投資者可以通過投資多種業(yè)務(wù)而分散風(fēng)險(xiǎn)，而企業(yè)則應(yīng)該專注于它們自己的特長(zhǎng)
前些時(shí)候聽說五糧液集團(tuán)也躍躍欲試企圖挺進(jìn)汽車行業(yè)，不禁感到有些郁悶不爽。其實(shí)，我擔(dān)心的倒不是他們用酒精燒汽車，而是怕我喝的五糧液里染上了汽油味兒，成了非常5+1。試想，像五糧液這樣擁有所謂自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和自有品牌的中國(guó)大企業(yè)，可謂鳳毛麟角，屈指可數(shù)。他們?nèi)羰且徊恍⌒臄牧藥讉€(gè)汽車品牌，倒還無關(guān)緊要，那畢竟是洋人發(fā)明的，并且現(xiàn)在滿大街都是。如果一不留神糟蹋了祖先留下的“杯中物”之釀造絕技及其傳世盛名，則實(shí)在是罪非輕矣。
為什么五糧液要造汽車？為什么企業(yè)經(jīng)營(yíng)要多元化？為什么當(dāng)今的中國(guó)企業(yè)尤其喜好多元化經(jīng)營(yíng)？對(duì)于上述問題的回答，戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中關(guān)于多元化動(dòng)因的研究可以給我們提供一些基本思路，而中國(guó)企業(yè)所面臨的特定市場(chǎng)環(huán)境和制度安排，也為它們的多元化經(jīng)營(yíng)提供了額外的刺激和壓力。然而，筆者以為，從根兒上說，現(xiàn)時(shí)的多元化舉措，基本上反映的是這樣一個(gè)基本事實(shí)：企業(yè)不知道自己究竟要干什么，要在哪些方面有所作為，要成就什么。其實(shí)，這正是心浮氣躁、不夠敬業(yè)的突出表現(xiàn)。我們企業(yè)的多元化通常并非順藤摸瓜、錦上添花，而往往是瞎摸亂撞，走哪兒都不是家。
大家都知道，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)恐怕應(yīng)該是導(dǎo)致多元化經(jīng)營(yíng)的最原始的動(dòng)機(jī)，所謂“不要把雞蛋都放在一個(gè)籃子里”。如此，多元化可以被想象成一種保險(xiǎn)，這邊出事，那邊可以找回來。這種說法，應(yīng)該說不無道理。然而，真正知道自己做什么的企業(yè)，往往不需要這種額外的保險(xiǎn)。巴菲特曾有如下評(píng)論：“多元化是對(duì)無知的一種保護(hù)。對(duì)于那些知道他們?cè)诟墒裁吹娜藖碚f，并沒有太大意義。” 越是對(duì)一個(gè)行業(yè)專注和執(zhí)著，越是容易理解其各種風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)與化解途徑。一個(gè)行業(yè)中最為敬業(yè)的專家型企業(yè)，往往是該行業(yè)引領(lǐng)潮流和興風(fēng)作浪者，給別人帶來風(fēng)險(xiǎn)，而不是忙于規(guī)避和應(yīng)對(duì)別人帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
瘋牛病并沒有擊垮靠牛肉做買賣的麥當(dāng)勞。禽流感也沒有絆倒主要經(jīng)營(yíng)雞肉食品的肯德基。這些專項(xiàng)冠軍知道如何在全球范圍內(nèi)低成本地從安全的貨源進(jìn)行采購。不管大家如何褒貶麥肯錫，麥肯錫只做咨詢業(yè)務(wù)，沒有滿世界辦班，教你如何當(dāng)老板，密授如何搞咨詢。勞力士手表幾百年來就那么幾款產(chǎn)品，沒有說去給你做頂級(jí)鬧鐘。巴菲特的博克希爾投資公司，作為一個(gè)非常多元化的控股空司，其所持有股權(quán)的主要企業(yè)，也基本都是在某個(gè)行業(yè)做到單項(xiàng)冠軍或強(qiáng)手的地位，比如蓋口保險(xiǎn)公司、華盛頓郵報(bào)、可口可樂和乳品皇后等。
這里的啟示是，真正要多元化的是在巴菲特的投資公司這一層面，而不是企業(yè)層面。企業(yè)應(yīng)該專注于它們自己的特長(zhǎng)，在某些領(lǐng)域有所成就，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，而投資者則自己可以通過投資多種業(yè)務(wù)而分散風(fēng)險(xiǎn)。即使像巴菲特這樣的貌似非相關(guān)性多元化的控股公司，其控股的企業(yè)之業(yè)務(wù)間也有其經(jīng)久一致的內(nèi)在邏輯關(guān)系，那就是與民眾的日常生活息息相關(guān)。他是真正懂得自己在干什么的。即使在高科技股泡沫吹得最大的時(shí)候，他也并未擅越雷池一步。早在1996年，巴菲特與蓋茨在華盛頓大學(xué)共同演講的時(shí)候，他就說自己不懂高科技行業(yè)，因此完全是出于友情，他買了蓋茨微軟的股票100股。
理論分析和實(shí)證研究表明，一般情況下，企業(yè)的剩余資產(chǎn)的可流動(dòng)性越大，它采用非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)就越大，其多元化趨向的目標(biāo)產(chǎn)業(yè)也就距離其主業(yè)越遠(yuǎn)。很顯然，如果一個(gè)公司的主要剩余資產(chǎn)是研發(fā)能力，那么它只能在與該研發(fā)能力相關(guān)的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行多元化運(yùn)作。如果一個(gè)公司的主要剩余資產(chǎn)是現(xiàn)金，那么它可以想買誰就買誰。著名的飛利浦·莫里斯公司（現(xiàn)名Altria）就是一家貌似多元化程度非常高，但卻非常自律的公司，這家以萬寶路著稱的原來主營(yíng)煙草的公司，可謂資金雄厚、財(cái)大氣粗。當(dāng)其主業(yè)受阻之時(shí)，它完全可以尋求當(dāng)時(shí)最暴利的產(chǎn)業(yè)，通過兼并而打開多元化的局面，比如買個(gè)電影廠、制藥公司或者耐克、蘋果什么的。但它沒有，它當(dāng)年兼并的米勒啤酒、卡夫食品和七喜飲料等業(yè)務(wù)，與其主業(yè)極為相近，可以非常方便高效地應(yīng)用其另外的主要剩余資產(chǎn)，即優(yōu)良的營(yíng)銷渠道以及卓越的品牌管理能力，從而實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，或曰協(xié)同作用。
當(dāng)然，并非所有企業(yè)都有Altria那樣的自律。20世紀(jì)80年代出現(xiàn)在美國(guó)的以垃圾債券為主要手段的兼并風(fēng)潮使得非相關(guān)性多元化大行其道、惡性蔓延。隨后，人們逐漸意識(shí)到過分多元化的諸多弊端，于是，企業(yè)重組，結(jié)構(gòu)再造，回歸核心等說法和做法漸次時(shí)髦。然而，正當(dāng)西方世界摒棄非相關(guān)性多元化進(jìn)程之際，哈佛商學(xué)院的兩位印度裔教授（Khanan & Palepu）卻極力鼓吹所謂企業(yè)集團(tuán)（Business Group），尤指亞洲和拉丁美洲等國(guó)家的家族性的多元化公司的多種益處，比如可以比較容易解決由于這些國(guó)家的企業(yè)外部資金市場(chǎng)不夠成熟和完善等制度弊端所帶來的問題。也許他們引以為證的某些印度公司正在向世界級(jí)挺進(jìn)，比如塔塔集團(tuán)，但中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)多是強(qiáng)拉硬拽，隨意組合，一時(shí)恐怕難成氣候。
其實(shí)，香港的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)與和記黃埔也許能夠?yàn)閮晌挥《葘W(xué)者的說法提供一個(gè)有力的佐證。然而，我們?nèi)匀灰訌?qiáng)調(diào)亞洲以及拉丁美洲的企業(yè)集團(tuán)與北美的非相關(guān)性多元化之間的根本不同。由于外部資金市場(chǎng)的發(fā)達(dá)，北美的非相關(guān)性多元化運(yùn)作（比如兼并或剝離）可以是純粹的機(jī)會(huì)使然。而亞洲的家族式企業(yè)集團(tuán)，在幫助解決融資問題之外，其經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)非任意與隨機(jī)，往往遵循著某種思路多年苦心經(jīng)營(yíng)。就拿長(zhǎng)江與和黃來說，其基本業(yè)務(wù)范圍貌似廣闊繁雜，但仔細(xì)觀察都或多或少與打理政府關(guān)系有解不開的淵源，從航運(yùn)碼頭、房地產(chǎn)開發(fā)到能源通訊，都需要政府牌照才行。因此，其“核心競(jìng)爭(zhēng)力”還是有據(jù)可循的。他們當(dāng)然知道自己在干什么。
當(dāng)然，內(nèi)地企業(yè)也會(huì)有自己的苦衷。一個(gè)企業(yè)在某地區(qū)做大，就很可能要為政府分憂解難，比如被請(qǐng)求兼并接管該地區(qū)其他行業(yè)中一些與本企業(yè)業(yè)務(wù)毫無關(guān)系的、經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)，從而達(dá)到穩(wěn)定就業(yè)或稅收的目的等。如此多元化，并非企業(yè)初衷。有些企業(yè)愿意在其主業(yè)專注打拼，從地域性企業(yè)走向全國(guó)性企業(yè)。而各地間的地方保護(hù)和進(jìn)入壁壘，又使得這種“地域多元化”舉步維艱。即使如此，仍然有像聯(lián)想、海爾和TCL這樣的公司在某一個(gè)（組）主業(yè)上進(jìn)行“產(chǎn)品專業(yè)化，地域多元化，經(jīng)營(yíng)國(guó)際化”的努力。我們可能會(huì)嘲笑他們步伐稚嫩，我們可能會(huì)痛惜他們吃虧上當(dāng)，我們也可能過于著急而恨鐵不成鋼。但是，畢竟他們?cè)谂?，在給我們希望。
至于五糧液，我想，最好還是去打紅塔山的主意，也許共同語言更多一些。俗話說，“煙酒不分家。”當(dāng)然，即使是相近業(yè)務(wù)之間的整合，壁壘仍然可能很多。政府管制、分類專賣等等?？礃幼?，政府不僅不應(yīng)該無端拉郎配，最好也不要硬阻鴛鴦會(huì)。
說到底，關(guān)鍵還是我們的企業(yè)和企業(yè)家自己要爭(zhēng)氣，知道自己究竟是干什么的，要成就什么東西。不爭(zhēng)氣，也沒什么，至少要正氣，最好不要把多元化蹂躪成為虛設(shè)機(jī)構(gòu)，關(guān)聯(lián)交易、挪用資金和逃稅洗錢的口實(shí)與工具。■
馬浩為北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心管理學(xué)教授，北大國(guó)際MBA教授兼學(xué)術(shù)主任

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