千橡幻象(1)
作者:駱軼航 98
即使在互聯(lián)網(wǎng)這個盛產(chǎn)夢想家的行業(yè),也很少有誰的夢想比千橡集團董事長陳一舟的更大。
如果說過去兩年里,所有想抓住“下一件大事”的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)公司都不能免俗的把自己定位為“下一個MySpace”、“下一個YouTube”、“下一個Facebook”或“下一個Craigslist”,陳一舟的雄心則從來不止于此,在一系列網(wǎng)站搭建及收購兼并之后,他的公司或許可以被稱為“下一個MySpace+YouTube+Facebook+Craigslist”。換句話說,基于web 2.0理念有所成就的幾種商業(yè)模式,都被陳飛快地融為己用,并伺機上市。
理論上,陳具備吞下這樣一盤“意大利面”的能力。作為中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)早期創(chuàng)業(yè)者之一,他也是最早把一個網(wǎng)絡(luò)社區(qū)做出商業(yè)價值的人。雖然Chinaren并沒有成功IPO,但陳因此積累了足夠多的個人財富、經(jīng)驗與人脈——這幫助他在千橡的二度創(chuàng)業(yè)時,獲得了其他創(chuàng)業(yè)者難以企及的兩輪共計5800萬美元的風(fēng)險投資。過去十年中,還沒有任何一家網(wǎng)絡(luò)公司在創(chuàng)業(yè)初期就獲得如此規(guī)模的資本青睞。還有,在他重新為自己貼上“社區(qū)”標簽之前,陳所創(chuàng)建的無線增值服務(wù)公司(SP)收入喜人。據(jù)2006年初風(fēng)險投資者預(yù)估,在2007年底,其SP業(yè)務(wù)的利潤可以達到1500萬美元——這一收入規(guī)模,結(jié)合以方興未艾的web 2.0概念,或者說,web 2.0公司“一切皆有可能”的市盈率,上市并不困難。
但正如接下來人們所看到的,這滿盤算計變成了一次關(guān)于上市的“無主題變奏”。
千橡最早發(fā)出IPO宣言,是2005年8月,這一高調(diào)之舉為它隨后的人員擴張奠定了基礎(chǔ)。半年之后,當外界再次詢問陳一舟的上市計劃,陳以“我還沒有想清楚上市的理由”蔽之,所難隱藏的,是他的胃口進一步擴大:當時他剛剛推出Facebook的中國復(fù)制版5Q.com,以及將Renren.com改版為Craigslist的精神繼子。
但無論陳本人是否想清楚了上市的理由,等到2006年7月,因為中移動終于宣布對于無線增值業(yè)務(wù)供應(yīng)商的政策調(diào)整,千橡都被迫重新思考。雖然千橡至今對外宣布去年收入規(guī)模達到了8000萬元人民幣,但公司外知情人士稱,政策變革使其無線業(yè)務(wù)收入少了2/3,這直接導(dǎo)致了2006年9月千橡的驟然裁員。
如果把2006年3月千橡獲得4800萬美元的第二輪融資視為其命運的第一個拐點,2006年9月的裁員就成了其第二個拐點。雖然在當時,陳向全公司員工發(fā)布公開信,以表信心,并對自己旗下的IT社區(qū)Donews放出豪言,將“在三年內(nèi)打造三家上市公司”。但那時沒有人能夠預(yù)料到,接下來的5個月中,千橡還將發(fā)動兩輪裁員。據(jù)悉,第二次裁員后,有一周時間,陳一舟曾在每個中午分別與各個部門的中高層吃比薩,席間表示裁員仍屬正?,F(xiàn)象,公司仍在良性運轉(zhuǎn)和發(fā)展。等到第三輪裁員發(fā)生,陳一舟已經(jīng)不愿再對內(nèi)部全體員工表達什么。甚至2007年春節(jié)之際,沒有任何集團范圍的聯(lián)歡活動,只有一些部門的小規(guī)模聚會。
即使2007年2月陳一舟依然自信表態(tài):“如果非要上市的話,千橡現(xiàn)在就可以,但千橡一直在等待有利的時機,我們的野心是做市值非常高的公司”。行業(yè)內(nèi)幾乎已經(jīng)沒有人相信這些措辭。
“你告訴我應(yīng)該怎么回答上市這個問題?”3月23日,在千橡的新辦公室里,陳一舟反問。在他看來,問題并非自己熱愛炒作,而是外界過于對千橡的上市前景好奇,而他沒有更好的答案。但這絲毫不意味著,這個個頭不高,長著寬大下頜的湖北人已經(jīng)承認自己的公司出問題了。
“關(guān)于公司的現(xiàn)狀,I'm pretty happy,對未來,我是平靜的喜悅”,陳說。至于外界看到的問題:“讓他們說去,我一點都不怕。如果你是在告訴我,我做的事情別人看不懂,那我太開心了,那說明別人看不懂我的戰(zhàn)略。你知道,我不是一個愿意硬碰硬的人。”他唯一愿意承認的教訓(xùn),是“不應(yīng)該高舉高打”。
無論這是出于自信還只是雄辯,千橡過去一年所經(jīng)歷的都值得被放到顯微鏡下。在與千橡內(nèi)外十余名員工、投資者、競爭對手、觀察人士溝通中,幾乎每個人都表示從千橡的經(jīng)歷中學(xué)到了很多教訓(xùn)。一位同樣在二次創(chuàng)業(yè)中的網(wǎng)絡(luò)人士說他意識到了企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該盡可能低調(diào)運行;另一位參與過千橡融資的人士則表示自己因此開始反思資本與創(chuàng)業(yè)公司的關(guān)系。還有人說,創(chuàng)業(yè)公司不能因貪婪而過早多元化,“這么多業(yè)務(wù),神仙也執(zhí)行不好。”而資深互聯(lián)網(wǎng)人士謝文總結(jié)說:“千橡集中體現(xiàn)了中國互聯(lián)網(wǎng)公司的問題:急功近利、只看紙面上的價值、缺乏扎實搭建基業(yè)的心態(tài)。”
雖然并沒有到真正對千橡的命運進行蓋棺定論之時,但它成為2005年以來國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)潮的一個悲劇性主角,并無懸念。某種程度上,這是個專屬于中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的故事——近來陳一舟在郵件簽名檔里標明的職務(wù)是Chief Stickiness Officer(首席黏性官),雖然這是一種顯示公司戰(zhàn)略重心的努力,但也是一個在其他行業(yè)里絕不會出現(xiàn)的、近乎玩笑的自我標榜——可它對于國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者具備普遍意義:每個階段總有一些擁有著資本市場上最時髦的概念、明星團隊以及令同行稱羨的融資規(guī)模的企業(yè)出現(xiàn),但它們通常不能取得預(yù)期中的成就,千橡的境遇不過是這一系列悲劇中的最新一例。
歸去來
陳一舟進入行業(yè)視野,始于1999年5月他與周云帆、楊寧回國創(chuàng)立Chinaren,但它并未成為與新浪、搜狐們同檔次選手,最終以出售收場?;仡檶⒐臼塾杷押鼤r的心情,陳一舟的答案是:“仿佛坐了翻滾過山車,已經(jīng)沖到底了,又飛上去。最終的收獲讓那時的我非常自信,我相信自己馬上能再創(chuàng)立一家10億美元市值的公司。”
這段自述充分展示了陳的性格:極度自信,且極度樂觀。而用其一位斯坦福校友的評價,陳的性格是“喜歡做大事,不滿足于掙小錢”。
如果說過去兩年里,所有想抓住“下一件大事”的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)公司都不能免俗的把自己定位為“下一個MySpace”、“下一個YouTube”、“下一個Facebook”或“下一個Craigslist”,陳一舟的雄心則從來不止于此,在一系列網(wǎng)站搭建及收購兼并之后,他的公司或許可以被稱為“下一個MySpace+YouTube+Facebook+Craigslist”。換句話說,基于web 2.0理念有所成就的幾種商業(yè)模式,都被陳飛快地融為己用,并伺機上市。
理論上,陳具備吞下這樣一盤“意大利面”的能力。作為中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)早期創(chuàng)業(yè)者之一,他也是最早把一個網(wǎng)絡(luò)社區(qū)做出商業(yè)價值的人。雖然Chinaren并沒有成功IPO,但陳因此積累了足夠多的個人財富、經(jīng)驗與人脈——這幫助他在千橡的二度創(chuàng)業(yè)時,獲得了其他創(chuàng)業(yè)者難以企及的兩輪共計5800萬美元的風(fēng)險投資。過去十年中,還沒有任何一家網(wǎng)絡(luò)公司在創(chuàng)業(yè)初期就獲得如此規(guī)模的資本青睞。還有,在他重新為自己貼上“社區(qū)”標簽之前,陳所創(chuàng)建的無線增值服務(wù)公司(SP)收入喜人。據(jù)2006年初風(fēng)險投資者預(yù)估,在2007年底,其SP業(yè)務(wù)的利潤可以達到1500萬美元——這一收入規(guī)模,結(jié)合以方興未艾的web 2.0概念,或者說,web 2.0公司“一切皆有可能”的市盈率,上市并不困難。
但正如接下來人們所看到的,這滿盤算計變成了一次關(guān)于上市的“無主題變奏”。
千橡最早發(fā)出IPO宣言,是2005年8月,這一高調(diào)之舉為它隨后的人員擴張奠定了基礎(chǔ)。半年之后,當外界再次詢問陳一舟的上市計劃,陳以“我還沒有想清楚上市的理由”蔽之,所難隱藏的,是他的胃口進一步擴大:當時他剛剛推出Facebook的中國復(fù)制版5Q.com,以及將Renren.com改版為Craigslist的精神繼子。
但無論陳本人是否想清楚了上市的理由,等到2006年7月,因為中移動終于宣布對于無線增值業(yè)務(wù)供應(yīng)商的政策調(diào)整,千橡都被迫重新思考。雖然千橡至今對外宣布去年收入規(guī)模達到了8000萬元人民幣,但公司外知情人士稱,政策變革使其無線業(yè)務(wù)收入少了2/3,這直接導(dǎo)致了2006年9月千橡的驟然裁員。
如果把2006年3月千橡獲得4800萬美元的第二輪融資視為其命運的第一個拐點,2006年9月的裁員就成了其第二個拐點。雖然在當時,陳向全公司員工發(fā)布公開信,以表信心,并對自己旗下的IT社區(qū)Donews放出豪言,將“在三年內(nèi)打造三家上市公司”。但那時沒有人能夠預(yù)料到,接下來的5個月中,千橡還將發(fā)動兩輪裁員。據(jù)悉,第二次裁員后,有一周時間,陳一舟曾在每個中午分別與各個部門的中高層吃比薩,席間表示裁員仍屬正?,F(xiàn)象,公司仍在良性運轉(zhuǎn)和發(fā)展。等到第三輪裁員發(fā)生,陳一舟已經(jīng)不愿再對內(nèi)部全體員工表達什么。甚至2007年春節(jié)之際,沒有任何集團范圍的聯(lián)歡活動,只有一些部門的小規(guī)模聚會。
即使2007年2月陳一舟依然自信表態(tài):“如果非要上市的話,千橡現(xiàn)在就可以,但千橡一直在等待有利的時機,我們的野心是做市值非常高的公司”。行業(yè)內(nèi)幾乎已經(jīng)沒有人相信這些措辭。
“你告訴我應(yīng)該怎么回答上市這個問題?”3月23日,在千橡的新辦公室里,陳一舟反問。在他看來,問題并非自己熱愛炒作,而是外界過于對千橡的上市前景好奇,而他沒有更好的答案。但這絲毫不意味著,這個個頭不高,長著寬大下頜的湖北人已經(jīng)承認自己的公司出問題了。
“關(guān)于公司的現(xiàn)狀,I'm pretty happy,對未來,我是平靜的喜悅”,陳說。至于外界看到的問題:“讓他們說去,我一點都不怕。如果你是在告訴我,我做的事情別人看不懂,那我太開心了,那說明別人看不懂我的戰(zhàn)略。你知道,我不是一個愿意硬碰硬的人。”他唯一愿意承認的教訓(xùn),是“不應(yīng)該高舉高打”。
無論這是出于自信還只是雄辯,千橡過去一年所經(jīng)歷的都值得被放到顯微鏡下。在與千橡內(nèi)外十余名員工、投資者、競爭對手、觀察人士溝通中,幾乎每個人都表示從千橡的經(jīng)歷中學(xué)到了很多教訓(xùn)。一位同樣在二次創(chuàng)業(yè)中的網(wǎng)絡(luò)人士說他意識到了企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該盡可能低調(diào)運行;另一位參與過千橡融資的人士則表示自己因此開始反思資本與創(chuàng)業(yè)公司的關(guān)系。還有人說,創(chuàng)業(yè)公司不能因貪婪而過早多元化,“這么多業(yè)務(wù),神仙也執(zhí)行不好。”而資深互聯(lián)網(wǎng)人士謝文總結(jié)說:“千橡集中體現(xiàn)了中國互聯(lián)網(wǎng)公司的問題:急功近利、只看紙面上的價值、缺乏扎實搭建基業(yè)的心態(tài)。”
雖然并沒有到真正對千橡的命運進行蓋棺定論之時,但它成為2005年以來國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)潮的一個悲劇性主角,并無懸念。某種程度上,這是個專屬于中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的故事——近來陳一舟在郵件簽名檔里標明的職務(wù)是Chief Stickiness Officer(首席黏性官),雖然這是一種顯示公司戰(zhàn)略重心的努力,但也是一個在其他行業(yè)里絕不會出現(xiàn)的、近乎玩笑的自我標榜——可它對于國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者具備普遍意義:每個階段總有一些擁有著資本市場上最時髦的概念、明星團隊以及令同行稱羨的融資規(guī)模的企業(yè)出現(xiàn),但它們通常不能取得預(yù)期中的成就,千橡的境遇不過是這一系列悲劇中的最新一例。
歸去來
陳一舟進入行業(yè)視野,始于1999年5月他與周云帆、楊寧回國創(chuàng)立Chinaren,但它并未成為與新浪、搜狐們同檔次選手,最終以出售收場?;仡檶⒐臼塾杷押鼤r的心情,陳一舟的答案是:“仿佛坐了翻滾過山車,已經(jīng)沖到底了,又飛上去。最終的收獲讓那時的我非常自信,我相信自己馬上能再創(chuàng)立一家10億美元市值的公司。”
這段自述充分展示了陳的性格:極度自信,且極度樂觀。而用其一位斯坦福校友的評價,陳的性格是“喜歡做大事,不滿足于掙小錢”。
幻象
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寧高寧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”幻象 2010.06.14
寧高寧大張旗鼓推進的中糧集團全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略,已經(jīng)有些時日了,從其前段時間幾乎無處不有的廣告看,寧高寧是鐵定了這一戰(zhàn)略,且大有志在必奪之勢。作為一家擁有獨特資源,又不差錢的大型央企,砸出幾千萬或上億元廣告
作者:詳情
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