2006年12月9日，中國商品孟買展覽會隆重召開，一種“遭遇'幾乎發(fā)生在所有的參展商身上：小到眼鏡盒，大到摩托車，每一樣參展產(chǎn)品都被近乎瘋狂地搶購。甚至在孟買商展結(jié)束后，中國展管的大門外，還有印度人排隊想購買中國產(chǎn)品。

　　“中國制造'在發(fā)展中國家受到消費者如此追捧，是值得我們欣慰的事情，然而同樣是“中國制造'在眾多發(fā)達國家卻難有這種境遇，中國品牌的國際化之路困難重重。

　　據(jù)報道：截止到2006年9月，TCL集團歐洲業(yè)務虧損已經(jīng)超過20億港元。為阻止虧損擴大，TCL集團控股子公司TCL多媒體及TCL多媒體全資子公司TTE、TTE歐洲公司，與湯姆遜集團達成一項諒解協(xié)議，促成TCL歐洲彩電業(yè)務的重組，全面停止其在歐洲的彩電銷售和營銷活動，而改為OEM模式。

　　為什么在中國市場上曾經(jīng)呲詫風云的一流品牌，比如TCL、海爾、聯(lián)想等，一到國際市場就要么出問題，要么舉步維艱？這主要是因為中國品牌在國際化戰(zhàn)略上沒有解決好三大難題。

　　第一，路線難題：到底是應該執(zhí)行“先難后易'的大張旗鼓式路線，還是應該執(zhí)行“先易后難'的逐漸滲透式路線？

　　2006年歲末，海爾的張瑞敏先生撰文坦承“海爾進入了高原期'，海爾在國際化的道路上遇到了前所未有的阻力。美國海爾雖然小冰箱份額已經(jīng)數(shù)一數(shù)二，但是卻很難打入美國社會主流的500-700毫升冰箱，海爾在美國市場仍然還算是邊緣化品牌，而距離主流品牌還有很長的路要走。我們記憶猶新的是，海爾在90年代開始國際化時雄心勃勃地制定了“3個1/3'的國際化戰(zhàn)略目標，即“國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售占1/3，國內(nèi)生產(chǎn)國際銷售占1/3，海外生產(chǎn)海外銷售占1/3'；同時還提出了“先難后易'的國際化路線，即先占領(lǐng)發(fā)達國家市場然后以高屋建瓴的形式進入發(fā)展中國家。然而時至今日，據(jù)中國品牌研究院的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，海爾在海外銷售只占總銷售額的22%，這與當初海外銷售占三份之二的戰(zhàn)略目標仍然相去甚遠。

　　連續(xù)多年被評為中國第一品牌的海爾在執(zhí)行“先難后易'的國際化路線時尚且困難重重，那么其他品牌的難度可想而知了。“先難后易'如果運作成功，確實能夠?qū)崿F(xiàn)“高屋建瓴'的夢想，然而作為相對落后的發(fā)展中國家的品牌，不管你在本國是多么的牛氣沖天，對于發(fā)達國家理智的消費者來說，這個品牌只能被當成一個新產(chǎn)品看待，發(fā)達國家的消費者在品牌的選擇上相對比較理性，偏好度比較強，于是即便是海爾也被貼上一個不是很光彩的“中國制造'的標簽。

　　當然，不管是“先難后易'還是“先易后難'，路線本身都沒有錯，關(guān)鍵就看企業(yè)應對國際競爭的實力了。中國品牌大張旗鼓的進入歐美發(fā)達國家是一個高風險的行為，盲目冒進只會斷送企業(yè)美好的前程，TCL國際化的落敗就是“賭徒'心理的結(jié)局。

　　隨著世界經(jīng)濟一體化的逐步推進，發(fā)展中國家的關(guān)稅壁壘正在不斷的降低，各國對外來投資也越來越開放，“先易后難'的國際化路子將會展現(xiàn)出越來越大的魅力。

　　第二，人才難題：到底應該使用自己培養(yǎng)的人才，還是應該空降國際化人才？

　　牛根生先生有個著名的“三級火箭論'： 企業(yè)的用人是有“階段性'的，不同的發(fā)展階段，企業(yè)所需要的人才是不一樣的。就像火箭在不同的階段使用不同的燃料并拋棄前一階段的廢棄物一樣，企業(yè)也應該在不同的階段使用適合該階段的人才，讓不適合該階段的人才退出崗位。

　　柳傳志曾坦言，聯(lián)想國際化的最大困境是國際化人才匱乏。為了擺脫這種困境，聯(lián)想成了“三級火箭論'的最成功的實踐者：第一級是柳傳志，他使聯(lián)想成為中國的聯(lián)想，然后又將它推向國際市場，在聯(lián)想逐步發(fā)展壯大的過程中主動退出；第二級是楊元慶，他是聯(lián)想國際化中承上啟下的關(guān)鍵一環(huán)；第三級是真正意義上的國際化人才，已經(jīng)離職的沃德和現(xiàn)在的阿梅里奧團隊。為了使管理團隊成為真正意義上的國際化團隊，聯(lián)想做的很徹底：連續(xù)從最優(yōu)秀的競爭對手戴爾公司挖走五個高管。雖然目前聯(lián)想在美國等發(fā)達國家的業(yè)績遜

色于國內(nèi)市場與新興市場，但是我們有理由相信聯(lián)想的國際化會走的更遠。

　　而反觀海爾的國際化，目前滯留在“高原期'的一個重要原因就是缺乏國際化的人才。海爾在中國市場直至今日，仍然把人才分為“內(nèi)聘'和“外聘'，青島總部招聘的人才是“內(nèi)聘'人才，而當?shù)胤止菊衅傅娜瞬艅t是“外聘'人才，外聘人才的發(fā)展空間是極為有限的。而在國際市場上，海爾這種根深蒂固的思維必然阻礙其國際化的進程，海爾雖然也招聘了一批海外經(jīng)理人，但這些人員充其量只是執(zhí)行層面的人才。

　　中國品牌在國際化的過程中普遍存在一個矛盾心理：自己培養(yǎng)的人才由于不熟悉國際市場的運作，很難擔當國際化的重任，然而對于空降國際化人才又不放心。于是人才問題就成了國際化的最大障礙。到底應該用自己培養(yǎng)起來的中國人才，還是應該空降國際化的人才。目前很多企業(yè)選擇了自己的人才，但這些人才大部分缺乏國際化經(jīng)驗，沒有很好的國際化營銷管理背景，理論是沒有問題，但是碰到文化沖突時就很難解決。其實，現(xiàn)在很多人談到的“文化沖突'問題只是國際化失敗的表面原因，是客觀因素，根本的原因在于管理在于人才。

　　當然，選擇什么樣的人才，是和國際化路線相匹配的，如果一個品牌選擇的是大張旗鼓的“先難后易'路線，就有必要學習聯(lián)想的模式，而如果選擇“冷水泡茶'的“先易后難'的路線，那完全可以自己去培養(yǎng)。

　　第三，并購難題：到底應該并購資產(chǎn)還是并購負債？

　　2006年是外資大舉并購中國品牌的一年，從雪津啤酒到華潤涂料，從徐工到蘇泊爾，外資在中國的并購對象基本上都是行業(yè)領(lǐng)先的或贏利狀況比較好的品牌。而反觀中國企業(yè)的海外并購，則顯得過于盲目，他們往往不管這個品牌虧損到什么地步，也不管自己的企業(yè)是否有足夠的消化力。

　　聯(lián)想并購的IBM，在過去的4年累計虧損超過10億美元。明基并購西門子時，西門子的虧損額高達5億歐元。TCL收購的湯姆遜，2003年的虧損額是1.24億歐元，而TCL集團2003年的凈利潤差不多抵這個窟窿（TCL凈利潤為16.31億元）。“蛇吞象'需要一個消化過程，那么在這個整合與動蕩的過程中，被并購企業(yè)的虧損正常情況下只會增加不會減少，也就是即使TCL并購湯姆遜時沒有承擔屬于湯姆遜的任何一分負債，但是并購完之后也必須每年為湯姆遜輸送相當于企業(yè)全年凈利潤的“血液'，直到這個企業(yè)“起死回生'為止，那么試問：這種情況中國有哪個企業(yè)能承受得了？何況“起死回生'并不是輸送一些“血液'這么簡單！

　　“走出去'是中國品牌必須要面對的，而海外并購是中國品牌國際化與本土化的一個快速通道，但在海外并購的過程中，我們必須做好幾點：一是要循序漸進，切忌冒進心理，在自己沒有足夠的經(jīng)驗與實力的情況下，先應該小試牛刀，等積累了足夠的經(jīng)驗后再考慮大目標。二是要分清并購的對象是屬于“資產(chǎn)型'還是“負債型'，對于“資產(chǎn)型'的要善于擠水分，對于“負債型'的則要要進行詳細的評估，善于饒開陷阱。三是要量力而行，做企業(yè)要對股東和社會負責，如果總是把企業(yè)全年的凈利潤都貼到并購對象上，股東和社會輿論是不會給你太多整合時間的。也許給李東生多一些寬容多一些時間，他會象鷹一樣重生，然而，事實上他已經(jīng)沒有多少時間了。

　　國際化對于中國品牌來說是個新鮮的事物，沒有什么現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒，正是因為我們懂得不多，所以必須杜絕冒進的心理，練好自身的內(nèi)功。未來中國品牌國際化如果有失敗，不是敗給競爭對手，而是敗給我們自己。

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