2005年4月,中國惠普的眾多會議室中的某一間,一場培訓(xùn)正在展開。座位上坐著八九位員工,占中國惠普今年招收的HPS部門的1%。其中一個女孩子叫王文靜,還有3個月即將從北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)專業(yè)畢業(yè)。這是她的第一份工作。她和其他人一樣,將在這里接受為期3個月的小規(guī)模培訓(xùn)。

也是大概這個時候,來中國惠普剛剛兩年的、和王文靜同屬一個集團(tuán)另一支的孫曉偉剛剛獲得他升職的消息。這是他"想都沒有想過的事情"。當(dāng)時他是他們6人團(tuán)隊(duì)中來得最晚、年紀(jì)最輕的一個。而現(xiàn)在,他要領(lǐng)導(dǎo)10個人。

一個是新人,一個是新崗位,接下去的一年,他們都將面對全新的局面,獨(dú)立作戰(zhàn)。

被信任和被傾聽的人

王文靜做的是一項(xiàng)以內(nèi)部同事為"客戶"的工作,任務(wù)就是提供內(nèi)部信息支持和做內(nèi)部流程。至少在他們的部門,溫情和睦、以傳播自己的經(jīng)驗(yàn)為榮是他們的氣氛。如果在工作過程中遇到新的問題并成功解決,每個人都樂于把自己的經(jīng)驗(yàn)以郵件、喝咖啡,"挪挪椅子交流"的方式傳播出去,作為一個幾乎從來都沒有被懷疑過的人,王文靜很快就自信地上路了。

像任何一個剛進(jìn)入職場的年輕人一樣,王文靜總是能夠提出自己的建議,這也是她為什么進(jìn)步很快的原因。"當(dāng)我發(fā)現(xiàn)問題,就找資深同事聊聊。"王文靜說,"如果聊一聊覺得這個地方真的需要改進(jìn),就幾個人‘走,我們?nèi)ズ缺Х?lsquo;。如果討論出一些解決方法,就一起找老板再聊一下。"他們的老板就坐在開放的格子間里,沒有什么機(jī)密不能被坐在一旁的"下屬"聽見。"看見老板不是太忙,我們就會走過去把自己一些比較成型的想法說出來。然后老板會第一時間和我們交流,給我們準(zhǔn)確的回復(fù)。"

"那如果提出的意見沒有被實(shí)行,久而久之會不會氣餒?"我問王文靜。王文靜說:"要知道,有些東西是由視角決定的,你不在那個位置,就很難看到全貌。有時候老板會告訴你執(zhí)行起來確實(shí)有困難,有時候會告訴你其他部門對這樣的改動會產(chǎn)生的想法。這樣也幫助我們從大局來看一些事物,對公司內(nèi)部也會加深了解,下次就可以提出更好的解決方案。不過,如果是好提議,一定會被接受。"

還是新人那會兒讓她感慨最深的就是,在獨(dú)立工作之后,很少有人質(zhì)疑她這個新人做出的任何安排,"剛開始的時候,安排得也許不那么到位,但同事都盡力配合,因?yàn)樗麄冋J(rèn)為,既然你在這個職位上,你提出的要求和建議一定是有道理的,他們相信你的能力"。

你會被委以重任

惠普的創(chuàng)建人之一比爾·休利特曾經(jīng)說過:"惠普的所有政策和措施都是來自于一種信念,那就是我們相信每一個員工都有把工作做好的愿望。只要公司能提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境,員工必然全力以赴。"

孫曉偉就是這么全力以赴的。作為一個26歲的Team,他要負(fù)責(zé)項(xiàng)目制定,和維修代理、服務(wù)團(tuán)隊(duì)中的各個部門的經(jīng)理通力合作,保證自己在售后服務(wù)上達(dá)到產(chǎn)品部的要求。孫曉偉用了4個月的時間完成了從一個最年輕的認(rèn)真青年向一個更認(rèn)真、更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)腡eam的轉(zhuǎn)變,他居然還嫌這段時間太長!

他是一個對自己要求極高的人,我問他,要是一些同事沒有完成自己的工作怎么辦,他說:"不會,如果發(fā)生那種情況,一定是負(fù)責(zé)人沒有明確分工。"為了達(dá)到分工的明確和落實(shí)到細(xì)節(jié),孫曉偉開始根據(jù)自己的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)琢磨設(shè)計(jì)了"月度績效考核單"--完全是自己研究出來,所有考核標(biāo)準(zhǔn)和記分標(biāo)準(zhǔn)由他制定,還要考慮到是鼓勵個人全面發(fā)展還是有所特長發(fā)展的問題,制作加權(quán)平均數(shù)。老板只處于一個監(jiān)督和審核的作用,孫曉偉可以引入任何管理方法,只要他能達(dá)到老板的目標(biāo)和要求。

沒有人會抗拒被委以重任,惠普相信這個道理。他們相信所有被選拔進(jìn)入的人都是優(yōu)秀的,而公司要做的,就是尊重他們每個人的能力和特點(diǎn),還有什么尊重,勝得過把一切都交給你呢?

有跡可循的"自由系統(tǒng)"

真正的尊重,是能晚點(diǎn)兒上班,擁有良好的福利?是一個咖啡角,一場生日聚會?還是一個會坐在桌子上和你說話的平易近人的老板?惠普當(dāng)然都能做到這些,但我們也相信尊重不僅僅如此,這也是為什么聽到"惠普電腦流程系統(tǒng)"時我欣喜若狂的原因。那個功能強(qiáng)大的下拉菜單的確改變了我對"尊重"的一些想法。"尊重"在惠普這里又多了另外一個解釋--自由,有跡可循的自由。

"我們的實(shí)施部門員工每天做項(xiàng)目、開會、培訓(xùn),或者討論的時間,都須由自己通過流程系統(tǒng)的下拉菜單進(jìn)行選擇記錄。"王文靜說。但完美的事情就在于此,公司既在任何時刻都掌握了他們的動態(tài)以便進(jìn)行管理,又不影響員工自由組合自己的時間,因?yàn)閱T工有自由在系統(tǒng)里選擇自己的時間和內(nèi)容。同樣的,公司老板從不質(zhì)疑員工在系統(tǒng)里面填的加班時間,當(dāng)然,員工都會自覺按照實(shí)際加班時間在系統(tǒng)里面記錄,沒有人會把自己的加班時間故意填得長一點(diǎn),來多領(lǐng)取不菲的加班費(fèi)。

吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》里寫道:"卓越的公司設(shè)立了一貫制度,但他們也給予員工制度框架下的自由和責(zé)任,你要相信這套制度并使之奏效的管理者和員工。但在制度規(guī)定的范圍內(nèi),每個人都可以有自己的想法,以與他們的責(zé)任一致起來。"

知情帶來責(zé)任

孫振耀在所有惠普員工的眼里,就是具有出色職業(yè)風(fēng)范又非常"Nice"的代名詞,據(jù)說他會常常在電梯里抓住員工問"什么叫動成長(惠普公司自2003年開始推行的新企業(yè)戰(zhàn)略)"。這不是孫振耀一個人的習(xí)慣,上任一年的惠普全球CEO馬克·赫德在美國總部也是如此,他總是走到員工中間，努力和一些員工交談,"大部分時間我在解釋我們做的一些決策。交流得越多,員工的士氣就越高。越多地闡釋我們所做的一切,他們就變得越有活力"。

在惠普看來,員工的知情權(quán)是尊重員工、信任員工的具體體現(xiàn)。這也和我們的觀察一致,采訪越多的年輕人,我們就越發(fā)現(xiàn),他們都開始同時關(guān)注企業(yè)在全球范圍內(nèi)的發(fā)展和策略的變化,他們比以往都更為留意任何關(guān)于企業(yè)的報道,要留住這些心懷抱負(fù)的年輕人,就是盡可能地讓他們知道,"我們想讓公司形成充滿責(zé)任感的文化--知道誰在負(fù)責(zé)執(zhí)行這些戰(zhàn)略,誰在執(zhí)行這些運(yùn)營任務(wù),并且讓世界上最好的員工來完成這些任務(wù)"。這是馬克·赫德的使命，也是每一位定期走到員工中間的管理者的使命。

意思點(diǎn)

被信任和被傾聽的人 體現(xiàn)了惠普的"開放式管理",也叫做"開門政策"(Open-doorPolicy)--鼓勵員工在遇到工作或私人問題時,找適當(dāng)?shù)慕?jīng)理人討論,不限制越級溝通。

有跡可循的"自由系統(tǒng)" 1973年,惠普成為美國第一家實(shí)行"彈性工作時間"制度的公司。這一方面尊重員工擁有忙碌的個人生活,同時也相信他們能與主管和同事一起擬訂合理的工作時間表。

你會被委以重任 惠普公司"目標(biāo)管理法"的體現(xiàn)。首先,主管根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo),和當(dāng)事人一起討論確定他的工作目標(biāo)。其次,當(dāng)事人自己動手制訂工作計(jì)劃。主管只是指導(dǎo)者和討論對象。再者,定期進(jìn)行"進(jìn)展總結(jié)",分析預(yù)期現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距,找到彌補(bǔ)差距、完成目標(biāo)的具體措施。最后,在目標(biāo)任務(wù)終止期進(jìn)行總體性的績效評估,與團(tuán)隊(duì)分享經(jīng)驗(yàn)。

知情帶來責(zé)任 惠普的走動式管理。

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