如耐克品牌的菲利普·耐特，迪斯尼品牌的邁克·愛森以及蘋果品牌的斯蒂芬和惠普公司的卡利·菲奧里納。

能理解品牌對首席執(zhí)行官的商業(yè)和情感的價(jià)值，以及能將人力管理功能的角色和任務(wù)與品牌戰(zhàn)略聯(lián)系起來，將大大提高人力資源功能和價(jià)值。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：