44年了，沃爾瑪?shù)男麄髡Z始終是“天天低價”。而2006年年初的時候，沃爾瑪推出活動，邀請消費者嘗試在沃爾瑪購買更貴的產(chǎn)品。到現(xiàn)在，這個活動已經(jīng)轟轟烈烈開展了1年。

在這種巨大的反差中間，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)了新的廣告口號：“為消費者省錢，讓他們過得更好。”

這種新的、對全國最大零售商沃爾瑪?shù)膬?nèi)在定義很快就成了一個非常公開的戰(zhàn)略，4，000個沃爾瑪商店的貨架和遍及美國的廣告都明顯地反映出了這種新變化。

2007年2月，新任首席采購總監(jiān)約翰和新任首席市場官奎恩在接受記者采訪時說，在經(jīng)過1年的緊張研究和實踐后，這個打折的巨人總結(jié)出一個公式，即其2億消費者基本上分為3種類型。“品牌渴望型”（收入不高但卻迷戀品牌產(chǎn)品）；“價格敏感型”（收入不錯但喜歡占些便宜）；“價值價格敏感型”（喜歡低價，支付能力不大）。

新的分類對沃爾瑪來說非常有意義，因為這是其第一次認(rèn)識到零售行業(yè)不僅僅需要關(guān)心人們在商場里如何購買，還有他們?yōu)槭裁磿赃@種方式購買。

這種重新定位看起來似乎太過精細(xì)，但對于沃爾瑪這樣的公司來說——其銷售額甚至超過了排名其后的4家零售公司銷售額的總和，達(dá)到3，450億美元——這種賭博風(fēng)險就非同一般了，特別是對弗蘭明和奎恩而言。因為他們要負(fù)責(zé)具體實施新戰(zhàn)略，要通過多種方法來改善原有戰(zhàn)略。

通過購進(jìn)更高端的產(chǎn)品，同時配合煽動性的廣告從而創(chuàng)造更大的利潤，沃爾瑪期翼能夠借此改正其最大問題：一直以來都是依靠開設(shè)更多的新店來促進(jìn)公司的成長，每年在世界各地開新店幾乎超過300家。沃爾瑪一些老店的銷售增長，一直是零售行業(yè)的一個主要測量標(biāo)準(zhǔn)，10年以來第一次跑到了Target等競爭對手的后面。

但迎合高層次消費者的戰(zhàn)略沒有起作用，至少現(xiàn)在還沒有。

雖然仍然有這樣的野心，但沃爾瑪決定放緩腳步，因為沃爾瑪希望能夠理智地、一步一步向前發(fā)展。而現(xiàn)在他會把更多的注意力放在現(xiàn)有消費者身上。

從現(xiàn)在開始，沃爾瑪所有的產(chǎn)品購買都會按照3種類型消費者的特點來做出決定，因為在沃爾瑪看來，這3類消費者正代表了公司業(yè)務(wù)客戶的主體。這些消費者有哪些共同特點呢？他們都希望交易成功，但他們需要的并不是便宜的產(chǎn)品。事實上，他們都比較看重如摩托羅拉和三星之類的品牌產(chǎn)品。

弗蘭明同時認(rèn)為，對消費者來說最強(qiáng)有力的誘惑還是低價。“低價正是人們到沃爾瑪購物的原因，也是為什么在停車場會停有寶馬車的原因。過去，我們太注重低價了，但新的問題是究竟應(yīng)該是針對什么產(chǎn)品的低價？消費者真正需要的是品牌的保證。”在2007年的首要任務(wù)，是必須改善購買和營銷環(huán)節(jié)。

因此，沃爾瑪打算組織一個團(tuán)隊，每個團(tuán)隊都有一個營銷高管和一個采購高管，他們一起負(fù)責(zé)為這些消費者解決他們關(guān)心的所謂五大拳頭產(chǎn)品——食品，娛樂，服裝，家居用品和醫(yī)藥。以沃爾瑪?shù)碾娮赢a(chǎn)品部門為例，他們的銷售業(yè)績有了提高，但依靠的并不僅僅是最低的價格，而是提供一些全國聞名的品牌，像索尼的平板電視。但僅僅在每個部門有一兩種品牌產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，沃爾瑪需要在每一種產(chǎn)品類別中建立起一種品牌信譽度，這樣當(dāng)消費者想到要購買產(chǎn)品時，會想到沃爾瑪而不是Best Buy或Home Depot。

同時，沃爾瑪已經(jīng)開始重新打造其已經(jīng)老化的店面，適度地偏離了原來單一的低價策略，在曼哈頓開設(shè)了一個設(shè)計室，展示時尚秀和在《Vogue》等時尚雜志上購買廣告以做宣傳；開始改變過去限制員工時間的方法，在最忙碌的時間段仍然支持為消費者服務(wù)。

奎恩說，沃爾瑪2007年的營銷工作會更加一致、連貫。他也指出，2006年的實踐是很好的經(jīng)驗，告訴他們什么東西是有效的，什么是無效的。而沃爾瑪美國部門負(fù)責(zé)人也是信心十足地認(rèn)為，經(jīng)過一年時間的艱苦努力，店面革新和新的時間安排系統(tǒng)的啟動，2007年會是一個豐收年。

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